如何防止經銷商通路崩盤

前些年我在一家化妝品公司山東分公司負責時，曾親歷過一次經銷商的崩盤大逃亡。這個叫AD洗化公司的經銷商，洗化生意的銷售規模在濟南做得有些名氣，擁有自己的兩個直營洗化超市，其他經銷網絡遍布濟南市及其他一些城市。就在大家都認為他做得風光紅火的時候，他卻意外地崩盤逃亡了。他非常陰損地將崩盤大逃亡的時間選在了國慶節節日銷售高峰期間。記得那是4號的日子。那次有許多廠家被套牢了，損失慘重。好在我們平時對銷售人員的終端行動管理工作和客戶貨款預警管理等工作做得相對細致扎實一些，我們是遭受損失最小的一個公司，僅僅損失了國慶放假期間3天的銷售應收貨款(這些應收貨款用幾個貨架抵了)。

其實，我們日常銷售管理主要靠三個方面一靠銷售人員的終端行動管理系統工作做基礎，二靠銷售經理的出貨再控制為根本，三靠建立客戶銷售及貨款預警管理機制做支撐。這三環環環相扣，直扣經銷商命脈。銷售人員的終端行動管理

只攻不守如同戰場上沒有穩定的據點，因此，我們在終端營銷中，注重“攻守兼備”，將20％的工作用于客戶創建開發上，80％的工作用于客戶的維護管理上，在專人管理原則、巡訪管理原則、報告管理原則的前提下推行和完善終端行動管理系統工作。

終端行動管理管什么，首先是終端業務人員每天是否按計劃去拜訪客戶，其次是拜訪的質量和效果如可。

根據我們的經驗，終端行動管理系統是由工作量量化分配的制定、調整及對完成質量的督察構成的。工作量量化分配制定應從客戶分類、客戶數量、月度巡訪率／次、單店耗時結合訪問目的來量化分配工作量，同時要根據市場變化和需要來適當調整原來的量化分配計劃，然后按每人每天所做的每一件事、每個計劃執行的每個結果進行督察管理。

有了這些規范的、標準的行動管理動作還不夠，還要在這個過程中培養和提高銷售人員察言觀色的本領，讓他們能夠看清楚經銷商崩盤的征兆。比如經銷商在進貨時間、數量、頻率上有明顯的不正常淡季多次進很多貨，或者超出正常銷售量進貨，或常常降價、打折，采用低于成本銷售的行為。此外，銷售人員應該時刻關注客戶的一切異常情況，諸如人事變動、機構變革(這些有可能導致客戶曰后以人員變動為由不確認貨款而賴賬)、經營轉向、場地拆遷等等情況，銷售人員要善于觀察和分析判斷，一有風吹草動，就及時開展跟進工作，防范呆賬、死賬，減少不必要的貨款損失。

特別值得提出的是，銷售人員要隨時關注市場動向，在防止經銷商崩盤的同時．還要防止整個市場崩盤。銷售人員要注意渠道是否熱情減退，渠道留存的貨物是否過多，因為過多的貨物會造成降價和竄貨，會給價格戰留下余地。

銷售經理對發貨速度的控制

呆壞賬多或者說應收賬款多的企業，大都有一個共性，就是終端管理混亂。給客戶發貨都是憑感覺，企業沒有客戶信譽及客戶授信額度的評估、管理體系。銷售經理也沒有動態地對客戶的授信額度、資信狀況進行如實審查、調整，并承擔相應的管理責任。甚至有的企業根本就沒有考慮市場的接受能力與經銷商的能力是否相匹配，沒有對客戶的庫存及出貨速度進行管理。其實 最直接、最有效的控制貨款回籠的手段就是控制發貨的速度。那么，如何利用發貨速度來控制、提高回款率呢，

首先，選擇經銷商一定要慎重，在多大的地區鋪貨一定要事先想清楚。一個經銷商能夠覆蓋的范圍以不會有規模的竄貨為原則，但這一點在銷售初期往往比較難于判斷，于是，產品的試銷工作就變得非常重要了。設計一個產品試銷期的目的，是對產品銷售初期經銷商表現出來的能力、品行進行謹慎的、有意識的考察，以便得出一個清晰的基本概念(一般來說，有能力的經銷商基本上是負責任的)。

