兼并好還是聯盟好

強強聯手并不總能帶來新的巨人，狼和狽走到一起是好事，而兩只老虎走到一起可能就是悲劇。是上個世紀80年代興起的兼并狂熱消退的時候了，代替它的將是更有效率的戰略聯盟。

研究表明，到2004年，戰略聯盟的價值可能達到全球生產和服務產出市場總值的16%-25%，達到25萬億—40萬億美元，戰略聯盟將超過兼并，成為企業間交易的主流。是上個世紀80年代興起的兼并狂熱消退的時候了，代替它的將是更有效率的戰略聯盟。

“1+1”的問題

在企業的發展戰略中也有個“1+1”的問題，那就是兩個企業兼并后會變得“大于”二者之和嗎？美國著名的管理理論家彼得·德魯克曾經指出，作為一名管理者必須有兩個目標，一是要創造出一個大于其各個部分之和的名副其實的整體，二是要把眼前的和長遠的需要在所有的利益目標和行動方向上協調好。

然而在企業兼并中，人們常常忘記彼得·德魯克的忠告。不可否認，經過兼并之后，可以大大節約企業經營成本，更好地配置資源，利用好閑置資源，提高資源利用率，發揮規模經濟帶來的優越性；同時，規模的擴大能給企業以更強的經濟實力和更大的資本基礎。拿銀行業來說，一般認為規模越大，成本與收益之比也就越低；市場份額越集中，經營效益就越佳，通過兼并，銀行可以在迅速擴大市場份額的同時，大大減少員工，節省費用，降低經營成本。

但在現實中，兼并可不像理論上這樣充滿“浪漫”色彩。以JP摩根大通為例，當2000年12月美國聯邦儲備委員會以4比0全票批準了大通曼哈頓銀行以352億美元收購J.P.摩根投資銀行的收購案后，市場對這個消息興奮不已，J.P.摩根的股票當天上漲了10%，人們說“這次歷史性的兼并是美國在金融服務業領域建立金融超市，實行混合經營的創舉”。

但在兩年后，面對2002年JP摩根大通股價的慘跌，人們卻說兼并是一場不該發生的故事。“9·11”恐怖襲擊， 安然事件和阿根廷金融危機，所有這一切都使JP摩根大通難脫苦海。他們說JP摩根的創始人老摩根是個衣著光鮮，舉止傲慢，被視為拯救美國經濟的傳奇人物；而大通曼哈頓的創始人洛克菲勒則吝嗇節儉，是老摩根瞧不上眼的“鄉巴佬”，也許這折射出了大通和摩根之間巨大的企業文化差異。強強聯手并不總能帶來新的巨人，狼和狽走到一起是好事，而兩只老虎走到一起可能就是悲劇。

約翰·凱利曾對1996年到1998年間的107宗最大的并購進行了仔細研究，最終得出的結論是：兼并后價值增加的只占17%，沒有明顯變化的占 30%，而產生不利影響的占到 53%。這些數字簡直是觸目驚心！

有大量的事實表明，如果僅僅為了以下目的而去兼并，那么其結果常常是災難性的：

A. 為了取得經濟規模

B. 為了滿足合作欲望（partner egos）

C. 為了使公司變大

D.為了使自己有全套服務，無所不包（full service）。

戰略聯盟好

戰略聯盟（strategic alliances）是現代企業競爭的產物，指企業個體與個體之間結成的盟友，交換互補性資源，各自達成目標產品階段性的目標，最后獲得長期的市場競爭優勢。換句話說，各企業在追求長期的競爭優勢過程中，為達到階段性的企業目標，而與另一個或二、三個甚至更多企業結盟，交換互補性資源，以利各企業的營運和發展。

戰略聯盟的形式是多種多樣的，主要包括：產品品牌的聯盟、供求雙方的聯盟、投資資本的聯盟、共同標準的聯盟、開發研究的聯盟、謀求技術的聯盟、進入市場的聯盟和產品行銷的聯盟。換句話說，戰略聯盟可以延伸到從產品研發到生產銷售的所有領域。

