張果喜資源通吃

蘇小和　朱雪塵

70年代起家，80年代發家，90年代二次創業，公元2003年仍躋身《福布斯》中國富豪榜。作為所剩無幾的中國第一代民營企業家，張果喜是個異數。

命運的眷顧，抑或人生使然？無論是地理位置，還是自然人文資源，張果喜的出生地江西余江縣都顯得蒼白復蒼白。而他本人，不過初中文化，父親只是一介農民，沒有給他留下任何財產。以如此低下的經濟基礎和文化基礎，張果喜何以憑借“雕蟲小技”走上財富的巔峰，持續30年不垮，他代表著中國企業的一種什么現象？

懂政治、懂政策，并深深懂得中國國情的張果喜說：“只是單純地為做企業而做企業，是做不好的。”懂得結交方方面面的關系，且懂得自己位置的張果喜聲言：“只有放下架子，把自己看得還是和原來的小木匠一樣，才能與人相處關系融洽。”看來木匠張果喜不但善于雕刻人生，還善于精雕各種資源。

外人看不懂的是張果喜的公司治理結構和人才結構。一位知情者透露，在張本人獨占98%股份的果喜集團里，“大家以仰視的目光，崇拜的情結，神話的姿態來與張果喜相處，沒有一個人站出來提出不同意見。果喜集團沒有這樣的人才！”然而就是這種高度集權的能人企業卻一路順暢地高歌猛進。更讓人難以理解的是能人張果喜對財富自始至終的回避態度，他一再說：“中國還沒有發展到敢于想錢的階段。”

張果喜說自己名字的意思是：果子成熟了，大家都喜歡。

等到有一天中國民營企業成熟了，中國人更歡喜。

江西省余江縣因為兩件事馳名中外。

一件事是血吸蟲。1958年6月30日，毛澤東得知余江縣消滅了血吸蟲的消息后，“浮想聯翩，夜不能寐”，在次日寫下《送瘟神》，“千村薜荔人遺矢，萬戶蕭疏鬼唱歌。”毛的詩歌讓人可以清晰地想像，當時的余江縣，曾經是多么荒涼。

另外一件事就是余江縣出了個張果喜。在余江縣，甚至在江西，張果喜可以說是無人不知，無人不曉。他的果喜集團被樹為江西民營企業的楷模。

2003年北京“非典”肆虐時期，我們從北京出發，到南昌，踏上剛剛修建完畢的高速公路。一路看過來，滿眼都是紅色的土地。2個小時后，終于抵達余江縣城。

政治資源：單純做企業做不好

到達果喜集團總部，已經是晚上8點，吃過晚飯，負責接待我們的企業宣傳部長給了我們一疊資料。

這是一份大紅色的企業介紹，題目是“紅土地上崛起的企業王國”，封面上，張果喜身佩大紅色的綬帶，高舉鮮花。我們發現這份資料的日期是2000年，于是提出能否找一些新的資料看看，答曰新的資料暫時沒有出臺，舊資料里面反映的企業情況與目前的企業狀況一致，而與財務有關的數據，公司向來不為外人道。

不過，我們發現，這份略顯陳舊的材料的確很有意思。打開資料，第一頁一排大字非常醒目：開拓、艱苦、求實、獻身。宣傳部長介紹說，這四個詞語就是果喜集團的企業精神。我們問，獻身怎么理解？答：就是為企業奉獻。

資料的第二部分是張果喜的光榮榜。諸如：張果喜先后獲得國家級榮譽100余項，連續三次被英國劍橋國際名人傳記中心收入《世界名人字典》，并被推舉為“新世紀友誼勛章”的100位世界名人。

第三部分則是“張果喜星”命名大會的介紹。一張由紫金山天文臺拍攝的照片上面滿天星斗，最中間的一顆星星就是“宇宙星空中的張果喜星”，時年1993。張果喜既是中國大陸企業界享有此譽的第一人，當時也是全世界以人名命名的星辰中，最年輕的一位。

