寶供的物流之道

作為中國國內第一家注冊成立的物流企業集團，寶供物流在業界被冠上了這樣幾個“第一”：

第一個在中國運用現代物流的理念為客戶提供全程物流服務；

第一個在中國建立覆蓋全國的物流運作網；

第一個在中國建立基于Internet/Intranet的物流信息系統；

第一個在中國創立物流企業集團......

魯迅先生曾經說過：“這世上本沒有路，走的人多了便成了路?！睂毠┑某砷L經歷就是從腳下還是一片“雜草叢生”的土地開始的。

從寶潔的學生做起

劉武是寶供物流的創始人。不知道是不是天生就該是做物流這行的，很巧的是，劉武的名字反過來念正好是“物流”的諧音（武劉）。1992年，他承包了廣州的一個鐵路貨物轉運站，開始了跑運輸的行當。1994年，美國寶潔公司進入中國市場，并在廣東地區建立了大型生產基地。對于剛剛進入中國市場的寶潔公司來講，產品能否及時、快速地運送到全國各地，是其能否快速搶占中國市場的一個重要環節，她把目光投向了劉武經營的民營儲運企業，給了劉武事業生涯里最大一個契機。

被寶潔這樣的一個大客戶看上，使當時還處在個體戶形態的劉武頗感緊張。直到后來他描述自己的第一單生意，還歷歷在目：“發了4個集裝箱，通過鐵路從廣州發到上?！薄！霸谡麄€發運過程中，我們是好像是在照料小孩一樣，對寶潔的貨物真是呵護倍至?！睘榱吮ＷC這次運輸的質量，劉武將集裝箱送上火車以后，馬上乘飛機去了上海，一方面現場‘督戰’；另一方面考察各個環節，拿到第一手資料，避免以后再出現類似問題。

付出的努力沒有白費，劉武在寶潔這次“考試”中得了高分。盡管由于這單生意成本太高而并不賺錢，但它卻為劉武承包的轉運站帶來了越來越多讓同行“眼紅”的單子。寶潔從此開始陸陸續續地給劉武加大業務量，甚至一度把自己所有的鐵路貨運業務全部交給了劉武的寶供儲運。

“那時候我在頭腦中就有了這樣一個想法，”劉武說，“傳統的運作方法必須改變，我必須要知道客戶需要一些什么，然后想辦法去滿足他。否則人家又何必來找你一個小公司呢？”就是這樣“客戶需求至上”的想法讓劉武很快就注冊成立了廣州寶供儲運有限公司。

寶供儲運剛剛成立的時候規模很小，倉庫和車隊都是租的，而且只有寶潔這么一家客戶，只能圍繞著寶潔來設計自己的業務流程和發展方向。用劉武的話說，便是先做寶潔的學生。

為了更好地滿足寶潔的要求，劉武考慮了很多：鐵路運輸為寶潔節省了成本，但運輸環節多，時間不可靠，再加上一些裝卸、運輸過程中的野蠻作業，殘損率比較高；另外，傳統的儲運公司讓客戶覺得很麻煩，貨到了以后，還要委托另外一個供應商來提貨，或者派自己的人去提貨，而一旦出現短少、破損，或者提貨不及時等問題時，往往就會造成互相扯皮的現象。

有了問題便要解決。在寶潔的啟發下，劉武決定要在全國建立一個運作的網絡，以保證貨物都是按照同樣的操作方法、同樣的模式和標準來運作，而且這樣在公司內部信息溝通、協調起來也會比較方便。在寶供儲運成立后的兩個月里，劉武以北京、上海、廣州等城市為中心構建全國性的運作網絡體系，開始規?；?、網絡化經營。由寶供承運的貨物到達目的地后，將仍然是由受過專門統一培訓的寶供儲運的人來接貨、卸貨、運貨，為寶潔公司提供門到門的“一條龍”服務。

從不知道物流為何物時便開始作物流的劉武，穩穩的走出了自己公司發展的第一步。

“信息技術是我制勝法寶”

在被問到寶供物流發展壯大的最成功因素時，劉武總是歸功于信息技術的應用。恰恰是信息技術的全面應用，使寶供步入良性循環的軌道。

有了寶潔這樣一位大客戶，生計是不用發愁了，但劉武并沒有因此停下發展的腳步?！澳顷囎游覀兊臉I務量發展很快，全國已經有將近30萬平方米的倉庫，每天的發運量也非常大。我和運營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是按照人家的要求在多少個鐘頭之內發運出去，到達目的地的時間，破損是不是在控制范圍之內，有沒有及時把貨送到倉庫去，簽收情況又是怎么樣等等，這實在是太麻煩，效率太低了。另外，我想通過數據分析來了解哪些方面還需要改進或者提高，但當時很難找到充足的數據。時間長了非出事不可。”