戰略聯盟與兼并之間的區別在于，前者在大多數情況下沒有資本關聯，加盟企業地位平等，各企業保留自己的獨立運作。后者通常是兩個企業的資本完全融合，形成一個新的企業。戰略聯盟的突出優勢在于它的快速度和低風險。聯盟不要求兩個企業之間做到各個方面的融合。這些整合的活動可能耗時數月乃至數年，在技術變化很快的今天，企業試圖通過兼并而獲取的能力，很有可能在兼并完成的時候即已過時。并且很多新技術的公司市場價值很高，遠非傳統企業能夠承受。正是由于戰略聯盟的高效率特點，使得戰略聯盟成為企業優勢互補、拓展競爭地位、超常規發展的重要手段。

戰略聯盟作為一種競爭手段，已經有了諸多成功的先例。比如，2001年6月，由美國航空公司、大陸航空公司、德爾塔航空公司、西北航空公司和聯合航空公司五家組成戰略聯盟，共同推出電子商務旅游網站orbitz.com。在美國網上旅游的市場已被expedia.com、travelocity.com、priceline.com占領，市場基本飽和的條件下，orbitz.com開業之初業務量即超過最樂觀的預測。

啟示錄

在中國面臨更大的國際挑戰的今天，我們更應該注意聯盟戰略的運用。對中國企業來說，戰略聯盟包括兩種基本形式，一是中國企業間的聯盟。中國企業要形成規模優勢方能與外資企業競爭，這已經是不爭的共識。業內人士認為，中國企業之間結成不同聯盟，不僅可以重新整合企業資源，擴大企業推廣的外延，還能利用團隊聯盟的強大資源，使聯盟成員在整合后的新平臺中資源共享，互惠互利，共同進步，實現最后的雙贏。這對于壯大民族產業具有極其重要的作用。二是中國企業和外資企業之間的聯盟。國外企業進入中國，出于它們對聯盟的認識和中國市場的實際情況，本身就有一種聯盟的需求，它們并非在每一個行業或每一項業務內容，都要從無到有，建立自己獨自經營的業務，它們會選擇與中國企業合資或聯盟的方式。在保險、物流、能源、電子商務等行業都存在著中外企業合作的可能。對中國企業來說，與外資企業組成戰略聯盟可以迅速提高管理水平，學習外資企業的游戲規則。

埃森哲咨詢公司中國區總裁李綱先生則認為，隨著中國市場正在走向國際化，面對蜂擁而至的競爭者以及走出中國的新機會，中國企業應該盡快地建立起自己的企業聯盟。他建議中國企業認真考慮以下幾點：

A. 明確企業聯盟戰略（自己企業能夠給予的獨特能力是什么？可以獲取的其他關鍵能力的途徑是什么——自身發展，收購/兼并，還是借助聯盟？）

B.嘗試開始與少數關鍵企業結盟

C.從資源上重視戰略聯盟，并對其實施有效的管理

在實際操作的層面上，孫曉芹先生在《策略聯盟，企業謀求生存與發展的有效手段》一文中指出管理者需要把握住以下幾點：

一是必須準確識別合適的聯盟對象。企業之間能否結成聯盟，事先應對聯盟對象的企業規模、市場規模、財務狀況等做出審慎詳細的評估，在此基礎上作出聯盟決策。

二是善于綜合運用聯盟形式。譬如世界知名的康柏電腦公司，為迅速攻進不熟悉的個人電腦市場，獲得競爭優勢，一開始便與數十家知名的軟硬件公司進行技術戰略聯盟。

三是要有應付變化的策略。戰略聯盟最終是以相互利益為目標的，當利益發生沖突時，聯盟也就面臨瓦解，所以企業必須學會未雨綢繆。

在傳統上，中國企業常常認為市場競爭就是你死我活式的單打獨斗，事實上，積極尋找戰略聯盟對一個企業的發展來說是極其重要的，戰略聯盟可以不需要大量資金投入，既節省了時間，同時又可獲取市場上最好或最適合自己的能力。有學者預言，中國企業戰略聯盟的黃金時代即將來臨！