第二天早上，宣傳部長帶著我們參觀公司。我們隨處都能見到大大小小的宣傳牌子，上面幾乎全部刊載著緊跟形勢的時政標語。相比之下，公司的產品陳列室卻顯得有些局促。

下午3點，我們終于見到了張果喜。

在見面之前就得知，張果喜善于把握中國的社會結構，善于處理政府關系，屬于講政治的企業代表。一見面，我們立即找到了這方面的佐證。張果喜碩大的辦公臺上，擺著江西省領導給他的親筆信，張主動把這封信拿給我們閱讀。信的大致內容是江西準備籌辦規模空前的大型企業展覽，希望張果喜在百忙中抽出時間準備資料參加展覽等等。此等大事，張果喜不敢大意，立即向鷹潭市委匯報。鷹潭市委立即抽調市委政策研究室的一位處長駐扎在果喜集團，他的任務就是寫出一份高質量的匯報材料。

張果喜告訴記者，講政治是他的企業這些年得以穩健發展的主要原因之一。“中國企業家要能把握國家的方針政策，清楚了解每一階段的法律法規。只是單純地為做企業而做企業，是做不好的。企業家可以不從政，但不能不關心政治。在中國做企業，想要擺脫政治、擺脫黨的領導，把企業做得很大，幾乎是不可能的。這是企業基本的立足點。”

顯然，懂政治、懂政策，已經不僅僅是張果喜對外協調的方法，也已經成為他管理公司，特別是管理員工思想的方法。

有一件事情可以說明張果喜的價值取向。按照他的部下所言，張老板對政治資源的把握已經修煉到收放自如的程度。江西省政府曾經考慮讓張果喜擔任鷹潭市的副市長，并派出組織部官員征求張果喜的意見。在經過仔細考慮以后，張果喜決定放棄副市長的寶座，繼續經營自己的集團。兩年多過去了，果喜集團的員工議論此事，仍懷有敬意。一位曾經擔任過出版社社長，并且自我介紹年輕時代曾經是一名詩人的果喜集團高層管理者對記者說，我們老板在江西左右逢源，運籌帷幄，我不得不佩服他。

當然，在這件事情上，張果喜解釋的很實在，他說：“這樣的安排是組織在政治上關心我。可是人與人個性不同，追求的東西也不一樣。既然當初選擇了從商這條路，就應該堅定地走下去。如果你既想從商又想從政，勢必會影響你精力的投入。這樣你的企業是不可能做大做強的。我曾說過，我能把一個企業搞好，不代表我能把一個市搞好。”

無論是在北京，還是在南昌；無論是在鷹潭，還是在余江，張果喜基本上是一個有人給他說好話的人。平時，張果喜很忙，經常全世界跑，市里的官員，特別是縣里的領導也難得見到張一面，每次都是通過張的部下打聽，張果喜是否在公司。張果喜則只要有時間，必定陪這些地方上的領導、一些行業主管部門和杠桿部門的官員走一走，看一看。張果喜告訴記者，“如果現在你認為自己有名了、有錢了，就可以輕視別人，那就錯了。只有放下架子，把自己看得還是和原來的小木匠一樣，才能與人相處關系融洽。”

張果喜打了個比方，個人是一塘水，可能你自己認為你的世界很大。如果只進不出，水塘里的水就會變臭。大口進小口出，讓水流動，水才能保持清澈。水清了，過路的人可能就會愿意在水塘中洗洗手。張果喜很認真地告訴記者：“盡管你的企業很有實力，但是你做人很小氣，待人吝嗇，別人就不愿意和你來往，你的朋友就少，錢再多也沒用。做生意這么多年，我始終沒有忘記自己原來的身份，所以我朋友很多。”

