黃宏生最后的決裂

我在很多場合都說過，首先是我們內部的制度有問題，特別是人力資源系統有問題，創維的用人理念、管理方法，包括利益分配都存在問題。

個人的欲望，包括權力的欲望，金錢的欲望，很多人會過度的膨脹。中國的民營企業，經常出現某一個人，或者叫某一個大哥，把企業玩死。

陸強華走的時候，我很鎮定，甚至都沒有過多的溝通，挽留，我對媒體沒有說一句話。

“他們能把企業玩死”

《英才》：陸強華事件對你個人在管理風格上有什么影響？

黃宏生：人總是在碰到了一種挫折以后，然后才不斷反省，超越，一路順利是不可能超越自我的。為什么紅軍能夠強大，我看主要是因為有五次圍剿，有長征，這種比較大的挫折，讓紅軍得以壯大。

《英才》：現在回想起來，你覺得當時在管理上是否有問題？

黃宏生：陸強華離開創維之后，我在很多場合都說過，首先是我們內部的制度有問題，特別是人力資源系統有問題，創維的用人理念、管理方法，包括利益分配都存在問題。一個民營企業，有三種留住人才的方法：事業留人，利益留人，感情留人。我想，我們創維在發展過程中，利益留人，感情留人多了一些，事業留人少了一些。陸走了以后，我們推行了整個公司管理層的股份化，讓一部分高層管理者進入董事會，實際上就是在事業留人方面做的一些改革，也算是通過陸強華事件進行的反思和醒悟。

《英才》：你怎么評價陸強華？

黃宏生：陸強華在國有企業干了相當長的時間，有經驗。但我想說，一個人的理念，理想，知識結構可能比經驗更重要，綜合來講，叫做人的思想素質。經驗是可以從無到有去積累的，可是人的思想理念、品質，可能是不可培養的，很多東西是與生俱來的，我們也叫做世界觀。

《英才》：跟你的幾名高級經理人聊過，他們說陸江湖習氣比較濃，很多時候通過喝酒唱歌把訂單拉過來的。

黃宏生：陸強華身體好，喝得比較多。

《英才》：聽說你對他的營銷方法一直有看法？

黃宏生：那種江湖經驗，那種煙搭橋、酒開路的方法，除了提高營銷成本，還讓我們的思維停滯不前。在一些比較封閉、偏遠的地方，這種江湖經驗的效果是不錯的。但是現在的主要市場形勢轉變了，這種江湖義氣，就不是萬能鑰匙了。

《英才》：你跟陸強華之間的利益之爭有多大？是不是沒有兌現當初給陸的利益承諾？

黃宏生：利益？我給陸強華的利益應該還可以吧，陸強華是有年薪的，銷售增長還有提成，還有股票期權。

《英才》：那么為什么還會因為利益問題你們對簿公堂？

黃宏生：人的欲望恐怕是永無止境的，陸強華原來在上海的時候，收入比較低，來創維之后，收入是原來的多少倍數！具體數字不方便講了。為什么他要提出對簿公堂，是因為有別的企業給他更高的報酬，對利益的過分追逐才是導致陸和創維最后決裂的主要原因。

《英才》：你不認為陸強華對創維是有貢獻的？你現在的一些員工也這么說。

黃宏生：有貢獻，我們始終肯定他的貢獻。

《英才》：有一種說法，陸做到一定程度以后，他的能力、對公司的影響力已經對你的老板地位形成了沖擊？

黃宏生：剛才我就說了個人的欲望，包括權力的欲望，金錢的欲望。很多人會過度的膨脹。中國的民營企業，經常出現某一個人，或者叫某一個大哥，把企業玩死。這種東西經常有，我認識一個朋友，他是在“文化大革命”的時候參軍，他說他雖然只是一個班長，但整個連里面，他是真正的連長，連長都聽他的，搞什么活動先征求他的意見。這種事我看的太多了，陸強華也有這樣的情況，好像創維沒有了他，馬上就要死亡。但是你看到，陸走了，創維發展得更好！

《英才》：具體在哪些方面，陸強華在跟你分庭抗禮？

黃宏生：主要在人員方面，他喜歡用他過去的同事，一幫上海人，他的財務總監是公司委派的，不太聽他的，因此他經常說要撤換財務總監，我當然不同意。

《英才》：這種管理上的分歧應該是可以溝通的。

黃宏生：民營企業始終不能靠感情發展。我們提倡一個團隊，一個系統，但陸適應不了這些，他到高路華彩電以后，幾乎所有的權力都在他一個人手上，連財務總監、市場總監全部都是他自己配，最后高路華出現了很多問題，整個企業死得更慘，我覺得陸強華是有責任的。

