浪潮邏輯

劉連元

600756，“浪潮軟件”的股票代碼， 2002年年報顯示，“浪潮軟件”公司主營業務收入和凈利潤同比分別增長67.32%和28.56%，每股收益達到0.41元，顯示出良好的成長性和收益能力，成為國內軟件行業內業績與規模數一數二的企業。

王柏華，浪潮軟件CEO，2002年初被評為“2001年中國軟件企業十大杰出領軍人物”，自1986年大學畢業在浪潮工作至今，純技術派出身，為人謙和，較為低調。

機會邏輯

3年前的浪潮，絕沒有像今天這么倍受矚目。算起來，作為我國IT界三元老之一的企業，浪潮在業界已跌打摸爬了20多年，期間經歷了80年代中期的企業由小變大、快速發展，90年代初開始的業務下滑，如果沒有低潮后的幡然醒悟，近幾年果斷實施戰略調整，砍去沒有優勢卻占用資源的業務領域，集中優勢力量全力發展主業，很難想象浪潮今天的處境。

3年前的王柏華，在受命出任浪潮軟件CEO時，似乎就已預感到了浪潮會有今天的成功，因為那時在他的頭腦里浪潮軟件的優勢與不足、應該走什么樣的路才能快速發展的思路就已明確，且邏輯清晰。

王柏華的信心來源于對內、外兩個條件的分析。外部條件，我國經濟的快速發展對信息化產生了前所未有的巨大需求；內部，浪潮作為國內元老級的IT企業，有著十幾年軟件開發方面的積累，只是以前的軟件開發不是為了直接贏利，而是用來服務于硬件產品的銷售，所以開發思路及所服務的用戶領域相對散亂。而今，軟件開發由幕后站到臺前，從經驗與技術的積累上考量，浪潮都具備了相當的實力。

2000年，提出二次創業的浪潮抓住機遇將軟件開發定義為支柱產業重點發展，并整合了集團內部分散的軟件資源，通過建立開放的體制，吸收東方電訊等十余家軟件企業，聯合山東大學、北京華資銀團等外部力量成立了浪潮軟件公司，由王柏華出任總經理。

應該說，王出任浪潮軟件的CEO，可謂名至實歸，是再合適不過的人選。1986年，王大學畢業后分配在“浪潮”工作，當年即成功開發出“記憶聯想式智能化漢字輸入系統”，第二年又開發出“漢字脫機打印卡”，由此在企業內部得到“軟件神童”的稱譽，此后連續多年皆有出色成果，先后獲得多項國家、省、部級獎項，是當之無愧的中國軟件業元勛之一。癡迷于從事具體開發工作的王柏華，對用戶在信息化方面的需求也異常的敏銳，“但此前，從領軍式的管理角度看，我一直覺得自己還不成熟，所以多次拒絕了被重用的機會。是在多年與用戶的最直接接觸中，在技術一線、市場一線，我才逐漸清晰了一個軟件企業該怎樣發展、怎樣管理，如何滿足用戶需求。恰在這時，企業也做出了以軟件為主業發展的重大戰略性調整，與我的思路完全合拍。這是機遇，也是水到渠成。”王說。

上任伊始，王即提出了“軟件推動經濟”、“為客戶贏得客戶”的運營理念，并通過實施在集團內部“一體化的運營體系，技術、市場等資源共享”，從而使浪潮軟件實現了由產品到整體解決方案與服務提供商的戰略轉變。可以說這是浪潮在兩三年間得以快速發展的重要因素。

實力配合機會，這就是成功的邏輯，浪潮如此，王柏華亦如此。

專注邏輯

王柏華為浪潮軟件設計的發展戰略十分明確——專注。

專注的邏輯有其理論依據。在一個充分競爭的行業里，企業通過市場細分，找到最適合自己發展的一兩個子市場并確定為自己的目標市場，然后集中資源去突破。“專注”的目的是建立企業核心競爭力，逐步培養規模產品的運作能力。“與我們主業務不相關聯的業務決不去涉及，哪怕是不花一分錢，企業的精力就是錢，容不得分散。”王說。

在這一點上，浪潮集團的高層保持著高度的一致，也有著切膚之痛。由于歷史原因，浪潮曾涉足了多個行業，如房地產、出租業等等，即使在IT行業，浪潮也在許多領域進行了投資。但由于資金、人力資源有限，“主干上長出的分枝”非但沒有形成規模，反而消耗了有限的養分，影響企業主營業務的發展，削弱了浪潮核心競爭能力的提高。這是浪潮90年代業務下滑的根本原因。

“專注化”下的浪潮軟件產品定位清晰明確，服務于行業用戶并集中在電信、電子政務、物流和分行業ERP上。兩三年間，浪潮軟件在“專注”下形成的優勢就已凸顯，如通訊行業，浪潮軟件作為目前國內通信領域的主力，是中國電信、中國移動、中國聯通三大電信企業的主要軟件提供商，在網管方面，浪潮業已成為國內的三大提供商之一；同樣，在電子政務方面浪潮也做得非常成功。定位于行業，保證了浪潮在行業的支持力度上加大力量的同時，行業內部的產品也具備了多樣性的特點，由于有了多種產品，所以即使有些產品跌入低谷，也會有另外一部分產品升入高峰，浪潮軟件也更有耐力和韌性。

