如何成為“最佳雇主”

現在中國的科技企業也開始注重“軟”環境的建設了。九月底十月初，“中國IT行業10佳雇主”評選活動中，金蝶、聯想、華為等著名IT企業入圍十佳名單。最后金蝶軟件在網絡調查中以44.99%的得票率成為“最佳雇主”。

而在年初，金蝶進行戰略調整，接著進行大區管理調整，之后引發了部分敏感職位員工的離去，曾被不少業內人士質疑其“用人之道”。為何僅僅幾個月過去，金蝶就能“咸魚翻身”？

2003年2月，李光學走馬上任金蝶人力資源總監時，不少人都為他不值。因為李光學曾經是金蝶成功上市時幾位主要副總裁之一。1995年李光學進入金蝶時，公司還是一個一二十人的小企業。到2001年公司成功上市，李光學已經擔任了數年副總職務。2001年底他悄然離開金蝶管理團隊名單，2003年初再次出現在總部辦公室內頭銜只是“人力資源總監”。從功績卓著的副總變成向副總匯報的后勤“領班”，明明在走職業下坡路，李光學為什么還有如此高的激情？

李光學說：這是自己的職業發展目標，也得到了金蝶總裁徐少春的支持。2001年底金蝶上市成功之后，李光學心理上做過一番斗爭。他從1995年到1998年管研發，1999年做了一年公司服務體系管理，接著兩年時間負責整個華南區的營銷。幾乎金蝶整個公司的業務部門他都做過、管過了，李光學決定為自己找尋新的職業發展目標。當時他告訴徐少春：“如果找不到目標的話，我寧愿離開。”經過數次交流，李光學總結自己的優勢，認為作為公司主管研發的領導，曾經管理過當年3/4的金蝶人，與員工溝通能力強，在員工心目中聲望較高，自我感覺未來可以做人力資源管理。但是做技術出身的李光學自知能力不行。于是李光學被徐少春派往美國學習人力資源管理。2002年年初，李光學以“停薪留職”方式“離開了金蝶”，公費赴美深造。一年后回國，干起了金蝶的第五任人力資源領導。

特殊“HR經理”為金蝶創造了特殊的環境。作為一家成立剛剛十年的企業，金蝶的人力資源管理根基還相當淺顯。1998年，金蝶開始設立人力資源經理，1999年才剛剛有了人力資源總監的職位稱號。“今天你們這樣看我的‘官’路，正說明了中國企業對于人力資源重要性的理解上還需要加強。”為此，李光學上任一個月后首先針對公司管理層做了人力資源管理培訓，讓領導們理解不同發展階段公司的用人價值觀。接下來，李光學開始讓員工感受到人力資源部門的重要性，讓員工體驗到公司的關懷。李光學開始建立和完善員工培訓體系。目前已建立了營銷、產品經理、員工服務和針對管理人員的四項培訓課程，效果也比較滿意。特別是針對新入職員工，李關學還在金蝶獨特地建立了一套導師制度。

2003年8月8日，金蝶成立十周年的日子，徐少春提出了“激情文化”的目標。李光學說：“從某些角度理解，激情文化就是能夠讓員工最大限度地發揮潛能。” 目前金蝶公司的激勵機制應該說能有效地保障員工的“激情”。 “只要你付出就肯定有回報。不同的業績，不同的工作，拿到的收入是不一樣的。每個季度金蝶都會進行一次高級人才評選。很多領域，高級人才并不是管理層，但是由于表現出色，最高可以達到高級副總裁的收入水平。走技術路線的員工，一樣可以獲得高收入。”此外金蝶內部還可以申請及時創新獎。“員工可以將自己的創新馬上放在公司內部網上，由員工公開進行評選。評選上后相應創造者和集體就會得到一定獎勵。”即時創新獎所覆蓋的范圍相當廣泛，包括技術上的創新，工作方式的創新，甚至員工對辦公軟件使用方法也可以構成一個創新……2002年金蝶及時創新獎共頒了六七十個，獎品從現金到高級培訓不等。一個技術研發團隊一次性獲得了10萬元集體獎勵。

各種手段，李光學認為要達到的目標在于幫助企業塑造成熟的價值觀。“目前在金蝶招聘過程中，首先我們要考察什么樣的人適合做金蝶人，第一首先他的價值觀和金蝶是一致的。第二點才是有非常強的專業能力。”

十年發展，從一家創業型的小公司，發展成為上市的大型企業。金蝶的道路恐怕是許多中國科技企業的共同道路；它的“軟性建設”也值得借鑒。