《英才》：你當時跟陸強華是怎么分工的？

黃宏生：這里面有幾個背景，一個背景是陸強華對企業的貢獻，我們創維在1997年以前，整個彩電在旺季是供不應求，那個時候生產什么就賣什么。但是到了1998年的時候，產品就有一些過剩了，可是陸強華仍然保持老的江湖銷售方法，這種方法主要是靠關系，創維始終沒有建立一個很健康、很現代的品牌形象。所以，我就必須奮不顧身參與他整個的業務運作，他的強項是分銷，但是他的廣告和品牌理念很一般，怎么樣建設一個老百姓信賴的、樂于接受的彩電品牌，這不是陸的強項，比如說幾個重大的活動我都參與了，陸強華他做不了。

《英才》：據你的屬下說作為一個董事長，會經常越過你的中層管理者，跟下面一個級別很小的員工去談話，然后弄的每個層次都人心混亂，有沒有這種現象？

黃宏生：有，我以前是這樣的。

《英才》：那你為什么要這樣做？

黃宏生：還是與陸強華有關，什么人才是好人才，我們有分歧。比如一個人要從一個業務員提拔為經理的時候，他的準則是他那個月拿了多少款，就應該把他提成經理。但是我覺得個人的品質比他的業績更重要，一個人的知識結構比他的所謂社會關系更重要。這是一個大的分歧。舉一個小例子，很簡單，我們每年都從各高等院校進一些優秀的大學生，挑選最有潛質的人才，但陸強華是從來不去的，他認為大學生根本沒有用，嬌生慣養，吃不了苦，不懂得社會結構等等。我們1998年招聘的那些大學生都被他給趕走得差不多了，他用的人幾乎都是從上海帶過來的。

《英才》：大家都知道，陸強華走的時候，帶走了一批人。

黃宏生：沒錯，都是他原來從上海帶過來的，有一些是他生意的伙伴。

《英才》：自己是否檢討過在管理結構上沒有理順？

黃宏生：我們的組織架構應該說沒有什么問題，但是人才系統有問題，我們的人才理念太重經驗主義。

“同居了，還不能娶老婆嗎？”

《英才》：以前創維主要有三大塊，一個是研發，一個是制造，還有一個是分銷，三塊都是獨立的，沒有貫通起來。現在，張學斌基本上把三塊全管理起來了，有了統一的管理，規范的流程，所以在結構上面你在調整。

黃宏生：準確地說，是張學斌這個人讓我放心。

《英才》：張學斌的權力似乎比較大。

黃宏生：是的，我把彩電研發、生產、銷售都給張管理，權力完全放給他。

《英才》：據了解，張學斌上任之前，曾經跟你簽過一份合約，上面清晰地約定，什么東西你該管，什么東西你不該管。這其中包括人權、財權、工作的決策權。但是陸強華以前沒有跟你簽過這樣的合約。

黃宏生：是的。

《英才》：簽這樣的合約，你是主動的，還是被動的？

黃宏生：我這里面首先有一個問題，很多做企業的是等所有的條件齊了才出發，我們不一樣。我不是一個理想主義者、完美主義者，也就是說任何的事情等完美就晚了。

《英才》：你在摸著石頭過河？

黃宏生：對。現在我們搞多元化，就謹慎了。企業有規模了，有一定的資金量，對人才怎樣進行評估，誰來當這個領導，給多少權力，就應該有一些改變。又要說到陸強華，請陸強華來的時候，他原來在那幾個公司里面都不愉快。我們急于請有經驗的人，所以就請他上馬，在管理體系上思考的少一些。創維是一個民營企業，剛開始完全依靠經驗主義，知識結構比較低。對人才整合，再整合，這是一個過程。

《英才》：為什么張學斌一來就被委以重任？

黃宏生：不是。我跟他談了一年的時間。比如說什么樣的人能夠把創維整合好，張的學歷是研究生，比我高，學財務的，還有計算機軟件和技術的背景。更主要的是，他有從一個小公司做到大公司的經驗。當時他們也是一個團隊，他在里面起了很關鍵的作用。但這在創維還不夠。來創維以后，他跟我一起干了三個月，不斷的溝通，經常一起出差，一起聊天，一起處理問題，企業整合問題，技術、產品、市場、財務等等所有的問題，人力資源怎么樣去溝通的問題，他都進行了全面接觸。

《英才》：如果張學斌不是李成章的學生，你會信任他嗎？

黃宏生：李教授的因素當然重要，至少通過李成章這個途徑，我認識了張學斌。但這只是一個途徑，主要還是張學斌本人的表現。他來到創維之后經過大量的測試，大量的磨合，對創維已經有了很深刻的了解，我經常說，我們都已經“同居”這么長時間了，還不娶老婆嗎？