這便是低水平業務流程不能適應公司業務發展壯大的表現，劉武的擔心并非多余。盡管寶供早在1996年便建立了一套基于DOS平臺的用電話線連接的內部網絡，以便在全國范圍內的分公司之間傳遞一些信息，但在實際運作過程中，這種通訊方式效率低成本高。例如，總公司在與成都分公司通過計算機聯系的時候，往往由于電話線路緊張而失敗；另外操作復雜，穩定性差，長途電話成本高以及與客戶沒有“接口”等。

一個單子劉武可以自己去跟蹤，現在一天可能有上百的張單子，這個問題靠人力已經是很難解決了。實際上，寶潔對這個問題的反映最是敏感。經過一年左右相對的“蜜月”期之后，寶潔對寶供儲運的意見越來越大。幾次向劉武投訴，批評寶供不能提供及時準確的貨運信息，進而指出經他們統計，發現某地的到貨時間不準時，破損率也有上升。劉武一時摸不著頭腦，因為從他和業務部了解到的情況來看并不存在這樣的問題?？墒且豢磳殱嵲敿毜臄底只肇浻涗?，頓時就傻了眼。原來有些分公司的人員利用“信息瓶頸”瞞天過海，報喜不報憂，費了很大力氣統計上來的信息竟然有不少水分。

這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔憂之外，也使他發現寶潔公司不僅要求提供安全、準確、及時、可靠的儲運服務，還對整個在物流各個環節產生的信息非常關注。比如貨物什么時候發運、用的是哪趟火車、預計何時到貨、貨物情況如何、有無破損、是否已經簽收等等。那么，如果寶供儲運可以突破“信息瓶頸”，能夠實時監控各個儲運環節，同時把這些信息告訴客戶，豈不是一大進步？

可能連劉武自己也沒有意識到，在寶潔的影響下，他的思想已經在一步步的貼近現代物流管理的概念，建立先進的企業信息系統被提上了議事日程。

1997年，劉武率先在國內建立起一套基于Internet/Intranet的物流網絡信息系統，寶供總部、六大分公司、40多個運作點實現內部辦公網絡化、外部業務運作信息化，并實現倉儲、運輸等關鍵物流信息的實時網上跟蹤。信息系統為寶供帶來了一個新的營運模式，由于擺脫了過去傳統的手工操作，通過數據庫網絡、網絡傳遞等計算機輔助手段實現對數據的核對和整理，寶供的營運質量有了很大提高，以前貨物從廣州到北京需要15天，現在只要10天，在時間的可靠性方面，原來鐵路能達到90%就不錯了，而現在在95%以上，公路甚至可以達到99%以上。而這些主要操作全部由分公司完成，總公司業務部只負責監控，這在以前是不可想象的事。

更重要的是，系統開發了自動報表系統的生成，寶供通過將運輸查詢功能授權開放給客戶，實現了運作信息與客戶共享。這個新的“賣點”，為寶供吸引了許多新的客戶，飛利浦是最典型的一個。一向與精益求精著稱的飛利浦，自身信息建設已經很是完備，但與儲運公司合作時，卻發揮不上。飛利浦常常要求合作公司一周傳真一次，一月報告一次，但僅僅是連這些簡單的要求也不能實現，因此，自己的庫存量有多少，進了多少貨，出了多少貨，飛利浦全然不知。當其物流部門負責人知道這套系統時，很快找到了寶供，兩個月后，劉武與飛利浦談判時只用了三天就拿下了這個長期大單?，F在飛利浦把業務交給寶供，當天就可以知道前一天所有的庫存情況了。

經過幾年時間的摸爬滾打，發展到今天的寶供，已經從只有寶潔一個客戶變成了擁有四十五個客戶，從四個分公司變成了在全國三十一個城市都設有運作點的大型第三方物流公司。

新角色的轉換？

2002年8月6日，劉武偕IBM有關負責人共同宣布寶供將與IBM合作，為企業提供供應鏈一體化解決方案，標志著寶供開始由第三方物流企業向供應鏈服務商進行戰略轉型。

作為國內較為成功的第三方物流企業，寶供在短期內似乎并無利潤之憂。然而物流行業的整體利潤正日趨攤薄卻是不爭的事實。隨著傳統行業的競爭日趨激烈，這些企業為獲得競爭優勢而紛紛在壓縮成本方面下功夫，而儲運成本在很多時候成了改造的首要目標。

劉武表示，為了確保轉型，寶供目前主要采取了三個方面的措施：一是對運作資源進行整合，寶供已投資在廣州、上海、蘇州、合肥等地建設大型的物流基地；二是加強信息技術，目前寶供正在開發倉庫管理系統，并準備實施ERP系統；三是提高人員素質，邀請專家加盟，充實物流規劃方面的人員，并實施其用于加深員工對供應鏈認識的人員培訓計劃———“北極星計劃”。

“這說明寶供不再滿足于只是充當企業物流規劃執行者的角色，進而想成為企業物流規劃的參與者甚至是主要的制定者?！蓖ㄋ滓稽c的說，“就是寶供以前主要靠儲運業務賺錢，以后則主要靠供應鏈解決方案來賺錢了?！?/p>

編輯/陳亞南

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