言下之意，張果喜講義氣，出手大方，方方面面都有自己的好朋友。

關系資源：該考慮的都考慮到了

在初步了解到果喜集團的管理結構、決策程序和人才結構以后，我們發現，從創業到現在，別人的建議幾乎不能影響到張果喜，一些員工甚至在神化張，認為張老板幾乎就是無往而不勝。

對此我們心存疑慮，單憑張果喜一個人的能力就能發展到今天？這是否正是果喜集團的致命弱點呢？帶著這樣的擔心，我們特意找那位鷹潭市委政策研究室的處長交流，沒想到這位處長幾乎沒有考慮回答道，“這正是果喜集團最大的危機。在果喜集團，大家以仰視的目光，崇拜的情結，神化的姿態來與張果喜相處，沒有一個人站出來提出不同意見。果喜集團沒有這樣的人才！”

是不是果喜集團確實沒有這樣的人才？張果喜告訴我們，果喜有的是人才：有工程師、民間工藝美術師，還有一批外國專家，因此，說果喜沒有人才站不住腳。問題的關鍵是，果喜集團沒有高級別的管理人才，或者說即使有，他們是否有基本的話語權？在果喜集團，張果喜占據了98%的股份，其管理結構是一個標準的個體戶模式。在沒有掌握一定產權的條件下，企業員工一般不會發表自己獨立的看法，服從就是員工的天職。

但是，張果喜對這樣的管理結構和決策機制并不認為有缺陷，他說：“我的企業來之不易。我非常珍惜現在的成果，所以辦事比較小心。在小心的基礎上我又膽大，開拓出一條路。”

張果喜為自己的決策程序總結了五個“力”：情報力、想像力、判斷力、決策力、實施力。記者問他當手下在決策時與自己意見相左時，會考慮并修改自己的決策嗎？張果喜坦言，原則上他會征求大家的意見。但大家的不同意見比較少。張果喜解釋不同意見比較少的原因主要在于前期工作已經考慮到每個環節中可能出現什么問題，應該如何應對等等。所以當他把決策方案拿出來以后，員工討論多數是一種補充。

那么，為什么張果喜要堅持個體戶模式呢？

張果喜認為這個問題必須因地制宜。他有五個理由：

第一，張果喜是公司的創始人，是企業第一元老。這是任何人都取代不了的優勢。

第二，張果喜是當事人，對企業的所有業務都了如指掌。

第三，張果喜認為自己有充沛的精力，每天可以工作十幾個小時。

第四，張果喜的性格上有優勢。具有駕馭這個企業的能力。他說：“如果我今年70歲，或者我的思維已經跟不上市場的發展，那么我肯定要找一些合作者來彌補我的不足。”

第五，就是社會的因素。這幾十年來，各級政府給了張果喜這么多榮譽，名聲比較大，麻煩比較少，個人的社會影響保護了企業，企業的成績又為他帶來了新的榮譽，這就形成了良性循環。

如此多的理由讓張果喜信心十足，他相信自己具有要辦大事情的充足條件。如果說在公司內部，沒有人可以影響到張果喜，那么公司外部資源呢？僅以媒體為例，我們發現30年來，無論是電視，還是平面；無論是本土媒體，還是外國媒體，對張果喜是一片贊歌。標題相當醒目：如“寧當木雕匠，不當副市長”、“稻田里矗立的帝國”、“三十年不倒的企業明星”、“張果喜為什么紅旗不倒？”；就連英國的BBC、美國的CNN也稱張果喜為東方奇跡。至于江西地方媒體，干脆認為果喜集團和余江就是天上人間。

媒體的頌歌如此鋪天蓋地，難怪張果喜自信再自信了。

本土資源：窮山惡水的“財神爺”

說余江是個窮鄉僻壤，一點都不過分。這里既不靠山，也不靠水，沒有任何自然資源，一直到21世紀初期，這里的交通非常閉塞，多虧這幾年國家實施積極的財政政策，中央政府修建了一條高速公路，才把余江和外界比較順暢地聯系起來。查《余江縣志》，發現這里歷史上從來沒有任何民間工藝。但就是這么一個地方，卻讓張果喜流連往返。

