新權(quán)力結(jié)構(gòu)：亞洲需要自己的跨國(guó)公司嗎？

安然垮臺(tái)之后，一個(gè)問(wèn)題開(kāi)始被不斷提出：亞洲家族公司傳統(tǒng)的管理方式會(huì)使它們?nèi)旧习踩皇降酿蠹矄幔咳欢幸饬x的問(wèn)題是，這種略顯隨意的管理結(jié)構(gòu)——它幾乎排斥一切外來(lái)者——是否在一個(gè)日益全球化、市場(chǎng)多元、公司紛紛向全球擴(kuò)張的時(shí)代阻礙了亞洲公司的發(fā)展。對(duì)于這一問(wèn)題的答案將決定一個(gè)地區(qū)是否能產(chǎn)生真正意義上的世界級(jí)跨國(guó)公司，或者甚至是否應(yīng)該做這樣的努力。

亞洲的非正式管理方式在過(guò)去幾乎一帆風(fēng)順。那時(shí)，這一地區(qū)的企業(yè)是在當(dāng)?shù)赝瓿伤鼈兇蟛糠值漠a(chǎn)品制造的，而銷(xiāo)售也主要集中在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和有限的西方——主要是美國(guó)——市場(chǎng)。復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)在那時(shí)顯得毫無(wú)必要，

傳統(tǒng)的管理模式因而得以延續(xù)下來(lái)。這種模式的特點(diǎn)體現(xiàn)為管理者事必躬親的集權(quán)管理和執(zhí)行者沒(méi)有明確的分工。一個(gè)雇員常常在公司內(nèi)擔(dān)任多種角色，這與西方公司中嚴(yán)格的專(zhuān)業(yè)化形成了鮮明的對(duì)比。

這一模式所產(chǎn)生出的管理風(fēng)格常常是隨意的，大衛(wèi)·韋伯和Jang Ha Sung的研究表明，這種風(fēng)格對(duì)小股東的利益是有害的。他們揭露了香港和韓國(guó)公司中那些不擇手段的行為，并呼吁對(duì)公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革。

現(xiàn)在，隨著北美經(jīng)濟(jì)的下滑，亞洲的大公司開(kāi)始被迫向新的市場(chǎng)分化，于是，非正式管理模式的問(wèn)題便開(kāi)始顯露出來(lái)。比如，把目光越來(lái)越多地轉(zhuǎn)向大陸的臺(tái)灣公司的所有者-經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)他們無(wú)法在臺(tái)北和上海同時(shí)管理公司的業(yè)務(wù)。而向歐洲、日本甚至中國(guó)擴(kuò)張以圖減少對(duì)美國(guó)市場(chǎng)依賴的印度軟件公司也存在著同樣的問(wèn)題，它們中的一些人甚至希望在所有的主要市場(chǎng)建立軟件研發(fā)中心。這一切都說(shuō)明，空間上的距離使得在家庭成員和創(chuàng)始人的小圈子之上建立更廣泛的信任與合作的必要性更加突出了。

在亞洲經(jīng)濟(jì)變得日益復(fù)雜多元的同時(shí)，它的管理模式幾乎仍然停留在完全的亞洲風(fēng)格之中。在臺(tái)積電、和記黃埔和印度的信息系統(tǒng)技術(shù)公司的高級(jí)管理層中的確也有來(lái)自西方的管理人員，但他們只是少數(shù)的例外。在大多數(shù)的亞洲公司中，真正的權(quán)力結(jié)構(gòu)仍然牢牢地植根于一些非商業(yè)的權(quán)力關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：家庭、種姓制度、地方性、語(yǔ)言以及其他關(guān)系。這些網(wǎng)絡(luò)在表面上與公司的正式組織結(jié)構(gòu)并存，但實(shí)際上卻常常是顛覆后者，這就像前蘇聯(lián)企業(yè)中特有的那種狀況:共產(chǎn)黨官員在企業(yè)中常常名義上與企業(yè)管理者共同掌權(quán)，而實(shí)際上卻控制著企業(yè)管理者。