《英才》：很有意思，我發現不僅張學斌是李成章的學生，你的另一員大將、銷售總裁楊東文，以及你的助理、辦公室主任、法律顧問郭林林也是通過李的間接介紹認識的。從某種角度說你是不是太依賴李了？

黃宏生：李教授在創維是有重要的作用，特別是人才引進，但也不完全是所有的高層管理人員都是李教授介紹。我的人才來源有很多方面。

《英才》：有人說，很少有人能在黃宏生的手下干長久。

黃宏生：是嗎？我不這樣認為，走的人是比較多，因為我們創維是一個發展中的公司，經歷了幾個階段。第一個階段是產品起家，那個時候的人才，放到現在看，肯定不適應了。后來我們從1995年以后，開始進入了一個叫做財務管理為主題的管理階段。公司開始提倡控制風險、監督、制約、上市等等，這需要一批財務經驗豐富的人才。現在，創維進入了一個新的階段，就是建設科學的人力資源系統階段。這個不斷變化的過程，可能的確帶來了一批批人才進來又出來。

《英才》：我們問過張學斌、楊東文同樣的問題，他們有一天會不會功高蓋主，高到連黃總也控制不了的地步？他們都異口同聲地說絕對不會，所以這是否是你為什么相信他們的真實理由？

黃宏生：我想陸強華事件對中國的職業經理人有一個很大的啟發，你在這個公司成功，到別的公司就不一定成功，這棵樹你移到另外一個山頭，不一定結果。就像一個千軍萬馬的統帥，離開了自己的軍隊，到另外一個軍隊，就不一定成功，這是第一個啟示。第二個啟示是一個團隊的問題，就是說做一個品牌要靠團隊，各個方面的人才多年積累下來，才有效果。這跟做貿易不同，我在北京做貿易，如果成功了，我到南方做貿易也會成功。做品牌不一樣，要很多的人才能形成。企業能夠生存下來，肯定在事業上留住了人才，穩住了一批骨干，所以任何一個人走，對企業是有影響的，但是不至于說是這個企業就毀滅了。

“我們是伙伴關系，不是打工關系”

《英才》：張學斌、楊東文哪一些地方值得你信任？

黃宏生：第一張學斌是一個尊重管理、尊重制度的人，他會堅決執行企業的制度。制度很重要，甚至比人才重要，堅持制度是需要勇氣的。第二張學斌能吃苦，他的家鄉在

四川樂山一個貧窮的山區縣，那里的生活比較艱苦，所以形成他吃苦耐勞的性格。我們搞制造業的人，天天打高爾夫球，不能夠把企業搞好；每天10點鐘才上班，就沒有體統。第三他能夠凝聚人才。

《英才》：可能在性格的某些方面，張、楊等人也讓你放心。

黃宏生：性格？我覺得張學斌比較溫和，離開原來的公司，大家都依依不舍。而陸強華離開一個公司，都是一次地震。我想，領導者的寬容很重要。你見過張學斌，一看就是斯文的知識分子。

《英才》：你不擔心有一天張學斌做得很好的時候，像陸強華一樣帶著一幫人跑了？

黃宏生：陸強華走的時候，我很鎮定，甚至都沒有過多的溝通、挽留，我對媒體沒有說一句話。即使是官司，所有的場面我都沒有出席，我委托我的法律部出席。

《英才》：楊東文你怎么評價他？

黃宏生：他的強項在于人才的培養。他是李教授經過無數次篩選、培養出來的優秀學生，是在我的企業里面一步步成長起來的，剛開始只是財務的一個角色，慢慢的提到了財務總監，現在已經是全國銷售總監。

《英才》：在資金使用上，多少規模才需要你親自簽字？

黃宏生：500萬以上的資金使用才需要我簽字，不足500萬現金，我都不簽。現在一個月的資金能夠達到10個億，基本上都是他們兩個人在運作。

《英才》：那陸強華呢？你給他多少錢的權限？

黃宏生：50萬以上就需要我簽字。

《英才》：聽說你的第一個大動作是給800個中層管理員工一些股份。

黃宏生：實際上，大企業里面創維的所有員工之間，包括我本人在內是一個伙伴關系，不是打工關系，這是我這幾年最深刻的體會。所以在管理上要留有上層空間的設計，比如副總經理，干了一段時間，公司就送給他一些股份，進入董事會。

《英才》：張學斌他們有股份嗎？

黃宏生：有期權，都沒有股份。因為沒有上市之前，員工的股份是可以由大股東來贈送，上市以后就不能送了，這是上市公司的規則。

《英才》：你現在個人在創維的股份是多少？

黃宏生：三分之一。

《英才》：企業搞到這個樣子，是命中注定的嗎？

黃宏生：如果要一句話來講，個人的努力99%，命運或者是機遇可能是1%。