外刊介紹

全球性品牌的優勢《斯隆管理評論》（Sloan Management Review）2003，第44卷，第三號

2003年1月的《國際商業研究》雜志上名為《品牌全球性如何創造品牌價值》的一篇論文指出，與高品質相關聯的品牌能對顧客產生最大的沖擊力。該論文作者測量了在美國和韓國市場，以分析品牌“全球性”如何影響顧客的購買傾向。聯合作者荷蘭提耳保大學的市場營銷和國際營銷學教授Jan－Benedict E.M.對這一研究作了如下總結：如果品牌被認為是全球性的，它將在顧客心目中創造價值。這一價值創造大部分是因為顧客認為全球性意味著高品質。

另一位作者密歇根商學院營銷學教授Rajeev Batra，S.S.Kresge認為：聲譽只是暫時的，當全球性品牌被認為是新穎的，它就會擁有高聲譽，但是當這種新奇性消失的時候，品牌的聲譽就會下降。此外，品牌聲譽只是某部分細分市場——如年輕人——所青睞的，對于大眾市場則不那么重要。

作者借此指出，商家應該明白，全球性品牌受市場青睞，并不只是簡單地因為它是全球性品牌，而是因為品牌的全球性暗含著其他特性，比如品質和聲譽。論文的第三位作者，夏威夷大學營銷學教授Dana L.Alden說，雖然產品在全世界都可以買到可能意味著品質，但是這種聯系并不是自動的。能夠在全球市場獲得成功的品牌應該具有更高的品質，同時也需要更多的努力。

研究人員同時發現，一些有種族中心主義思想的顧客會因為品牌的國際性而回避這些品牌。在某個特定市場有多少這種顧客視國家不同而不同，并取決于產品類別，比如食物會比高技術耐用品和個人護理產品更容易受這種傾向的影響。

但在某種程度上，高品質也會減輕這種種族性的影響。例如法國的食品行業具有恨強的種族性，Jose Bove因為在1999年砸了麥當勞而被視為民族英雄。但是麥當勞在法國依然保持了強勁的銷售。這是因為很多法國人承認麥當勞的品質而喜歡它，盡管他們對麥當勞的國際定位感到不適。

Alden認為，隨著全球性品牌在不同地方都視為一種全球性的消費文化，品牌的全球性會對顧客的購買意向產生更直接的影響。那樣的話，即使人們不把全球性品牌、高品質和聲譽聯系在一起，它依然能獲得某種優勢。

企業領導人新IT觀《總經理》（Chief Executive）2003年，第189期

眾所周知，由于信息技術的花費巨大，很多首席財務官感到他們在上個世紀90年代的信息技術熱中耗盡了體力，他們現在對于花費在信息技術上的每分錢都精打細算，要求更高的回報率。他們現在會問首席信息官諸如“我們能在什么時候得到什么回報”等尖銳的問題。

但即使在這樣艱苦的環境下，信息技術產業仍然有一絲復蘇的曙光，因為我依然可以看到信息技術方面的投資會走向何方，組織在信息技術方面花費的變化。

目前在信息技術方面投資的變化有三個方面。第一是合并，這意味著減少冗余和浪費。第二是標準化，這主要通過在每個技術層次選擇一兩個供應商來實現簡化。當然，標準化并不等于單一外包，因為單一外包會使過多的權力和控制掌握在信息技術供應商手中。標準化只是將有效的供應商納入以補充內部信息技術的不足，并保持權力的平衡。第三是自動化。這是指通過軟件實現自動處理，從而提高效率，最終的結果是提高服務水平并獲得更高的收益和利潤。

這種態勢估計會貫穿整個2003年，沒有任何一個CEO、CFO或者CIO愿意就信息技術本身而談論信息技術，因為在他們看來，沒有“信息技術項目”概念，只有技術支持下的商業項目。

從某種意義上說，我們看到技術功能被“植入”業務單元，就像美國媒體被“植入”伊拉克戰爭一樣。該文作者交談過的一些大公司的領導現在認為信息技術是他們的僅次于人的第二重要的資產，就像他們保留和吸引員工一樣，他們正以極大的興趣投入時間和精力來理解技術和通過技術來提高服務，現在這已經不在僅僅是CIO的職責了。

雖不能說所有的CEO都在忙于技術。但是現在每年將技術決策視為自己工作職責一部分的CEO數量正在增加。

通用汽車CEO的角色體驗《總經理》（Chief Executive）2003年，第189期

通用汽車現任CEO兼總裁Rick Wagoner雖是一個掌管1870億美金公司的大人物，但仍然像普通人那樣平易，他已經年過50，問他感覺如何時，他說道：我覺得好像最近才剛剛開始。攝影師開玩笑說他是一個只有兩個員工的CEO時，他說道：“我敢打賭你對你的公司比我更有控制力。”

但是更重要的是他所扮演角色的感覺，這應給所有的CEO產生良好的啟發。當得知他愛好籃球時，問他是否把自己的管理風格比作一個擁有明星球員的教練，“我并不同意這種說法，”他說：“我喜歡玩，我喜歡參與進去，因為我認為如果離它太遠你就會沒有感覺。你必須理解它”。他更愿意把自己比作“運動員－教練”。

他是這樣描述汽車業的競爭者的——這是接力賽，奔跑者越來越快。他希望他的工廠趕上豐田北美公司的效率水平。他希望卡迪拉克能打敗奔馳和寶馬，CTS系統正在幫助卡迪拉克因每單位產品的問題減少而上升到市場份額的第二位。

Wagoner來年面臨的挑戰是保持他的重點，并和他的團隊與市場連接緊密，因為他深知當自己的辦公室高高在上時，就很容易陷入CEO陷阱。

管理遠程辦公要點《美國商業評論》（American Business Review）2003年，第21卷，第一號

遠程辦公日漸成為一種首選的辦公手段。通過遠程辦公可以獲得的好處包括：1.計劃彈性和地點彈性；2.提高員工滿意度；3.吸引和保留員工；4.提高生產率；5.削減成本；6.社會利益。這些利益往往是潛在的，只有在以下問題得到完全解決之后才能得到充分的顯現：1.工作性質；2.公司文化；3.員工的選擇；4.提供必要的基礎設施；5.法律方面的考慮；6.克服對遠程辦公的抵制；7.監控和績效考核；8.員工獨立和溝通。

管理團化跨國化《總經理》（Chief Executive）2003年，第189期

對于一個跨國公司是否能取得成功最好的衡量指標，也許就是公司高層領導的國籍和國際經驗，因為一個沒有海外生活和工作經歷的管理團隊不論多么聰明、機敏，都無法在跨國環境下保持敏捷和獲得合伙人、投資人、員工和政府官員的信任。

近年來，美國公司中遷居海外的員工數量變化顯著。過去5年中，北美公司在海外工作的本籍員工數量增加了39%。同時，美國公司中外籍員工的數量也穩步增加。寶潔公司，在5年前33名高層經理中就有39%出生在美國以外的國家，這一數字可能在未來5年內超過50%。因為該公司希望，員工的差異化最終能像它的收入來源一樣——三分之一來自美國，三分之二來自其他國家。

當然回應顧客所在國家并不是構建跨國領導團隊的惟一理由。美國鋁公司就是一家收入主要來源于美國的公司，但是它56%的高層管理職位給了非美國國籍的員工， CEO則是來自巴西的Alain Belda。

希望組織一個跨國管理團隊的CEO必須對此做出深思熟慮的行動——不但要集合個體，還要創造一種培育和保持這些領導人的公司系統。希望在職場中穩步青云的傳統經理們會越來越感受到那些具有更多跨國經驗的同事的威脅。