我們問張果喜，既然立志要把果喜集團建設成一間巨型跨國公司，為什么卻一直以偏遠的余江為根據地呢？采訪中，我們了解到，有很多人曾經建議張果喜把公司搬走，到南昌、上海，或者深圳，但每次張果喜都拒絕了。他在很多場合說，余江是個好地方。果喜集團是在這里起家的，不能發跡之后忘記了家鄉。企業留在那里，就要給那里的政府納稅，這樣可以對余江財政有一點幫助。如果離開了余江，自己就不能給家鄉做貢獻了，而這是張果喜不愿意看到的局面。

這些年果喜集團的確為余江地方經濟發展做出了貢獻，僅僅每年上交的國稅、地稅和其他相關的費用，幾乎占到了余江財政收入的三分之一，這樣高比例的財政份額，幾乎讓張果喜成為了余江的財神爺，在余江縣城，最寬闊的馬路叫果喜路，最巍峨的大橋叫果喜大橋，電視臺是張果喜捐資修建的，最漂亮的居民小區是張果喜開發的，重點中學的教學樓、福利院也是張果喜修建的，他還拿出100萬元，在江西設立了“果喜教育獎勵基金”。我們在余江的街道上隨便找到一個人問起張果喜，他們都會豎起大拇指，稱贊張果喜是余江的福星。

張果喜是個聰明人，他知道這些付出換來的是一個良好的企業環境，如果離開了余江，這些來自地方、百姓、幾級政府的支持都將付諸東流。而在上海，在深圳，張果喜將難以施展自己的拳腳。所以，張果喜對記者說，不管果喜集團今后如何輝煌，余江都是永遠的大本營。

我們在參觀佛龕生產的過程中，發現了一個現象。在雕刻車間，幾乎所有的工人都年齡偏小，問一個正在認真工作的小姑娘今年多大，她告訴我們今年16歲。問她為什么沒有繼續上學呢？她不再回答。旁邊的宣傳部長解釋，雕刻工人需要眼睛好，手靈巧，年齡大了適應不了。我們把這樣的發現帶給張果喜，并直接問他，是不是覺得余江原材料和勞動力成本低，從而提高了公司的盈利水平？張果喜立即給我們算了一筆賬。“在我這里，從來沒有人因為工資低離開公司的現象。員工在外面可能有機會找到工資高一兩千塊錢的崗位，但相應的開銷要增加不只一兩千塊錢。在外面打工，要自己租房子，還有很多風險。這個賬大家都會算，所以他們寧可拿我們這里的相對低的工資也不要外面高一點的收入。”

在某種意義上，張果喜正是利用了人們安于現狀，不冒風險，知足常樂的傳統生活之道，建立起了屬于自己的企業結構。而這樣的結構只能在余江這樣的小地方實施，如果在上海，在深圳是行不通的。那里的年輕人每時每刻都在捕捉機會，過于穩定的工作相反會抑制他們的才華，而過低的收入滿足不了他們日益增長的現代化消費水平。也正是了解到這些，張果喜才不愿意把公司搬遷到那些燈火輝煌的大城市，余江這塊紅色而貧瘠的土地是他發達的風水寶地。

30年來，果喜集團很少有員工跳槽，很多余江人都是一家幾代人在此工作，他們用一份穩定的工作，不多的收入，維持了自己基本的生活。也正是如此，張果喜才對自己的經營之道沾沾自喜，他嗓音豪邁地說：“在我的企業工作三年以上的員工一般都不會走，企業本身的發展相對穩定，企業的市場相對穩定，企業的經濟實力相對穩定，企業的制度比較完善，員工看好企業的發展，也就會相對比較穩定。很好的工人希望找到很好的老板，很好的老板也希望找到很好的工人，我和我的員工是一種牢不可破的依存關系。”