對(duì)全球抱有雄心的公司需要一種更為多元的管理。社會(huì)學(xué)家理查德·塞內(nèi)特曾就這一觀點(diǎn)有精彩的論述。塞內(nèi)特認(rèn)為，道德、政治或者社會(huì)沖突對(duì)于個(gè)人、組織和整個(gè)社會(huì)都是有可能產(chǎn)生正面影響的。他建議城市規(guī)劃方案應(yīng)當(dāng)有目的地將具有不同社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景和族群文化背景的團(tuán)體并置于一處——這種思路已經(jīng)在新加坡的公共住宅項(xiàng)目中得到了實(shí)踐。這一實(shí)踐的意義在于，盡管人們可能更愿意呆在自己所認(rèn)同的群體里面，但是面對(duì)其他人群和價(jià)值體系的挑戰(zhàn)具有顯著的重要性——這一點(diǎn)對(duì)于眾多管理模式純?nèi)槐镜鼗膩喼薰緛?lái)說(shuō)同樣重要。

但是，更為國(guó)際化的管理所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也許不是所有亞洲公司都樂(lè)于承受的。比如，我們想象一下，假如導(dǎo)致安然崩潰的問(wèn)題出現(xiàn)在了一家正在考慮將高級(jí)管理層多元化的亞洲公司，而這時(shí)它的管理團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了Sherron Watkins那樣的告密者——這家亞洲公司會(huì)有怎樣的反應(yīng)？難道一個(gè)內(nèi)部人士不比一個(gè)外來(lái)者——尤其是一個(gè)西方的外來(lái)者——更可靠嗎？如果是這樣，為什么還要雇用一個(gè)外來(lái)者呢？

在所有那些關(guān)于亞洲打造自己跨國(guó)公司的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的議論之下，真正成功的例子除了在日本之外還很鮮見(jiàn)。和記黃埔、三星和臺(tái)積電幾乎是可以想到的僅有幾家。另一些公司——比如宏基——的努力最終失敗了。

在某些國(guó)家，比如印度，人口的構(gòu)成更為多元，英語(yǔ)的使用也更為普遍，因而跨國(guó)公司的出現(xiàn)也更為可能 。軟件服務(wù)公司如Wipro和信息系統(tǒng)技術(shù)公司，以及Tata咨詢公司，都可能成為未來(lái)的跨國(guó)公司。但是，亞洲有限而分散的市場(chǎng)使亞洲公司發(fā)展全球性品牌成為一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。拜其相對(duì)繁榮的本地市場(chǎng)所賜，三星幾乎是唯一做到了這一點(diǎn)的公司，而中國(guó)的海爾和臺(tái)灣的奇安特也正在做這樣的努力。

對(duì)于大多數(shù)的亞洲公司來(lái)說(shuō)，試圖超越已經(jīng)經(jīng)受檢驗(yàn)的本地市場(chǎng)和服務(wù)于美國(guó)市場(chǎng)的角色不僅是困難的，而且可能是不經(jīng)濟(jì)的。北美經(jīng)濟(jì)的不景氣和本地市場(chǎng)的某些變化可能對(duì)已有的模式構(gòu)成了沖擊，但總的來(lái)說(shuō)它仍然有效。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，眼下的衰退是一個(gè)周期性的事件，而不是觸發(fā)結(jié)構(gòu)改革的動(dòng)因。

擴(kuò)張而成為跨國(guó)公司需要引進(jìn)新鮮血液、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和打造新的制度結(jié)構(gòu)——這些都是亞洲公司一直以來(lái)不愿付出的努力。現(xiàn)在推動(dòng)它們做出嘗試的雄心，也許很快就被認(rèn)為不過(guò)是對(duì)周期性波動(dòng)的過(guò)度反應(yīng)，并且在美國(guó)經(jīng)濟(jì)一旦復(fù)蘇之后被迅速忘卻。在早期的增長(zhǎng)產(chǎn)生的地方，以及選擇細(xì)分的市場(chǎng)中，仍然有充分的新增長(zhǎng)空間。

改變自己可能意味者減少眼前的收益。也許本沒(méi)有必要將紅旗插遍全球。