設計和操作產品的試銷工作，簡單地說就是在一定的周期內消化掉一定的產品量的能力。根據經驗，一般在傳播、促銷到位的情況下，45天左右就可以銷售掉第一批鋪貨的60％~70％。在試銷期間，對經銷商的終端運作能力和市場推廣能力、經銷商與終端零售賣場的客情關系、銷售隊伍的銷售能力及素質、經銷商企業的綜合管理能力等，我們基本都能夠看出一些端倪來。如果再細心一些．甚至連經銷商在處理一些具體的銷售事務時所折射出的經營理念和品行也會看出今一二三來。

即便經過考察和試銷，在實際操作中，對待每個經銷商我們仍然要以謹慎為原則。合同簽訂后．一般來說，第一批貨的發出量應該是雙方期望的月度銷售量的一半。這是因為每個產品在進入市場時都有導入期，有個逐步慢熱的過程。這期間如果能夠完成產品導入前雙方“蜜月期”期望值的50％的銷售量，應該算是產品的導入正常。與此同時，廠家應該讓銷售人員在一定的時間內清點經銷商的貨物庫存數，計算出本產品的出貨量及出貨速度(這一點在有應收款的經銷商處，一定要事先約定清楚)。另外．結合銷售代表平時對經銷商貨物流向的觀察和銷售代表的終端走訪跑位所獲得的情況，自然就容易得出一個較科學的結論。優秀的銷售人員同時還會用心留意對方同類產品的庫存數，以及競爭對手的供貨能力。獲得這些數據需要一些經驗和知識技巧，需要圓通的人際關系做支撐。

客戶銷售及貨款預警管理

第一批貨發出后，終端維護人員應盡快按計劃進行終端宣傳推廣工作。有些產品會出現剛上市時熱銷，但一段時間后卻銷聲匿跡的奇怪景象。一方面這與企業銷售環節不夠緊密有關，與經銷商的經營能力和營銷水平不高有關．所以我們的銷售代表和區域銷售經理，甚至廠方的高層營銷管理人員在雙方合作開始時，就要和經銷商詳細地研究和討論市場宣傳推廣工作的具體操作問題．這是對雙方負責任的做法．另一方面，這種情況與某些經銷商的短期經營理念和爆炒品牌、快速套現的“殺雞取卵”手法有關，他們惡意地透支市場，人為地縮短產品的生命周期，這就需要我們的銷售人員終端工作要做得細致扎實，嚴格要求經銷商按銷售進度組織進貨和銷售，盡可能地控制銷售形勢和局面。

一般情況下，終端管理人員盯得比較緊的話，在第二批貨物發出以前，第一批貨的回款就應該回來(每個企業的具體情況可能會有一些差異，但即使有安全庫存——一般3個月內是不會給經銷商授信的，至少也會回來一大部分)。這時如果出現了問題，銷商的誠意及真實意圖則值得懷疑，這時緊急剎車，一切都還來得及處理。

如果一切正常，第二批貨的發出自然應該多一些，但是不能超過一個月的總銷量。最理想的狀況是按月度銷量發貨。當然這得兼顧銷量與運費的關系。通過連續兩次的合作與碰撞，經銷商貨物的消化速度基本上可以估算清楚了 (當然．為了應付旺季熱銷的問題，或許有可能要提供2～3個月的貨物量周轉，但這只能偶然為之，決不能成為常例)。那么 在控制發貨速度。發貨量和物流配送成本之間如何平衡把握呢，首先是廠家要在企業建立一個信息反饋系統和反饋機制，利用這個系統和機制與經銷商共同收集市場信息，做到和經銷商資源共享共用，然后推行JIT適時管理技術，做到多品種、小批量、多頻次的發貨與銷售。

在銷售及貨款的預警管理中，控制發貨的速度是一項具有高度技巧的工作，許多銷售經理對這項工作雖十分嫻熟，但并不習慣記錄每筆發貨、回款的情況。作為終端管理者一定要養成一個好習慣，記錄銷售過程．即建立客戶檔案，將銷售的報告系統建立起來。做到了這一點．經銷商崩盤的問題解決起來也就不難了。