中國制造ＶＳ日本制造

”日本制造“的恐慌來自那里？”中國威脅論“真實存要嗎？在華日企高管首度正面回應。

平田信正 株式會社（東芝）中國總代表 東芝(中國)有限公司董事長兼總裁

高野彰允 三洋電機(中國)有限公司董事長

GE: 二位身為日本企業在華的代表，你們如何看待“中國威脅論“這種說法？

平田：三十年前世界經濟界有過“日本威脅論”的說法——日本企業曾經扮演過同樣的角色。我認為說一個國家存在威脅不是從戰爭、軍事力量的角度來說，而是從經濟角度來評價這個國家，對這個國家的經濟來說是很榮耀的事情。中國在政策方面的改革，制度上的進步，還有大量優秀的人才，促成了這么好的發展局面。但作為一個企業來說，如果只感到害怕是非常軟弱的表現。對東芝來講，一方面對加入全球經濟奧運會比賽的新成員應該呈歡迎態度，要從根本上認同對方，另一方面，要思考這種情況下該在哪些方面強化和完善自己。但新成員光有強壯體力不行，還必須遵守比賽規則。

高野：最近中國人比較批判這個威脅論，但這里面有個小誤會，在日本，威脅的含義更像是說：如果日本還像老樣子往前走的話，就不行了。比如，1980年代三洋生產的家用電器如收音機等產品在世界上是最多，那時進入中國有質量和價格優勢，現在市場需求量已經非常少了，競爭更為激烈，當時的做法不會再有成效。

目前日本企業的真實處境是：如果把生產放到中國來，日本國內市場就會受到影響，例如現在失業率是5.6%到5.7%，成為牽扯到整個國家的一個問題；相反，如果所有的生產技術都在日本本土內部消化掉，不引進到中國，不但會受到國際輿論的批判，而且因為現在世界已經融合為一個市場，這樣做日本企業將無法在這個世界競爭下去。所謂的威脅論，就是說這種情況很可怕。

GE: 您如何看待中國制造業的進攻，日本企業在這種情況下，會做出什么樣的戰略調整來保持自己的競爭優勢？

高野：我認為日本企業不是輸給中國的企業，而是日本企業自己，拿三洋來說，數碼相機計劃在廣州的東莞生產三百萬臺，這么大的產量我們又希望很多人來買的話，生產就必須拿到中國來，因為中國的勞動力還是很便宜，日本同樣一個工人的工資大約是中國工人的十倍以上，很多日本企業都選擇到中國來，展開合資、合作，進行生產，包括一些高新技術，因此競爭在日本企業之間激烈展開。

我不得不承認中國的制造業非常有競爭力，尤其在生產方面，但主要是對于一般家用電器而言，而對于高科技的東西，還缺乏一些技術，總體來說中國制造業在開發一個新產品方面的能力還比較弱。

相對于中國的制造業現狀來說，比如低成本的大規模生產，日本企業可能是跟不上了，因此我們的做法是把高附加值的技術加入到生產中，把業務重點轉移到這方面，開發那些技術含量更高、利潤更大的產品——如果說中國威脅論對日本制造業有觸動的話，可能最大的轉變在于生產內容方面。

三洋已經轉向中央空調、商務冰箱、半導體、電池等非家用電器方面，事實上三洋在中國的規模比開始大了很多倍，零部件產品已占到三洋在中國生產份額的70%。

三洋的這些決策很快會落實到行動上，我們把大型機器、生產設備搬到中國，來使業務內容進行變化；同時我們希望在中國國內進行更多的銷售，與海爾的合作代表了這方面的努力。

平田：總體來看，中國制造業具有年輕、積極、決策迅速的特點，但加入全球經濟競爭只有強壯的體力不行，因為是一場比賽，必須要遵守一定的規則，這個也很重要。今后需要在發展的過程中進一步積累經驗。

東芝在戰略調整上主要有兩個方面：一個是長期的，另外我們會考慮到中國經濟發展的特殊性。我想中國和世界上其他地區有很大不同，人才的優勢是非常突出的，新生代年輕人有非常上進的心態要向世界看齊，從中長期來看，制造、研發、銷售技能的培訓、經營本地化的問題非常必要。

中國現在有一些購買能力很強、也希望買到世界上最先進的東西的人，而且這部分人為數還不少，如何能最快捷地對應客戶這些消費需求上的變化——我們會在中國進行開發，在中國制造世界級的產品，東芝必須要有這方面的素質。

另外，中國改革開放政策在向一個更完備的方向發展，中國政府會不斷出臺新的政策，對在中國經營的企業來講，我們要在第一時間領會這些新的政策，并在這些原則指導之下，使在中國的39家企業迅速適應新的趨勢。

目前，東芝在中國建立了研究開發、設計、生產、銷售、物流、服務等完備的體制，以便在中國市場取得進一步的發展。

GE: 您認為日本制造業的獨特優勢在于哪些方面？哪些成功之道是中國企業需要學習的？

平田：很多日本企業都是從制造業起家的 ，而歐美的跨國企業有顯著不同，它們是從金融資本開始，還包括傳媒業、信息業。如果你注意一下《財富》世界500強排名，會發現上榜的日企當中，排名前位的企業幾乎都從事制造業。而日本企業從來都是用產品和世界打交道。我覺得就日本國內市場而言，對產品的質量、服務、乃至企業信譽度方面的要求可能在整個世界中是最苛刻的。日本企業在進入國際市場以前，已經在國內市場發展了九十年，因此可以說日企經過了嚴格考驗，已經很成熟了，有了很好的耐力和體力。同時，在海外建立生產基地或進行經營的過程中，把日本的企業文化拿到當地，與當地文化更好融合。比如我擔任東芝國際美國公司西海岸地區事務負責人的時候，總體感覺我們是作為一個美國公司在進行生產活動。這其中，企業固有的經營哲學是非常重要的，我們需要時刻考慮世界、考慮客戶要求。東芝是一個在日本起家的公司，但我們希望東芝是一個國際性企業，無論何時何地都會提供好的產品和服務。

