怎樣管理頂尖人才

連未田

問題的產生

據報載，前兩年，一家大型鋼鐵企業對一項重點技術進行攻關，從廠里技術人員中選擇了有培養前途的兩位年輕人送到德國學習，為此前后共花了近百萬元。回來后，企業又投入巨資，為學有所成的兩位年輕人分別準備了一流的實驗室，提供了項目研究所需的足夠經費，并不惜舉債購買了生產設備，準備該項目的上馬，當研究取得了初步進展、項目上馬已無可置疑時，兩位年輕人卻突然被自己的競爭對手“挖”走，為對方去搞與自己相同的項目研究，而自己上馬在即的項目，反到因人才接續不上而不得不停了下來。無獨有偶，南京市一家商業公司的營銷部主任是創辦公司的“元老”，公司所有的客戶，幾乎都與他有著經過時間考驗的、甚為密切的多重關系，可以說，他是掌握著公司購銷命脈的“特級營銷人才”。后來，由于他沒有處理好公司內部的人際關系，突然不辭而別另立門戶自當老板，無論是上游的還是下游的，公司原有的客戶絕大部分被他拉走，公司立即就門可羅雀而衰落蕭條了。

以上兩例中流失的人才，在企業的人才結構中屬于出類拔萃者，是人才中的頂尖人才。在企業中他們舉足輕重，或掌握著企業核心的、高難的專業技術，或控制著企業購和銷的渠道與客戶，或擔任著企業管理中整體或某一局部的、獨一無二的管理者。企業在多年的經營生產活動中，培養他們成為頂尖人才，他們在能給企業帶來可觀效益的時候出走，就會給企業帶來滅頂之災。這種人才我稱之為“要害人才”。對于要害人才的流動，人們的看法也不盡相同，有的認為正常，應該支持，有的卻持相反態度。那么，我們究竟應該如何看待這個流動呢?

從整個社會進步的角度來看，一個健全的人才市場，就是要通過人才的充分流動實現資源的最佳配置。就是說，在一個開放的社會里，任何一個企業都不可能把人才長久地留下來。從這個方面看，要害人才的流動是完全正常的。

近幾年人才流動加快，類似的要害人才流失已不算稀罕了。每個企業都希望能留住自己需要的人才，而結果往往是事與愿違，空自嘆息。面對尷尬，企業便想出錢培養人才，但又擔心最終為自己培養出競爭對手。或者想重金招聘人才委以重任，但又怕他們對自己不忠而有朝一日突然拂袖而去。面對這種無奈，企業對要害人才的“又愛又怕”自然是情理之中的心理了。

企業沒有人才，特別是沒有優秀的人才是不行的，然而在目前，放心放膽地重用人才企業卻不敢，而企業瞻前慮后、疑神疑鬼的不開明政策，只使人才不能干。面對這一兩難局面該怎么辦呢?筆者認為，只要企業做好要害人才的“備份”工作，問題就可迎刃而解。“備份”本是計算機的專業術語，指的是為防電腦突發故障導致文件丟失，而事先把文件另再存放一個地方以防不測，這樣文件成雙，萬無一失。筆者借用“備份”一詞是要說明，企業只要在某些要害崗位上配備相應的、勝任的“備份”人才，打破要害人才“獨一無二”的結構，就能防備要害人才流失所帶來的風險。

問題的解決

解決人才流失問題，企業首先要多做檢討，必須找出留不住人才的癥結所在，并下功夫加以克服。比如，人文生存發展的環境、個人的發展空間、在精神和物質上個人價值的體現等等方面，都必須有利于留住人才。但僅有這些還不夠，企業還必須培育起科學的人才儲備機制，特別是要給要害人才“備份”，建立起足夠的要害人才儲備，才能有效防止因要害人才流失而陷入被動。

發揮集體智慧。要害人才多數為某一方面的第一把手，是企業產經營中獨擋一面的核心人物。正因為如此，所以他們一旦流失，因后續之人匱乏，企業正常運轉就會受到影響，甚至于完全癱瘓。鑒于此，企業在安排人力資源時，就可在要害崗位上安排多人，至少是兩人，這兩人可以有主有次，也可并駕齊驅，以其中任何一人都可單獨勝任本崗位工作為目標。另外，在保持正確的經營思想和研究方向連貫性的基礎上，也可一個人以某一要害崗位為主，定期或不定期調往其他相關或相近的崗位，從事另一種技術或業務工作，做到一專多能。“一專”要求精通、頂尖；“多能”只要具備本企業所要求的知識和能力、做到本崗位一旦缺人自己就能頂得上即可，以此打破某一人對某一方面的壟斷格局。

