把成本放在顯微鏡下

萬科如何將每平米實際成本與目標成本的誤差從上百元縮減到30元以內

如果沒有經歷1999年那次大規模的業務調整——從多元化經營轉向以中高檔民宅開發為主的房地產專營，萬科的財務負責人王文金也不會感到當時財務軟件的局限。

當時，人們熱衷于談論地產業的風光，很容易忘記這是個產業鏈縱深、流程復雜的行業，成本管理牽扯到置地、設計、施工、市場、銷售、物業等多個環節，從投入到首期產品計算利潤，單個項目的開發周期一般需兩三年的時間，投資地域的擴大和開發面積的劇增令成本的構成更加多樣化。

因為啟用金蝶的財務管理軟件已有兩年，所以萬科希望金蝶開發一個相應的成本管理軟件，以通過IT技術和管理手段對成本進行嚴密的控制。

目前，這套名為K/3成本管理系統的軟件已開發到第三期，就如同把成本放在顯微鏡下掌握它的動向一樣，萬科分布在14個城市的分公司每天都可以異地實時了解集團的成本和資金動向。萬科今年的計劃開發面積擴大為150萬平米，比去年遞增30％，但信息遠程的快捷傳輸使工作變得簡易，每平米實際成本與目標成本的誤差從上百元縮減到30元以內。

這個案例被形容為“量身定做”，該項目的參與者金蝶公司工程師羅建音更愿意稱這個還在延續的開發過程為“客戶驅動”：“很多靈感都是根據萬科財務操作人員的意見提出的。”

確認實時動態成本

具體來說，王文金當年主張開發成本管理軟件的原因有三個：首先，財務軟件是事后記錄的過程，無法滿足動態成本的要求；第二，財務軟件不能展現成本的明細構成，大量合同的已付金額、支付時間，工程、造價結算部門都要做記錄，重復的工作降低了效率；第三，財務軟件不能成為不同部門查詢新成本數據的公共平臺。

這些不足推動了K/3成本管理系統軟件歷時四年的更新，最關鍵之處在于：從成本管理的角度，萬科需要即時反應目標成本和動態成本的差異。

在王文金看來，目標成本管理非常重要。所謂目標成本管理，指的是產品方案基本完成、在施工之前預先定下成本目標，將其當成一個有效的管理手段：現實發生的成本要盡力與之相符，管理者需要系統、動態、及時地對成本進行全程監控，在出現超付或未付差異的時候立即在其它地方找到彌補和調整的空間，成本失控將導致利潤難以估算。

為此，整個系統的核心圍繞對合同進行動態管理展開：首先劃分已開發成本和待開發成本，一個項目剛開發時的較小的已開發成本到完全竣工后待開發成本較小的狀態，二者彼此消長的過程體現了開發進度的加深；已發生成本中分為合同性成本和非合同性成本，而前者又可進而分為未結算成本和已結算成本，未結算成本指合同正在執行當中，沒有定案。顯然這是個包括成本、預算、合同、變更簽證、結算管理等全項目的明晰管理系統。

其中，王文金認為最為重要的是關于“待發生成本預測”的思想：“沒有發生的成本通過一個軟件來做準確的測算，這是不容易的。”目前，該方面的開發還在進行當中。對社會協調相當大的地產業來說，對待開發成本的預測與核算是掌握成本控制時機和空間的關鍵。

系統開發的逐步推進來自于萬科和金蝶的密切合作，一方從成本管理實踐中提煉思路，另一方從技術層面付諸實現。從2000年以來，K/3成本管理軟件不定期更新，隨時根據分公司實際操作，以最快時間收集使用中的問題反饋給金蝶的軟件研發人員，2001年6月的時候，比較正式的版本開始啟用；去年，萬科感受到了明顯差異，每平米的結算誤差大為縮減，而且大幅度地提高了效率。上海萬科在員工人數穩定的情況下，完成了比去年增加一倍的工作量。

共享信息化平臺

目前，代表K3成本管理系統軟件行業適應性高度的是三個“自動”：自動拆分、自動分攤涉及到全項目明晰的要求，而自動對賬功能則是聯結財務系統和成本系統之間的雙向接口，依靠相互引入的數據將成本和財務賬進行比較，馬上識別出異常情況出來，并生成歷史數據庫，以備參考。

縱向集成后的成本信息和財務信息一樣，需要進一步在橫向上建立一個數據平臺，使不同地點、不同部門的管理資料形成信息共享。

金蝶K/3房地產成本管理的解決方案是首先在系統里保存每個分公司的、每個樓盤的數據，每天從十幾個城市發到總部來，公司管理層可實時進行查詢，處理異常情況，比如，將深圳和武漢相同項目比較一下，去掉各地定額差異，就可以調查進一步的原因；同時，對于實際發生的動態成本和目標成本的差異比較，系統提供了進一步追蹤出問題科目的支持。

即時的異地傳輸功能使萬科分布在14個城市的分公司可以同步了解成本構成情況，降低了人員現場了解的差旅費用，每天每個公司把賬目定時傳到總部，成本降低的潛力發揮加強了對財務方面的整體監控。

事實上，以前的萬科也不乏網絡信息化的做法，但由于每個部門都有編碼規則，查找繁瑣，重復性強，在新建的成本信息平臺上，該系統嚴格區分了查詢權和錄入修改權，譬如：簽屬合同工程部獨享錄入權，而其他不同層次的管理者通過統一的查詢權限可即時了解成本信息。可以說，對權限的合理配置實現了這一平臺可操作性。

另外，以成本管理系統為基礎的管理同時涉及資金結算這一重要環節。萬科的資金結算中心軟件通過和總賬系統的接口、在各分公司、結算中心、銀行系統之間起到了聯動的溝通作用。

深化組織職能

在王文金看來，信息乃至公司運作的透明化對上市公司來說非常重要，這一點也是萬科主導推動包括成本管理系統在內的企業信息化進程的原因之一。他認為，透明可以通過信息的公布達成，至于公正：“萬科有句話：一件事能完全放到桌面上公開來說。”

成本管理系統趨動的批量成本信息的直接溝通也促進了公司組織結構的扁平化。1999年以前，和大多數房地產公司一樣，萬科唯一和成本管理相關的部門叫做“預結算部”。該部門的工作是進行合同預算和結算，完成招標，成本管理方面的一些責任仍交于財務部，由于財務部對工程結算不懂行，無法確定成本的節約點在哪里。因此，萬科將預結算部改為成本管理部，王文金回憶：“這可能是導致我們成本管理方面的一次變革”。

具體做法并不是想像中的取消部門或人員變動，而是職責本身的擴大和延伸。最重要的依然是在全公司范圍內樹立成本管理的思想。在上馬成本管理軟件之前，目標成本并沒有完全實行開來，成本管理軟件的研發和試用過程很大意義上也是對目標成本思想的確立。前期的設計、拿地和招標時在成本方面的運作——最終的結果是，公司每個環節的管理都被統攝到了成本管理的主題上去。

這個過程中，萬科發現，能夠跨越地產業漫長產業鏈的部門是財務部門，對一個具有相當規模的公司，成本和利潤幾乎擁有最強的凝聚力。

組建于1998年的IT信息中心擔負著統一管理信息化的功能，當基于網絡的信息應用發展到了業務運作的階段，萬科將IT信息中心移至財務部。通過財務部門對數據的匯聚能力將工程管理、銷售業務、物業管理和資金管理整體協調起來，這其中，成本管理系統軟件是保證公司內部數據流通暢的基礎。