“專注”的對手是“誘惑”，誘惑來自于市場。“今天企業信息化的熱潮這么高，有很多單子，浪潮軟件都能夠接，但是哪些是自己發展的主干方向，哪些是自己發展的枝節部分，我們就必須搞清楚了，如果抵抗不住這種誘惑，就可能在哪個行業都做不好，喪失核心競爭力。舉一個例子，2000年我們曾經受過一些誘惑，某客戶提供了價值50萬左右的單子，在2001年，這些誘惑變成了價值100萬的單子，到了去年年底，這些誘惑就變成了價值1000萬的單子。前幾天，我們曾經拒絕了一個價值3000多萬的單子。隨著金額數目的增大，這些單子的誘惑力越來越大，所以我們必須有抗誘惑的能力，將所有非主干的東西都砍掉。”王說：“對于應用軟件企業而言，如果在一個時期同時涉足很多行業，同時要想在眾多行業做大，是不現實的。所以只能突出主業，在專注化道路上深入下去，確立競爭優勢。這也是國內軟件企業在發展中的現實選擇。”

“專注”的邏輯其實揭示的是一個普遍規律。縱觀國內外知名企業，其成功的重要經驗之一就是“專注化”，即任何一家成功的公司，一定是個專業化強、分工細致的公司，微軟如此、IBM、北電和愛立信等均是如此。如果隨著公司的發展壯大，其觸角伸向多個領域，即多元化，也一定是以資源相關性為基礎，其技術、市場和服務可以共享。而反之，沒有遵循這一規律，不少曾經叱咤風云的國內企業，由于盲目發展不相關的多元化，最終只能遭致市場無情的淘汰，失去往日的輝煌。

發展邏輯

浪潮的發展，離不開產業發展的大背景。據國家有關部門的統計，近年來，我國的軟件業銷售收入一直以高于20%的速度增長，2002年，我國的軟件業銷售總收入達1100多億元，軟件行業已成為目前并不景氣的IT產業中的亮點。但與此同時，業內人士對中國軟件業的發展前景卻持謹慎態度，有專家指出，雖然中國的軟件業呈現出高速的發展態勢，但是目前這一行業卻面臨著后續動力不足的問題，要發展中國的軟件業不能只埋頭拉車，現在到了該抬頭看路的時候了。

作為國內軟件界的資深人士、浪潮的CEO，王柏華必須對企業的生存環境有深刻的認識、分析。諳熟行業發展規律的他早在兩年前就提出了我國軟件企業必須走產業化發展的道路，而要實現我國軟件產業化，就要克服一個瓶頸——層次不分的問題。王柏華所指的層次邏輯包括兩方面內涵，一是產業鏈方面，只有將產業鏈拉開，分出層次，才能實現產業化；二是軟件人才方面，也必須分清層次，均衡發展。產業鏈與軟件人才是關聯密切、互依互生的兩個影響產業發展的核心問題，王都將其簡明的歸納為三個層次，即“金領、白領和藍領”。

在他看來，任何一個軟件企業都需要三類人才：第一類是懂技術、行業知識和管理的軟件高級人才，即“軟件金領”；第二類是系統分析及設計人員，又稱軟件工程師，即“軟件白領”；第三類是能夠熟練編程的技術工人或基礎程序員，即為“軟件藍領”。三類人才在企業的正常比例是“金字塔”形。與軟件大國美國、印度相比，我國軟件人才嚴重失衡，上述兩個軟件大國的人才結構呈“金字塔”形，而我國的軟件人才結構呈“橄欖球”形，即缺少高級管理者和基礎程序員，多數軟件人才通過正規的大學教育，集中在軟件工程師的層面上。可以說，人才結構的失衡現象阻礙了國內軟件產業的發展。

王柏華指出，人才結構的失衡僅是影響軟件產業發展的一個方面，另一個更為重要則是我國還未形成一個完整的鏈條形的軟件產業結構。

王柏華把軟件產業鏈的上端稱為"金領"，即軟件的需求分析咨詢階段；中端稱為"白領"，即系統分析和設計階段；下端稱為"藍領"，即編寫程序和測試階段。而國內大多數軟件企業還僅停留在"白領"階段，在需求分析和測試方面則較弱，軟件服務流程很難拉開層次，把所有的服務都歸為中端。王柏華說，我國目前軟件產業鏈與軟件人才結構一樣，呈"橄欖球"形。只要拉開產業鏈，使之成為"金字塔"形，在此過程中形成規范化的流程和標準設計，以及規范化的施工，就能與國際接軌，這是實現軟件產業化的前提和當務之急。

王柏華指出，產業化、國際化是軟件企業由"白領"階段向上優化為"金領"，和向下擴展至"藍領"的必由之路。譬如浪潮軟件目前已成為我國通訊、電子政務、煙草和金融等行業或領域主要的綜合解決方案和軟件產品提供商，但主要還是處于"白領"階段。一個軟件企業可以從事提供產品、集成服務、解決方案和咨詢四個層面的工作。中國的軟件企業的現狀是在后兩方面還比較弱，特別是做咨詢。很多軟件工程師，懂編程，但對業務流程應該怎么做并不清楚，僅僅是從計算機的角度來做。中國的軟件企業往往幫助客戶實現了自動化，但沒有辦法幫助客戶做技術咨詢。業務流程應該怎么做，業務重組應該怎么做，包括一個公司里面的組織機構應該如何設置，才能使業務重組的工作更好地完成，這些都是國內軟件企業需要提高的。

王柏華認為，軟件人才的培養，不能僅僅停留在戰略推動上，而必須與市場需求接軌；軟件產業鏈的拉開與軟件人才的培養應該同步進行，協調互動。“如果中國的軟件還沒有構成一個完整的鏈條形產業，工作流程沒有規范化與標準化，僅靠培養一批軟件人才是不能解決根本問題的。不實現軟件產品的流程化生產，中國的軟件企業就永遠長不大，也談不上什么國際化。”他說。

在這方面，浪潮先人一步用“分層”的邏輯指導了實踐工作，使企業逐步擁有了一支分工明確、人才層次清晰的職業化的隊伍，其對業務的貢獻也漸顯成效。