追求企業管理最優化——感悟“六西格瑪”的力量

劉笑燕

美國以出管理哲學和管理大師而聞名世界，美國人蘇比爾·喬杜里的著作《六西格瑪的力量》就講述了一個企業管理的故事，使人看到六西格瑪將如何改善企業管理。

“六西格瑪”的含義及經濟效益

6δ：是一種通過減少缺陷和差錯，提高顧客滿意度，增加利潤的管理方法。何為六西格瑪？六西格瑪即6δ，δ是一個小寫希臘字母，讀作西格瑪，是統計學術語，代表標準差，標準差用于描述各種可能的結果相對于期望值的波動程度。例如我們公司員工的午餐由一家快餐店負責提供，結果快餐店送餐時間很不規律，有時過早，有時又過遲。那我們得到的就是一項西格瑪水平較低的服務。作為眼下最時髦的企業管理手段，六西格瑪的含義是指：通過設計，監督每一道生產工序和業務流程，以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度，從而提高企業利潤。它希望達到的目標：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。通用電氣前任CEO杰克·韋爾奇先生曾評價說：“六西格瑪是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它用于增加市場份額、降低成本及提高利潤率底線的各種做法?！痹谒温毱陂g，“永遠堅持六西格瑪質量標準和創新精神”成為通用電氣的企業價值觀，正是六西格瑪幫助通用電氣做得更成功。

我們假設以一個表格來看西格瑪的6個等級：

六西格瑪最早誕生于摩托羅拉。在它的作用下，摩托羅拉在1988年贏得了極負盛名的國家質量獎，隨后六西格瑪在聯合信號公司的成功最終促使通用電氣引入了六西格瑪，并把六西格瑪的功效發揮到近于完美的境地。六西格瑪在美國經歷了一個日臻完善的發展過程。在20世紀70年代，產品品質如果達到2δ便達到標準。80年代的品質要求提升至3δ。這就是說產品的合格率達到99.73%的水平，只有0.27%是次貨。很多人感覺這個水平已非常完美了。可是，如果產品合格率只達到99.73%的話，在美國便會發生這些事件：每年有2萬次配錯藥事件；每年有超過1.5萬嬰兒出生時會掉在地上；每星期有500宗手術失誤；每小時有2000封信郵寄錯誤……。

因此，企業才會努力追求提高六西格瑪水平，力求使合格率達到99.99966%。它被稱為“指導企業盈利的學問”，這是因為六西格瑪主要作用于提高顧客滿意度、縮短工作周期和減少缺陷三個領域，而這三個領域的改善通常意味著企業費用降低、顧客增多、企業聲譽提高。

以通用電氣為例，在1995年六西格瑪全面啟動之后的三年時間里，六西格瑪為公司節省了20億美元，使公司的運營收入增長了11%，盈利增長了13%，每股收益增長了14%?！八鼘具@種數量上的影響不是奇聞軼事，也不是圖表，而是27.6萬名員工的執行，并把六西格瑪的成果展現在我們的財務報表中。”韋爾奇曾這樣總結到。他的繼任者仍然堅持六西格瑪的理念，最近三年公司為此省下了80億美元之巨的開銷。

以快照業務為支柱的寶麗來公司把實行六西格瑪的重點放在關鍵流程上，僅1996年就節省了1000萬美元。在六西格瑪的幫助下寶麗來的凈收益每年增長6%，實現了“寶麗來的復興”。

并不是只有以制造業為主的企業才青睞六西格瑪，全球最大的網上書店亞馬遜網絡書店推行六西格瑪一年多來，首次在2002年第一季度扭虧為盈，獲利500萬美元。而美國一家只有655張病床的小醫院——佛羅特醫院，也因為引進了六西格瑪，在兩年時間里僅發生了一次用藥失誤。也正因為如此，美國品質協會前任主席華森說：“六西格瑪很可能是這100年來，我們學到一切關于品質理論的集結總成。”杰克·韋爾奇則稱“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創新……它是我們公司未來領導力的基因組成部分。”

六西格瑪的可貴之處首先在于它特別關注顧客，“從顧客出發，為顧客服務（At the customer,for the customer）”。不是說企業的產品符合某個行業標準就萬事大吉了，滿足顧客的需求是企業最起碼的準則。六西格瑪還要了解顧客的期望，任何能夠幫助你的顧客成功的東西都能給你帶來收益。

