１０年來日本都學到了什么？

日本企業投資中國的熱潮持續了大約十年。但是，十 年來，日本企業被迫接納享受高薪的工人，留不住優秀的當地職員，而日方管理人員只關心回國后的位置。日本把技術和訣竅白白地給了中國，可是日本又得到了什么呢？

從20世紀80年代到90年代前期，大批日本企業到中國投資，現在，這些合資企業卻徘徊在十字路口。日本企業進入中國是因為看中了中國廉價的勞動力和巨大的市場，但目前，已經有一些日本企業因為失去了利用價值而被中方合作伙伴拋棄。如果日本企業不從根本上改變對中國的戰略，今后還會不斷出現這類問題。

難以觸動的人事制度

一位長期擔任某合資企業的日方總經理（即社長）說：“與中國國營企業合資以來，我擔任總經理經營這家公司至今已有十年。我一直在想一個問題，那就是‘合資的好處是什么？’思來想去，沒有一個結論。”

這家企業在20世紀90年代前期與中國華東地區某個大型國有企業合資，生產家電產品。這位總經理講：“日本受泡沫經濟的影響，許許多多的企業想投資卻投資無門，于是很多企業蜂擁入中國。當時中國還不像現在這樣商品豐富，而且，日本產品的信譽很高，產品盡產盡銷。”

到1997—1998年，這家企業通過在中國國內市場的銷售，獲得了巨額利潤，股票也獲得一定的紅利。

1999年，情況發生了變化。當地企業迅速地追趕上來，無序競爭開始了，這些企業用低于合資企業商品半價的價格銷售其產品。合資企業生產的產品不是日本當時最先進的產品，是適合中國市場的一般產品，因此，很容易被當地企業追趕上來。這家合資企業接納的中方國企原有工人的年紀越來越大，工資越來越高，企業的競爭力越來越小。該合資企業當地工人的月薪為1300—1500元左右，而且，他們的權利意識很強，對提高生產率卻不積極。實際上，如果采用招合同工等辦法，在上海周圍用600—800元月薪就能雇到這類工人，可現在企業要多負擔將近一倍的勞動力成本，因此，企業很難有競爭力。

另外，合資企業還不能自由解雇工人。因為這些工人擁有國企時期的無限期的勞動合同，主要是取得了終身雇用的既得利益。那位總經理說：“要想辭退他們，就得苦口婆心地一個一個地勸說才行。”這樣的工人在這家合資企業有200來人。在上海近郊的某日資零部件生產廠家共有1000個這類“不能辭退的高薪工人”，其人事經理十分無奈地說：“簡直一點辦法也沒有。”

當然也有相反的例子。某日資機械廠家的合資企業，其職員多半是大學理工科本科以上的高學歷人才。近年來，由于外國企業紛紛涌入中國，人才的競爭十分激烈，工資水平驟然上升。可是，合資中方為大型國有企業，由于多數職工被帶入合資企業，就以“不能與原單位保持平衡”為由拒絕提高工資。因此，從去年開始，歐美企業大量地挖走日資企業的人才，企業即使想招進人才也不能如愿。

雖然日方感到有必要進行大膽的人事制度改革，但企業里沒有能和中方進行爭辯、改革人事制度的人才。如果痛下決心解散合資企業，重新成立獨資公司，又擔心會和中方發生激烈沖突。高層猶豫不決，人才仍在大量外流。

合資不再有魅力?

某中日合資企業管理層內部陷于分裂狀態，原國有企業的干部和日方任用的干部在晉升方面互不關聯，結果，出現了每個部門都有部長兩人、科長兩人的奇怪現象。而且，雙方都認為自己是正統的，在工作上，意見一直不能統一。

在這種情況下，解除合資的動向開始引人注目了。上海周邊某生產家電的合資企業，由于多年來，董事會（是兼具董事會和股東大會職能的公司最高決策機構）決策遲緩、勞務糾紛常年不斷，業績一直在下降。這樣下去的話，公司就很難有起色。2002年年底，日方決心向中方提出解除合資。日方本來以為會有一場艱難的交涉，但出乎意料的是，中方也表示了積極的態度。中方某負責人道出了真相：“日本產品的印象不像原來那么好了，并不是那么有魅力的市場。原來的（中國）公司也積累了技術和經營訣竅，如果再把資金閑置在不賺錢的公司里就太浪費了，還有很多更好的投資場所。”總之一句話：日本企業已經失去了利用價值，日方提出解除合資是正中下懷。