自身資源：第二次創業有點麻煩

應該總結一下張果喜的盈利模式。

讓張果喜聲名遠揚的產品是佛龕，主要市場是日本。開始，張果喜只是做一些佛龕的初級加工，把毛坯買給日本人，大量的利潤讓日本的企業賺走了。后來，張果喜開始建設佛龕的一條龍生產，利潤一下子攀升。嚴格地說，以佛龕的年產值來看，張果喜是不會發展到今天如此旺盛的狀態的，但是佛龕的投入產出比卻驚人的高。一臺寬幅的大型豪華佛龕，在日本能賣到每臺100萬元人民幣，而張果喜投入到其中的原材料成本非常低，估計只有一萬元多一點，木材和金箔算是最需要花錢的材料了。張果喜主要的賣點并不是材料。按照張果喜的話說，佛龕是宗教產品，我們從來都是以銷定產，日本人歷史上就信佛，因此，只要有日本人，果喜集團的佛龕就有市場。而雕刻工藝，在余江并沒有歷史淵源，張果喜從浙江請來老師傅，對年輕人進行培訓，在比較粗糙的層面形成了批量生產。

如此模式讓張果喜的財富扶搖直上，上個世紀80年代就被社會認為是中國第一代億萬富豪，還為國家賺到了大量外匯。于是，政府給予了張果喜太多的榮耀，而外商則把張果喜看成了為他們制造吉祥的中國商人。值得稱道的是，在最興旺的時候，張果喜看到了自己的危機，畢竟佛龕市場不大，即使整個日本市場被張果喜全部占有，其市場總值也不過區區2000萬美元。何況，與張果喜在日本市場競爭的企業大有人在，這正是張果喜雖然奮斗幾十年，其規模卻漸漸被國內其他民營企業超越的主要原因。在這種情況下，張果喜意識到，果喜集團要想做大做強，就必須開拓其他的產業，建立起公司多元化經營的格局。

1993年，張果喜開始果喜集團的二次創業。

又一個10年過去了，張果喜的二次創業情況怎么樣呢？像他的佛龕那樣一路風光嗎？盡管張果喜在記者面前仍然高呼自己的每一次決策都正確，迄今為止沒有一次失敗，但我們經過了解，發現他的二次創業仍然沒有成型，很多看起來能夠帶來高額利潤的項目依然還在艱苦的摸索過程中。

以當初的構想，張果喜的二次創業除了傳統的佛龕以外，將開發汽車配件、微型電機、化工合成材料、酒店旅游和保健品等5個新行業。但張果喜自己承認，這5個行業分別遇到了不同的阻力，企業的投資周期被迫過分拉長。

第一個麻煩出現在化工合成材料。根據過去的經驗，張果喜毅然決然地把這個新項目放在了自己的大本營余江。但化工材料要求有一定科技含量，市場范圍非常寬泛，企業必須快速反應。于是，余江的地理位置一下子成為企業運作的最大障礙。客戶抱怨交通太差。眼看著本來不錯的項目就要夭折，張果喜終于放棄了幾十年的故鄉情結，決定把這個項目搬遷到深圳。

第二個麻煩是酒店旅游。90年代初期，海南熱燒遍全國，張果喜也舉巨資到三亞買地建造酒店，試圖以超五星級服務打造熱帶旅游服務。工程進行到一半，不料國家開始宏觀調控，海南到處都出現半拉子工程，果喜大酒店也在其中。直到1998年，海南的形勢出現好轉，張果喜才調運資金，重新啟動停工多年的果喜大酒店。這一停一拖，果喜集團損失多少，只有他自己知道。