用數據說話是六西格瑪的精髓。就像一句西方諺語所說的：“我們只相信上帝，其他人請用數字說明”。任何企業也無法改進它不能評估的業務，而評估靠的就是對數字指標的分析，這一過程就是將科學的統計方法應用到模糊的質量管理過程中去。

針對過程也是六西格瑪的鋒利所在。正是由于內部組織間缺乏溝通及互相競爭，才形成了吞噬企業資金和資源的黑洞。六西格瑪關注企業的生產及服務的所有流程，它解決問題時經常需要突破企業內部的部門職責范圍，打破“點思維”的模式，進行“無邊界”合作。

中國企業該怎樣運用六西格瑪。

中國企業家們大都是從韋爾奇2001年退休之后出的那本自傳里接觸到六西格瑪概念的。聯想的柳傳志說“他確實有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，他做得非常成功。”春蘭的陶建幸表示他最大的愿望就是在退休前（2013年）把春蘭做成中國的“通用電氣”。海爾的張瑞敏認為韋爾奇思想的核心是其堅持基本的經營理念和追求變革的精神。韋爾奇在中國同行這里贏得了比他在美國得到的有過之而無不及的贊譽。2002年9月10日，摩托羅拉副總裁飛抵北京，為聯想的15位黑帶經理頒發畢業證書。寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪和海南航空也在不同范圍內推行了六西格瑪。美的將逐步推行六西格瑪列入企業未來發展的5年計劃之中，爭取在產品質量方面達到日本企業同期水平。UT斯達康2001年7月正式在九個部門啟動六西格瑪計劃，明確提出在兩年時間里將質量水平提高一個西格瑪。中國企業似乎要進行一場六西格瑪的革命，但六西格瑪這柄雙刃劍對于我們到底意味著什么？我們曾經著迷于全面質量管理、企業形象設計、流程再造、學習型組織等等。六西格瑪的發展歷史告訴我們，一個企業如果沒有實行全面質量管理的基礎，盲目推行六西格瑪將會承擔很大的風險。摩托羅拉作為六西格瑪的發明者正是在1980年學習日本全面質量管理的基礎上，結合美國實際才創新出六西格瑪。之后六西格瑪落戶通用電氣大放異彩，才廣為世人所知。對于從傳統生產方式發展而來的中國企業，如果尚未通過全面質量管理來建立規范化的質量管理和質量保證體系、達到ISO系列標準，就急著去發揮員工的創造力、優化流程就難免有些好高鶩遠了。六西格瑪可以與ISO系列標準整合起來，ISO質量系統的數據和審計也會支持六西格瑪的實施，使六西格瑪質量改善和控制階段有章可依。在企業全面質量管理不成熟的階段引進六西格瑪，由于質量管理的標準化尚未形成，員工的質量意識和統計知識缺乏，體弱之軀硬要舞劍，難保不累傷筋骨反添新病。而對于那些已經受了全面質量管理洗禮的中國企業來說，想要推行六西格瑪也須跨越三道門檻。首先，是企業領導的重視。成功推行六西格瑪的公司在總結經驗時無一例外地提到：最高領導人的支持是六西格瑪成功的關鍵。在這些公司里通常在高層設有副總裁級別的六西格瑪首席執行官，總裁定期與六西格瑪團隊交流座談。在通用電氣，干擾六西格瑪改進工作的人將被清理出公司。自上而下的“TOP DOWN”原則才能保證六西格瑪得到切實推進。中國企業往往是跟風積極、上馬積極、一旦改革實行起來遭遇各方面的阻力時就縮手縮腳了。中國企業復雜的生存環境使企業領導的態度尤其重要，否則又是管理咨詢得好，而實際執行時在阻力面前領導先軟下來。其次，是員工的素質保證。六西格瑪要求員工的全面參與，是一項全員管理活動。員工必須樹立全局意識，從業務運轉的整個流程來分析問題，而不再局限于自己原來狹隘的本職工作范圍。即使員工無法掌握分析工具，也至少要有提供基本數據的能力。其三是信息化的水平。中國以往缺乏用數字管理國家的能力，這是一種文化上的欠缺。具體到一個企業，模糊的管理方式使企業管理距離科學仍很遙遠。建立在數據搜集與分析之上的六西格瑪如果缺乏基本的信息環境，采集來的原始數據的正確性和及時性得不到保證，其最終的分析結果也就可想而知了。

