差距在增大

百聯集團（編者注：今年4月底由上海的四家企業：上海一百、華聯集團、友誼集團和物資集團組建的國內最大的商貿流通企業）的組建，無疑是中國本土零售企業做大做強的一個里程碑。這既是對所有參與者過去取得成績的一個完滿句號，也為他們的未來創造了一個前所未有、營造獨特競爭優勢的成長平臺。諸如百聯的中國本土一流零售企業要想在中國蓬勃的市場環境占有一席永久之地，他們面臨的主要挑戰會是什么？

今年初，在經歷了初進中國時的各店鋪擁有充分采購權和2000年底的總部集權后，家樂福再次對采購權做出調整：第一類商品為少數全國談判商品，仍歸以總部商品部為主體的中央采購系統，對于一些全國的重要生意伙伴，比如寶潔，采取全國談判，這樣家樂福才能在批量購買中得到優勢價格。第二類以區域中心市場為主的區域采購系統，主要供給本區域店鋪，基本上全部是國產商品。這部分產品以生鮮類和大部分快速消費品為主。

此舉曾引發了本土零售業老總們對采購權限收放的新一輪討論。零售業在中國的采購和供應商管理應該是中央集權呢還是地區主導？中央集權的話，區域性供應商及品類的管理、優化應如何在流程上予以落實？權限下放到地區或店鋪的話如何實現規模效益及其標準化、規范化操作？

綜合科爾尼近期對中國零售業最佳經營管理實踐分析，我們認為家樂福這一舉措明確顯示中國本土零售業與國外企業在中國的競爭差距在日益增大。家樂福已明顯完成了采購和供應商管理微觀經營行為的細節優化，已能在宏觀層面上收放自如地滿足市場及擴張規模的具體要求；與此形成鮮明對比，中國本土零售企業仍在為微觀操作的不規范、不協調以及流程、結構不合理所綜合形成的問題，苦心焦慮而難以理清頭緒。

圖一所展示的中國零售業本土與海外參與者在價值鏈不同環節上的差距，是科爾尼在2003年第一季度調研分析的一個總結。

以開店為例。在充分利用既有歷史遺留中心商業網點優勢、取得初步市場擴張成功后，中國本土老大零售企業的進一步擴張，正面臨下列主要制約：

第一，歷史遺留店鋪的較低租金和幾近于零的折舊壓力，固然使企業短期效益有所保障；但是過高的機會成本（如果店鋪可以被另作它用），將使企業的低成本擴張模式因缺乏盈利能力持久性而得不到有效資金保障。

第二，國外企業雄厚的資金實力使他們有能力做出10到20年的長期租賃承諾，從而使他們能一方面擁有新開發地區的最優商業網點，同時也能幫助他們得到其國內同行無法企及的租賃條件和優惠租金。

第三，鑒于大部分本土零售企業開店和經營職能在組織內部的被割離，所以店面選址、設計及決策，往往不能綜合客戶定位、品類競爭特點等經營要求；因而造成新店開得越多，與國外競爭對手相對競爭能力、效益差距越大這一“擴張致命”現象。

第四，國內二、三流商業企業對優勢地段、一流客戶不惜代價的追逐及其中長期業務模式的難以為繼，也將會在客觀上為國外企業在中國市場的可持續發展創造有利前提：當這些企業資金周轉不靈時，國外企業對其最佳資產和客戶群，就能從容、廉價地予以兼收并蓄。

同樣，在品類和采購管理方面，中國本土零售業還在為各地區市場需求的差異信息不足、采購指標不統一、規范、供應商綜合考核無從著手等基礎問題焦頭爛額時；國外領先競爭者已完成了本土化品類布局、建立了動態品類反饋和優化機制，并對供應商地區和全國的規模效益管理完善了組織和機制上的落實。根據科爾尼對中國零售業的把握、了解及幫助領先企業營造其競爭優勢的第一手經驗，中國本土零售企業在下列經營、管理細節上與國外競爭者差距在被日益拉開：

品類管理：品類的角色定位、品類和最小存貨單元的盈利能力、消費者和競爭者的分析、品類戰略及策略、品類執行與監控。

供應商管理：供應商篩選、供應商戰略、供應商談判、關系管理、供應商評分卡、市場知識與分析能力。(圖二)

根據科爾尼在中國與全球的經驗，中國本土零售企業改進的空間和潛力巨大。圖二所顯示的在采購/供應商管理及物流管理方面的平均改進可能，將會在不同具體企業有所不同；但目標改進效益根據我們的判斷只應高而不應低。從有效推進中國本土零售企業核心競爭能力提升的可行性角度著眼，我們認為杰出的品類管理、采購和供應商管理以及供應鏈管理能力，將會是這些企業在短、中期內取得競爭優勢的關鍵。這些企業應該具體、細致地設立并分步實現短期的、中期和長期的目標：

第一：短期改進舉措和目標

* 實施速贏措施，針對各項已立項或正在進行的工作落實立竿見影的效益

* 設計中長期的品類、采購、供應商和物流管理的改進方案，并相應明確戰略、組織、流程和信息系統等必要的相關改進

第二：中長期改進舉措和目標

* 全方位實施品類管理、采購/供應商管理和物流管理的最佳實踐

* 設計、實施相關組織、流程和如信息系統等支持系統的各類提升

* 在其它關鍵領域，如投資、門店管理等，根據最佳實踐設計改進措施，并進行試點、落實速贏

中國本土零售企業在今后3到5年能否趕超國外競爭者的關鍵，將會是其管理團隊能力的到位和不斷提升；當然，如何從體制和獎懲體系確保已有關鍵管理資源好鋼用在刀刃上，避免如兼并、合資合作這類激動人心的管理事件誘惑，而集中精力于運營層面核心競爭能力切實營造，將是它們能否在本土市場持久生存的短期必要前提。考慮這些企業營造核心能力的必要性和緊迫性，在近期各類戰略層面和集團公司層面的組織結構討論，將會因其消耗過多一流管理人員時間和精力而有害無益，應予避免。