兩小時內送解藥

CTO應當“瞄準，射擊，再射擊”，而不是“瞄準，瞄準，再瞄準”。

2002年10月的一天，已經是凌晨兩點多，一名熟睡中的工程師突然被一陣電話鈴聲驚醒。電話的另外一頭是剛上任一個多月的趨勢科技中國區CTO陳文祐，為了解決技術上的某個問題，他心急如焚地撥通了這位工程師的電話。

“他是一個很‘Crazy’的人。”趨勢科技的一名員工評價說，“他總是熱情高漲，你想不到他會在一天1440分鐘中的什么時候打手機找你。”

其實不僅是陳文祐，作為提供全球市場占有率第一的防毒軟件公司，趨勢科技的高級管理層大概都得到了這種“贊賞”。“我們每周都處于7×24小時的待命狀態。” 陳文祐說，“這就是防殺毒行業的工作特征，因為計算機病毒隨時可能爆發。”

1988年成立于美國加州的趨勢科技（ Trend Micro.）， 1999 年在美國Nasdaq掛牌上市，2000 年于日本東京證交所上市，目前有 18個分公司遍布全球。

陳文祐剛到趨勢科技中國公司的時候，公司的技術團隊中僅有兩名工程師。中國區CEO呂理臣對他的要求是盡快建立技術團隊以及服務支持系統，以適應公司業務的增長。

“我的工作基本上可以劃分為三個部分，包括內部的管理、與客戶的交流以及策略性的思考。” 陳文祐說，“這三部分大概分別占用我工作時間的三分之一。”

“找對人就等于在管理上做對了一半”，在經過了嚴格的篩選程序以后，陳文祐迅速建立了自己的技術團隊，技術人員中有90%都是本土的畢業生。陳文祐要求技術人員絕對不能夠把自己封閉起來，而應當密切地關注公司的業務進展狀況。并且鼓勵他們，當有技術業務拓展方面的機會時，應當緊緊把握。“如果一味追求技術，那么在管理能力方面的提高將會是非常有限的。”

對于防殺毒公司而言，很重要的一點就是要建立一個高效的病毒碼供應鏈。為此，陳文祐與高級管理層一起推出了“服務等級協議”。根據這個協議，如果客戶發現病毒，那么趨勢科技必須在兩個小時以內把解藥送到客戶手中。

“這個協議的確會給我們帶來很大的風險，因為如果在兩個小時內不能把解藥送到，那么我們是要賠款的。”為了最大限度地降低這種風險，陳文祐幾乎每天都花大量的時間與客戶溝通。從某種程度上來說，這位CTO儼然成了趨勢科技在外部客戶當中的形象代言人。“趨勢科技公司會定期跟我們舉行交流例會。”一家使用趨勢科技產品的企業總經理說。

“其實作為CTO，我的最重要的職責就是要在技術和終端客戶之間建立一座溝通的橋梁。所以，很多時候我都要從技術的角度去看業務，看營銷。”在推進各種服務本土化的同時，陳文祐還準備在今年進行一次全面的客戶滿意度調查。“不同的客戶有不同的需求，有的客戶側重于對病毒的反應時間，有的客戶側重于對病毒的防范，有的客戶側重于售后服務。”他說，“全面的客戶滿意度調查能夠讓我們了解客戶的真正需求，提高服務水平。”另外，陳文祐還為公司完善了授權工程師機制，目前在大陸已經建立了數百人的趨勢認證安全工程師隊伍。

策略性思考也是陳文祐的一個很重要的工作。為了保持對知識的更新，他給自己定了一個要求，就是每兩周就要完成一本書的閱讀。同時他還會選擇一些有趣的非專業的書，如《魔戒》等，他認為這些書可以給自己帶來一些嶄新的視角。

陳文祐認為一個成功的CTO應當具備冒險精神和大膽嘗試的人格特質，形象地說就是“瞄準，射擊，再射擊”，而不是“瞄準，瞄準，再瞄準”。他說，CTO應該具備敏銳的觀察力，看問題的時候能夠透過問題的表象直指核心，而不是在問題面前舉棋不定。

畢業于臺灣淡江大學電子系的陳文祐原來只想一心一意做工程師，但是在惠普、Novell和Acer公司工作過以后，他的這種心態完全改變了過來。在惠普的五年，他都是做工程師，但是他最終發現自己不應當局限在工程師這個職務上，為了擴大自己的視野，他在1995年到Novell公司當項目經理，負責與客戶的關系。到了1999年，他來到了中國，當上了宏基的高級戰略經理，主要負責對新事業部門的策略性規劃工作。

他很認同哥白尼的一番話：人們對地球的看法是各不相同的，但是地球本身并沒有改變過，改變的只有人們的看法。因此，對于同一個事情，應該盡可能從不同的角度去看，要善于吸收別人的積極觀點。“但是，”陳文祐說，“當你確認自己的判斷是對的時候，你必須要堅持不懈地把它落實到實踐中去，只有這樣，才能把握機遇，取得成功。”

趙亮攝

CTO的四種模型

盡管全球的IT市場仍然處于不景氣的境地，但在信息技術發展迅速的今天，越來越多的企業正以前所未有的熱情關注信息技術。近十年來，不少企業都在他們的領導層中添加了一個職位，那便是首席技術官（Chief Technology Officer，簡稱CTO）。

CTO是一個相對新鮮的職位，不同組織的CTO可能扮演不同的角色，這是由兩個方面的原因造成的。一方面，企業的領導層總是搞不清楚CTO的定義及其職責；另一方面，CTO的角色往往跟研發、技術革新、先見性及領導力等多個方面交叉在一起。某著名企業的CTO就這樣認為：“要清楚地分析CTO的角色是非常困難的，因為很多人都把莫須有的職責壓到了他的頭上。就我而言，CTO最基本的職責莫過于預估那些將來可能會影響到企業發展的各種技術。”

在對CTO角色的諸多分析中，來自Cabot咨詢公司的觀點是最為深入和最全面的分析之一。他們在三年的時間里與數百個在任的CTO進行交流，并且完成了對大約30個CTO的書面調查。最后，他們把CTO的定位劃分成四個模型。

模型一：基建經理

在該模型中，CTO通常向CIO直接匯報，所以CIO在組織架構中要比CTO高一級， CIO享有傳統的管理權利，而CTO只負責日常的管理和操作。

模型二：大思想家

在該模型中，成功的CTO必須贏得組織內部的尊重，他必須展示強勁的能力，從而能夠說服領導層考慮采用新的信息技術或者是新的路徑來實現商業目標。

模型三：技術先見者兼操作經理

這種模型有一個通病：有些CTO確立了新的戰略，并且迅速推動了技術，但是卻沒有信息技術管理和相應的基礎設施來配合。

模型四：外向型技術專家

在該模型中，CTO通常會帶一個較小規模的團隊（一般是10—50人，取決于企業的規模）。他要負責技術研究與開發，技術的轉讓和變更管理，知識產權管理，知識管理和/或最佳業務實踐，以及新技術中心。另外，他們還要保證最佳業務實踐放到第一線中，讓外部客戶能夠及時共享。