這里需要說明的是，全面質量管理與六西格瑪是有很大區別的：前者關注的是生產現場，后者關注所有業務流程的整合；前者關于質量的標準是企業自己定義的，而后者是由外向內以顧客的標準為圭臬來形成的。

企業推行六西格瑪有業務變革、戰略改進和解決問題三種途徑可供選擇。業務變革是在整個企業范圍內實行的再造工程，是全方位的改革；戰略改進針對企業的一兩個關鍵領域或業務流程；解決問題的方法范圍涉及最小，只著眼于某個有意義的問題。三種操作方式實行起來的激烈程度依次降低，所帶來的收益也降序排列。變革的風險是不同的，伴隨高收益的往往是高風險。全方位的業務變革開始時必然產生混亂的局面，對控制時間和人員都是一個很大的挑戰。中國企業或許更適合從具體的專案入手，以現有的工作為學習平臺，先熟悉六西格瑪的運作，然后再循序漸進地向公司的各個業務部門推廣。國外企業使用六西格瑪的成功經驗表明，企業全面實施六西格瑪，平均每年可以提高一個δ的水平，直至達到4.7δ都無需大的資本投入。但當企業要從4.7δ再提高時，則意味著大規模的流程再造、大量資源投入及人員素質的普遍提高。中國制造業的產品質量水平在3δ左右，服務流程和交易流程還要低些。即使我們在開始推行六西格瑪時獲得了較好的成果，在進一步決策時也必須考慮自身占有的資源和員工的素質，否則不但不能優化流程、提高顧客滿意度，反而會大量增加相關成本，并造成員工思想混亂、管理隊伍不穩定。六西格瑪的理念和運作模式是很神，但它不能包治百病。對于中國的企業來說需要服“中藥”或者說應以“中藥”為主中西醫結合方可奏效。這讓我們想到柳傳志的“建班子，定戰略、帶隊伍”；還讓我們想到“王選奇跡”——方正的成功得益于科研頂天，市場立地，換言之，得益于一批有市場頭腦的科學家和有科學頭腦的企業家的結合。在這方面最典型的范例是海爾：

海爾模式＝日本式管理(吃苦耐勞＋團隊精神)＋美國式管理(競爭創新＋個性舒展)＋中國傳統文化的管理學精髓。正是這種中西合璧、融匯貫通、博采眾長才造就了傲視全球的海爾集團。當然，如果海爾再成功地借鑒六西格瑪，“拿來主義”定會讓海爾錦上添花。

在日漸升溫的六西格瑪熱潮中，中國企業當先有自知之明，抓住最迫切需要解決的問題，扎扎實實地苦練基本功。六西格瑪只是一個管理目標，截止目前，還沒有誰真正實現了這個目標，摩托羅拉自認其水平也只達到5.7δ。六西格瑪真正的精神是在對完美、對零缺陷的不斷追求中不斷地創新。反思我們企業的管理。管理從來都是企業建設的重頭戲。目前，中國企業正在竭力尋求新的定位，思考、矯正以前所肯定和效仿的似是而非的管理模式。我們崇拜韋爾奇，但韋爾奇有一個經營的最高原則：管理得少就是管理得好，或者反過來說也一樣：管理得好就是管理得少。這讓我們想到先哲的“有所為有所不為”和“善戰者不戰而屈人之兵”的妙諦。據一份權威的調查報告稱：在中國企業每一層次上，80%的時間用在管理上，僅有20%的時間用在其它工作上。著名經濟學家胡鞍鋼指出：西方發達資本主義國家普遍的企業管理工作中的“管”與“理”遵照20∶80的比例，這與中國企業管理中的“管”與“理”遵照80∶20的比例剛好相反。

科學的企業管理理論告訴我們：管理＝管＋理＝管好管住＋理清理順。不言而喻，“管”蘊含著權力，表現的是指揮與服從，支持“管”的是一套規章制度；“理”則蘊含著智慧，表現的是溝通與協作，它更需要的是一種韜略，一種富有人文精神的內涵?！肮堋焙玫那疤崾?，責權必須有清晰的界定，指令流程必須暢通無阻，這點上國內某些企業表面上看起來沒有問題，但是具體運行起來卻有不少羈絆；而“理”則具有組織系統良好凝聚力的認同感。這說明，良好的管理機制應有權責明確的制度，并輔之以企業文化的潤滑和組織架構的匹配。只有這樣，我們才有可能像韋爾奇一樣真正領略到管理得少就是管理得好的精妙。

作者單位：內蒙古大學公共管理學院