結果，雙方達成協議，日本企業總社購買中方國有企業持有的全部股份，日方實現“獨資化”。讓渡價格經過了國有資產評估部門的核定，大約為（中方）出資額的三倍，雙方均表示同意，因此，這個價格應該是比較合理的。但仔細想想，同一種出資的東西，大約十年后用其三倍的價格將其賣掉，真是一樁上算的買賣。

中日合資企業頻頻出現這種現象，到底有什么背景情況呢？可能與“中國式合資”誕生時的特殊情況有很大關系。

20世紀90年代前期，中國處境艱難，國有企業既缺乏技術、又缺乏資金、還缺乏人才，所擁有的只是大量的剩余勞動力和對未來巨大市場的夢想。中國只有盡量高價出售大量的剩余勞動力和未來巨大市場。中國絞盡腦汁，把主要目標定為發展合資企業。

首先是“人”。中國從法律上規定，合資企業可以自由地雇用職員，但合資方國有企業則要求合資企業盡可能地雇用國企原來的職員。由于日方不認真了解情況，又缺乏有才干的顧問，加上中方談判的技巧和政府指導傾向，結果，多數日資企業雇用了“具有終身雇用權利”的職員。

其次，中方還拿出了進口代替的殺手锏，即以巨大的國內市場為背景的“國內銷售權”。中國加入WTO之后，解除或緩和了對外資企業在中國國內銷售產品的限制，但在當時，除合資企業之外，基本上不允許在中國國內銷售其產品。

為了取得中國國內市場的入場券，日本的主要企業接受了中國提出的各種條件，成立了合資企業。也許這就是中國的魔力吧。

立足長遠，建立新的對華戰略

在日資企業里，日方管理人員的任期通常只有3—5年。從其中國部下來看，實際情況就是“教了他很多東西，好容易明白了中國的事情，就該回國了。繼任者來了以后，還要從頭教起。說心里話，還是饒了我吧。”

另一方面，合資企業的中方職員也在逐漸積累經驗和知識。在合資企業成立之初，日方占有多方面的優勢，但數年之后，中方就學會了大部分技術訣竅。培養出來的人才漸漸離開了出頭無望的日資企業，回到原來的公司，或進入別的公司，成為日資企業的競爭對手。

原日中投資促進機構上海事務所所長池上隆介先生擔任著中國投資顧問，他曾為7000多個對華投資項目提出建議。他講：“我感到合資企業中的日方人員認為合資不是指公司，而是類似設計生產某種產品。在合資企業里，日本人負責生產，中國人負責管理，好像自己工作以外的事情完全不了解。”

關鍵是，認真學習包括語言在內的中國情況，認真面對中國人，用畢生精力去經營企業——擁有這樣氣魄的日本人幾乎沒有。這可以說是多數日本合資企業最大的問題。

當然，中方合作伙伴中的確不乏不用功、經驗不足、甚至不誠實的公司，但是，經過數年乃至數十年合資企業的鍛煉，中國方面取得飛速發展。相比之下，日本企業在中國學到了什么、在公司里積累了什么呢？實際情況是，多數企業是兩手空空。

要改變這種狀況，首先是要建立一種體制：對于愿意與中國競爭的優秀人才，要派到中國去，舉全公司之力進行培養。建立這種體制是絕對必要的。駐華期間只懂得掰著手指頭計算存折上的存款增加了多少的人換來換去，是不可能打動中國人的心的。

在增長顯著的汽車業中，一直有很多新的中日合資企業成立。但或許汽車也會成為十年前的家電。現在，雖然生產的汽車盡產盡銷，但不如意的時期即將來到。那時，如果不是與可以信賴的中國人認真地共同謀劃、并肩合作的公司，就沒有發展前途。

總結日本合資企業十年的經驗，我們要下新的決心，建立新的對華戰略。