高野：日本企業有非常高的技術，這是其他國家沒辦法學到的東西，現在每一家日本企業都在考慮把最新的東西引進來，這不僅是三洋的做法。另外，拿三洋來講，組織結構是這樣：技術開發本部下屬不同企業集團，接下來是事業部、技術部、開發設計部，企業集團之間有緊密的關系，互相協作，創造出一種綜合性的力量——這對整個日本企業來說都是一個重要的強大因素。

比如其他企業得知三洋要批量制造數碼相機，很多公司都會提供給你含有最新技術的零部件，不僅僅是三洋會得到這些，所有日本企業都一樣，只有跟擁有最新技術的公司進行很好的合作，整個日本企業才會得到更大的成長。除了這類大型企業，很多為大企業提供零部件的中小型企業之間也需保持這種整體性，就象埃及的金字塔一樣。

中國企業如果想變得非常強的話，也需要在協同合作方面進行努力。這不是在短時間內能做到的。我認為這是日本企業強大的一個很重要的原因，可能這是其他很多國家難以做到的。

GE: 您認為從日本制造型企業的跨國發展過程來看，有什么經驗得失值得中國企業借鑒？

平田：首先要承認現在的競爭是世界水平的競爭，對手很多，不同的市場、客戶有不同的需要，要去理解他們的需要和當地的文化歷史: 經濟形勢的變化也要時刻關注，比如金融方面的變化，外匯市場匯率的變動，極端的例子還會涉及到戰爭。

經濟全球化之后，信息量是非常大的，很多東西不再很容易進行預測，需要在龐大信息量的基礎上進行分析、做合理決策。我覺得信息系統的程度越高越精，對于要做判斷的人、他的頭腦和企業經營哲學的要求就更突出。

每天我都要告誡自己：“明天就會有人趕上我們。”作為跨國企業來講，每天都要努力，而且要眼觀六路 耳聽八方，對周圍各個方面的信息都要全方位的掌握。

高野：沒有獨特的世界級技術，會導致失敗。日本企業大約25年前開始進軍海外市場，因為當時家電市場成長迅速，在世界任何地方，都是購買東西的人多而制造的人少，而現在世界家用制造業更趨向買方市場。

作為三洋來說，是日企家電的一個知名品牌，但有過一個失敗經歷，二十年前在我們在非洲有四個工廠，在南美當時有三個工廠，競爭激烈后，到現在一大半的工廠都被迫倒閉，中國等國家也會有便宜的產品進軍美國、非洲。

所以我想強調一點，一個企業必須有自己獨有的東西，才有競爭力，特別是考慮開拓海外市場的時候。

GE: 三洋在日本被稱為制造業的諾亞方舟，對于未來，你們究竟是如何決策的？

高野：很多日本企業的業務結構都會選擇從制造業轉向相關的金融、物流業。對于公司整體事業發展，三洋的井植敏會長有一個說法，他認為一個企業并不是說剛開始是制造業，就永遠是制造業，要想做得更強必須介入其它領域，主動進行戰略調整，始終保持創新。

此后的十年到二十年中，我們的目標是，制造業方面的利潤占總體的60%，物流、營業方面的占20%，作為客戶服務方面的占20%，包括與此相關的金融業務在內。這是作為制造業企業的三洋新的經營模式，我們叫做三洋6：2：2法則。

我記得五、六年前井植會長就這樣說過。1990年代初的時候，日本泡沫經濟一下子破滅，那是個日本企業失去目標的時代，當時金融也非常不穩定，很多公司向海外投資，基本所有日本企業都面臨一個非常困難的時期——如何能夠在這種情況下生存下來，我想井植會長可能在十幾年前的那個時候就開始考慮這個問題了，五、六年前正式提出。

GE: 國外很多人都在呼吁人民幣要重新估值。因為匯率的變動對公司的國際競爭力有很大影響，那么從東芝的經驗出發，你們怎么看這個問題?

平田：日元匯率的變化對日本企業、經濟的影響在日本企業的跨國發展中起了非常重要的作用。對于人民幣匯率問題，作為東芝中國的總代表我的看法是不希望看到人民幣在短期內升值。對人民幣升值的要求最初來自亞洲和日本的一些企業，現在來講歐美企業也提出這一要求。

無論是中日貿易還是中美貿易，中國都維持著順差，只要WTO起作用，各個不同地區不會因為經濟問題陷入敵對狀態，因為經濟全球化不可能只顧自己發展不管他人，這是不現實的。因為人民幣匯率的調整會對全球經濟產生很大影響，我還是希望保持穩定。如果出現變化的話也應該是漸變。

1968年我剛進東芝的時候一美元能換60日元，東芝當時的做法是把好的產品出口；1971年，尼克松總統提出來一美元兌換200日元，一瞬間日元匯率就上升了40%，對于升值的這部分，我們必須把我們的內部成本降低到原來的一半才能維持1960年代末的出口優勢。

日元大幅升值之后，出現了一種想法：既然我們有這么大的貨幣優勢，可以作為資本投入到其他地方，包括海外投資，這一行動始于1985年左右，1980年代中期；還有一段時期一美元能兌換90日元，竟然升值了70%——日元成為強勢貨幣。

從匯率變動的方面講，某種意義上也讓我們不得不走向國際化，日本企業經過這20多年來的變化進行了大規模的海外投資，這些經驗是會對中國企業走向國際市場有一些啟發的。