離恐龍?jiān)絹?lái)越遠(yuǎn)

“把廟都拆了，權(quán)都削了，他們干不干？”劉福春說(shuō)，中糧改制最大的擔(dān)心是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部

1998年，孫忠人被派往南非，就任中國(guó)駐南非的第一任商務(wù)參贊。2000年，當(dāng)他再次回到中糧時(shí)，“中糧已經(jīng)發(fā)生了非常巨大的變化，非常好的變化。”

1999年，坊間傳來(lái)中糧正在操作重組改制方案的消息，具體的咨詢顧問(wèn)是大名鼎鼎的麥肯錫。2000年，中糧重組、改制、上市方案獲得國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，馬上付諸實(shí)施。

重組的重點(diǎn)，就是撤消掉26個(gè)二級(jí)法人和賬戶，按照專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的思路，重新組建了4家公司（經(jīng)營(yíng)中心）：主要經(jīng)營(yíng)糧油糖等政策性商品進(jìn)出口的中糧糧油進(jìn)出口公司，主要經(jīng)營(yíng)食品的貿(mào)易和生產(chǎn)加工的中糧國(guó)際，經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)、酒店和物業(yè)管理的鵬利國(guó)際和負(fù)責(zé)“育肥、宰殺”的中糧發(fā)展。中糧的所有業(yè)務(wù)分門別類劃歸這4大經(jīng)營(yíng)中心，中心下設(shè)22個(gè)業(yè)務(wù)單元，保證每個(gè)經(jīng)營(yíng)中心、業(yè)務(wù)單元的主營(yíng)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)范圍清晰明確。

與此同時(shí)，中糧對(duì)其管理體制和運(yùn)行機(jī)制也做了重大變革，建立與國(guó)際接軌的法人治理結(jié)構(gòu)。董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層分設(shè)，董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略預(yù)算委員會(huì)、投資委員會(huì)、人力資源和薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)，對(duì)公司重大事項(xiàng)進(jìn)行督導(dǎo)；財(cái)務(wù)實(shí)行集中管理；推行業(yè)績(jī)合同制度；滾動(dòng)制訂各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元的3年戰(zhàn)略規(guī)劃和1年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；建立包括期權(quán)在內(nèi)的新的薪酬體系；管理層不設(shè)虛職，總裁、副總裁、副總監(jiān)都要同時(shí)擔(dān)任下一級(jí)公司或部門的正職。

“改革本身要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是中糧的日子過(guò)得不錯(cuò)，改革的風(fēng)險(xiǎn)尤其大。”周明臣知道，如果只是他一個(gè)人或者幾個(gè)人愿意改革遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，即使在中金公司的方風(fēng)雷已經(jīng)具體和他談過(guò)重組改制計(jì)劃之后。

“我記得有一次周總在澳大利亞訪問(wèn)，我打電話過(guò)去，說(shuō)看來(lái)不改是不行了。”劉福春回憶道，“但周總出乎意料地沒(méi)有太多表示，只是說(shuō)回去再談。”

周明臣回國(guó)后，把方風(fēng)雷請(qǐng)來(lái)，給中糧的領(lǐng)導(dǎo)班子講課。“他們聽(tīng)完都說(shuō)能干，要干，我們才決定干。”周明臣說(shuō)。

但是中糧高層心中也有很大顧慮。“我們主要擔(dān)心兩個(gè)，一個(gè)是上面不同意我們把主要資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到香港，這其實(shí)還沒(méi)有太多擔(dān)憂，因?yàn)槭鍖盟闹腥珪?huì)就是逼著我們朝著市場(chǎng)化和跨國(guó)公司走。我們最擔(dān)心的阻力還是來(lái)自內(nèi)部，”劉福春朝記者重重地點(diǎn)點(diǎn)頭，“內(nèi)部，把廟都拆了，權(quán)都削了，大家干不干？”

中糧的辦法就是請(qǐng)“大腕”來(lái)。“我們當(dāng)然可以采取行政命令的手段，但最好的辦法還是用權(quán)威來(lái)教育、說(shuō)服。”這是中糧決定請(qǐng)麥肯錫的主要原因，劉福春說(shuō)，“我們自己不是不可以做，但遠(yuǎn)來(lái)的和尚好念經(jīng)，麥肯錫是全球500強(qiáng)中300多家公司的咨詢顧問(wèn)，他們有權(quán)威，思想也先進(jìn)。”

在采訪中，中糧高層的每個(gè)人都知道那個(gè)頗具嘲諷意味的麥肯錫與牧羊犬的故事。但他們堅(jiān)持認(rèn)為，麥肯錫在中糧重組改制中居功至偉。“刻意區(qū)分最終方案中麥肯錫的東西占百分之多少，我們占多少，沒(méi)有意義，”周明臣說(shuō)，“我們只看結(jié)果，結(jié)果證明方案既用先進(jìn)的管理思想解決了長(zhǎng)期以來(lái)的問(wèn)題，又切實(shí)可行，這就很棒。”

為了推動(dòng)改革在內(nèi)部的進(jìn)行，周明臣“軟硬兼施”，一方面又請(qǐng)來(lái)吳敬鏈、陳清泰、華信－惠悅咨詢顧問(wèn)、北京大學(xué)、人民大學(xué)的教授、GE和深圳華為公司的管理人員等權(quán)威、“大腕”先后到公司講課，每個(gè)人講的內(nèi)容不同，但主題都一樣，必須加快改革，不改沒(méi)有出路，而且要改得徹底；另一方面，“措施要硬，干不了就換別人干，”周說(shuō)，“要推進(jìn)改革，不得罪人是不可能的，每一次改革都得觸動(dòng)方方面面的利益。”

我們無(wú)須贅述重組和改制在中糧內(nèi)部遇到了怎樣的阻力，類似的場(chǎng)景我們?cè)陔娨晞±镆呀?jīng)多次見(jiàn)識(shí)過(guò)。最終結(jié)果是，中糧的大船平穩(wěn)度過(guò)了這一險(xiǎn)灘。

“我想，我們離‘恐龍’越來(lái)越遠(yuǎn)了，中糧已經(jīng)是一個(gè)嶄新的中糧了。”周明臣說(shuō)。