其實這種人力資源管理模式在國外早有類似的典型。如知名的英特爾公司，因天才的設計師費根設計出了第一代微處理器而使公司利潤大增。可時隔不久，費根便辭職自辦企業，并立即推出新一代的微處理器，很快搶占了公司原有的大部分市場。公司在經過了這次打擊后痛定思痛，開始著手為要害人才“備份”，在重視引進人才的同時，更注重集體智慧的發揮，每一個項目開發都有多人參加。這樣每個要害崗位都不再是“一枝獨秀”，自然就消除了要害人才流失導致的風險。他們的做法值得我們借鑒。

當然，這樣做會帶來兩個問題，一是人力浪費，二是同一崗位上的人與人之間容易產生矛盾。其實這兩個問題都是支流。要害崗位在一個企業的眾多崗位中只是少數，多配一兩個人不算是多大的浪費，況且，它等于是企業為避免風險所交的“保險費”，必要且值得嘛。至于第二個問題，是各崗位、各生產經營環節上都可能出現的問題，因為有人就會有矛盾，所以，它不能算作是要害人才“備份”的“專利”。

組織并列競爭。一崗多人，可克服“一枝獨秀”，規避風險。在科研項目、技術開發等方面，如果能組織并列機構同時攻關，還可引入競爭，推動研發工作。確定某—項目后，可組織兩個或兩個以上的小組同時參與，展開競爭，誰的成果領先，誰就首先形成產品進入市場，誰當然也就會得到豐厚的成果獎勵。這樣就調動了研發人員的團隊積極性，既可多快好省地出成果，又可克服一人壟斷關鍵技術的弊端，可謂一舉兩得。這方面，青島海爾集團早有認識，也早有實踐，他們在開發同一產品時，不僅在國內有研發小組，在國外同時還有許多科研機構一同進行研究和開發。可以說，他們的做法已經給我們踏出一條可行之路了。

落實管理“備份”。發揮集體智慧，組織并列機構，都可落實備份而防止對技術和業務的壟斷，如果再能有相配套的要害人才備份制度的話，那么，要害人才的備份就有制度保證了。當然，我這里只是就企業內部制度而言的，至于國家也應制定相關法律法規來規范跳槽者的行為，來保護企業合法權益的問題，那是需要另作專門探討的。

筆者以為，企業制定的這些制度至少要有這樣幾個內容：第—，信息共享。研發和業務的任何信息都要一點不漏地向董事會定期匯報，諸如項目進展、數據、成果、以及客戶、貨源、渠道、操作方式、管理方法等，董事會根據保守商業秘密的原則，除封存個別信息外，大部分的一律在內部公開，由各個部門和每個職工共享。第二，一崗多人。關鍵崗位至少配備兩個人，兩個人對本崗位的任何一個信息都有知情權。第三，—專多能。在相關、相近的專業或業務之間，在崗人員要定期輪換，實行一專多能原則。第四，明確傳幫帶的責任。要害崗位安排的雙人和多人，在技術業務水平上可有一定的梯度(但不能太大)，高者高報酬，低者低報酬，要強調高者負有傳幫帶的責任(當然低者有學習、提高的任務)，并要制定具體標準，定期考核，并像技術工作和業務工作那樣進行獎懲。第五，嚴格獎懲。同崗人員合作配合的情況、傳幫帶的效果、商業秘密保守情況、既定的正確思路和目標堅持狀況等項目，都要定期認真考核，獎懲兌現，尤其對傳幫帶的獎懲，力度一定要大，好的要重獎，那些保守抵觸、傳授不力的必須毫不手軟地懲罰，或者堅決解雇，以消除隱患。第六，無可諱言。為要害人才“備份”以防風險要旗幟鮮明，理直氣壯，不能遮遮掩掩，羞羞答答。所以，管理制度中必須明確規定，培養和引進要害人才時，必須把企業這一“政策”向當事人講明講透，必要時可寫入勞動合同，這樣可提早與當事人溝通而事先取得共識。

根據北京大學中國經濟研究中心的調查表明，我國一多半的企業面臨著要害人才的流失問題，只有不足10％的企業建立了足夠的人才儲備。可見這個問題實在是值得理論界和企業界認真對待的。

（責任編輯：楊力斌）