按理微型電機應該順利地投入生產，并迅速占據市場。國家有關部門也認定這個項目具有很高的技術含量，有微型電機需求的部門和企業甚至希望果喜集團盡快大批量生產。但事與愿違，直到今天，微型電機項目仍然只是一個概念，早已經修建完畢的廠房如今空蕩蕩地站在那里，這個據說全球市場空間達到2000億美元的大蛋糕仍然只能躲在狹小的舊車間里，生產量很少，供參觀之用。為什么會出現這樣的局面呢？張果喜給我們講了一個曲折的故事。

2000年夏天，醞釀已久的微型電機舉行開業典禮，省里的領導來了，美國專家也來了。本來定好上午10點舉行儀式，但不知道什么原因，張果喜臨時決定改變時間，提前到9點48分舉行典禮。開業典禮順利完成，眾人在一起觥籌交錯，張果喜和遠道而來的美國專家喝了個一醉方休。麻煩就出現在這個酒上。到晚上，美國專家忽然身體不適，形勢急轉直下，雖經多方搶救，仍然一命嗚呼。當時正是美國攻擊中國駐南斯拉夫大使館事件白熱化之時，美國人認為很有可能是中國人有意殺死了美國專家，一場偶然的疾病被提升為一場外交事件，張果喜縱然有天大本事，也無法左右事態的進展。美國技術回撤，項目被叫停。張果喜左思右想，終于想出了答案，問題就出現在開業的時間上，所謂9，就是喝酒，所謂4，就是死，而所謂8，預示這個項目今后肯定發。如此解釋讓張果喜唏噓不已，他自嘆命運弄人，使微型電機一拖就是幾年，到現在依然不見規模。

現在，張果喜手上還有一個項目：保健酒。之所以決定上此項目，張果喜告訴記者，主要是他自己掌握了一份曠世秘方。記者觀察張果喜，雖50有余，但面色紅潤，聲如洪鐘，兩腳生風，按照張果喜的說法，都是這種養生酒起了作用。2002年他在余江工業開發區購買了100多畝土地，準備把保健酒的生產基地建在這里。記者前去參觀，偌大的工業開發區坐落在一條簡易公路旁邊，原來的幾個小山丘被推土機推平，空蕩蕩的，間或有人從泥濘中經過，鍺紅色的泥土翻開，好像張果喜紫紅色的臉膛。

個人資源：張果喜式的“英雄”

對于自己富有戲劇性的人生經歷和滾滾而來的財富，張果喜告訴記者，很久以來，他都在思考自己的財富之路，冥冥中總覺得有某種神秘的力量幫助自己，他相信是佛龕這個有意味的產品讓他一路吉祥發達，年年有余。

對于張果喜的觀點，我們一直認真閱讀。這樣的一種思想，一種方法，我們沒有理由去否定，同樣也沒有理由去贊美。它是一種存在，而且是一種成功的存在。但我們要說，這樣的方法我們似曾相識。以農村為根據地，以農民為主體，把現代企業管理的方法與本地實際有機結合在一起，深入了解社會各階層的關系和主要需求，充分利用外部動力，并用一種“主義”或者是“精神”來凝集人心，極力強調集體的力量，忽略掉個體發展，用群眾性的基本傾向和簡單需要來達到目的。小到一個企業，大到一個組織，在我們這個歷史不斷回旋的社會里一次又一次上演，這是一種現象，一種政治現象，一種經濟現象，或者是政治現象和經濟現象的雜交，是一種21世紀版中國農村紅色經濟史。

著名華裔歷史學家黃仁宇在分析中國近代社會結構時這樣寫道，“太多的英雄在過時的社會價值中尋找最后有一點可以利用的東西，采取辯證的即興創作，常常利用人們的淺薄而又庸俗的天性，企圖打造出理想的社會”，張果喜無疑就是這樣的英雄。因此，面對這樣的現象，我們不能用道德的方法，審美的方法，哲學的方法甚至是經濟的方法去評判，去取舍，我們所要做的是觀察，是分析，找出規律，發現方向，這才是我們接觸張果喜的最終目的，也是張果喜和他的公司作為一件商業案例擁有的價值。