獨生子女就業族群的管理

目前，我國20—30歲的“獨生子女”正在成為就業隊伍中的新銳。這些新加入者和40-50歲左右的人相比，有鮮明的時代差別。他們具有較強的個性，在家庭中地位優越，一般受過良好的教育，具備較高的文化科學知識。對于人生和工作的態度都很不一樣。如何針對這些人的特點進行管理，是企業面臨的一個重要問題。

類似的問題在美國、日本等發達國家都曾遇到過。美國二次世界大戰后出生的一代，完全在富裕和民主環境下成長，行為作風與以往的年輕人很不一樣。美國專家們形容他們是：個人主義、反組織、反權威、過度自信、隨心所欲、道德感薄弱，而且是最少上教堂的一代。在經濟持續蕭條的日本，一方面企業在裁員，另一方面，20-30歲的年輕人，也有越來越不想進入企業服務的趨勢。根據日本政府的調查，年輕人中持“過一天就快樂一天”生活態度的人的比例相當高，高于追求個人成就和社會貢獻的人的比例。這和日本傳統的社會價值觀大相徑庭。許多日本年輕人不想成為上班族，不愿過緊張、勞累而又不自由的職業生活，只想如何快樂地賺錢。

當這樣的青年一代進入社會，企業應該如何對待?總的來說還是要有的放矢、區別對待。

1.嚴格把握招聘關，過濾掉不適宜的人。企業在招聘過程中，一定要組織二到三次面試。用人部門的主管在面試時可集中詢問專業問題，其他主管則可從面談中，了解對方的價值觀、理想、誠信、合作精神等。之后大家再一起研究，多方面綜合，決定是否聘用。

2.最好將工作職責交代清楚。因為獨生子女族群在優越的環境下長大，他們相當重視自己的權益，最好把各種可能的情況都先行交待清楚。例如必要的加班，額外增加的業務，以及臨時的工作等，以免引起沖突。曾有一位公司主管遇到過這樣一件事，他要求一位年輕的助理送一份文件，助理認為這不是他工作范圍內的事，因此拒絕。最后主管自己去送了文件，并撤換了這位助理。類似這樣的沖突應該有避免的方法。

3.針對過高的期望值，要提早打預防針。在許多公司發現，由于獨生子女從小在優越的環境中成長，因此很容易認為一切都是理所當然。進入企業后也會認為應該很快地晉升到某一個職位，或擔任某種要職，期望值很高，而且缺乏足夠的耐心。據某一外國公司的調查，十幾年前，在公司培訓時，剛進入公司的工程師們在被問到他們希望在5年后達到什么目標時，大多數都回答，希望專業受到重視和肯定。但是，現在同樣的問題問年輕人，大多數會回答，希望三到五年就可以帶領一個團隊。針對這種情況要采取有效的對策。當他們表示想要做某項大計劃時，主管最好就先給他們一個較小的計劃，設定期限，隨時指導并提供意見。這樣，既會增加他們的能力和責任感，又可以使他們受到鍛煉，同時也不會打擊他們的雄心。

4.激發他們對工作的興趣，讓氣氛愉快，會比談理想、使命更管用。對于獨生子女族群來說，公司的氣氛是十分重要的。最好能讓游戲代替工作，鼓勵代替命令。例如，面對一件很重要的工作，不要表情凝重的強調，這件事情做不好后果如何。可以換一種角度，例如說現在有一個很有挑戰性、很有趣的任務，我們一起來研究應該怎么做。這樣從心理上大家接受的速度會更快些。現在越來越多的年輕人對工作的要求，可能樂趣比發展更為重要。良好的氣氛也是一種凝聚力。

5.善用他們的優勢，例如接受信息、流行文化的速度快，運用網絡、通訊等能力較強等。例如，如果是不同年齡層的人要組成一個研究團隊，那么傳統產業部分可以交給年紀較大的人，但是網絡、通訊等領域，可以交給年輕一代去做。

6.不要談太遠的遠景，寧可著重立即可達到的目標。因為年輕人重視自我往往超過對公司的認同，也更重視“活在當下”的價值。如果是私營企業，就更要注意這一點。因為很少會有人愿意跟著老板吃苦，來為公司未來的輝煌拼搏。即使在國有公司，也不應空談理想、奉獻一類的話。因為畢竟時代不同了，人們更重視的是現實。

當然，目前我國勞動力市場中供大于求，許多年輕人找工作很難。在這種情況下，有些公司的主管會認為不愁找不到合適的人。但是，需要注意的是，保持員工隊伍的穩定是十分重要的，保持人才隊伍的穩定更是十分重要的。否則，不但自己會陷入“人員流動”的麻煩之中，企業的長期發展也會受到影響。畢竟大家的時間和精力都是有限的和寶貴的，不應該在可避免的問題上耗費。

（作者單位：沈陽市回民中學、中共遼寧省委黨校）

責任編輯 杜福洲