10大高手之袁寶璟

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代表作品：活吞海爾生

“我象買賣青菜蘿卜一樣買賣企業，股權成了我手中一條財富的彩帶。”

——袁寶璟

人送綽號“北京李嘉誠”

關于袁寶璟的發跡史或曰創業史，《科學投資》2002年第4期《中國富豪第一桶金》中已有介紹，在此我們不再贅述。袁畢業于中國政法大學，曾在中國建設銀行證券部短暫工作，曾從事過中國最早的股票天橋股份等的交易買賣，這些經歷，使袁對中國資本市場和資本運作有了一定程度的認識，為其日后進行資本運作打下了基礎。袁通過科研部門與企業之間的對接拼縫挖到第一桶金。后來又通過種植“小黑麥”賺得了數百萬元。這數百萬元就是袁進行資本運作的初始本錢。1992年，袁創辦建昊實業公司，通過資本運作，公司資產以幾何級數遞增，至1996年建昊集團組建時，建昊的企業資產已由創立之初的20幾萬元上漲到數十億元，擁有全資、控股、參股企業數十家，業務覆蓋電子、金融、生物、房地產等眾多領域，袁因此被一些人稱為“并購之王”，還有人說他是“北京李嘉誠”。

袁資本運作的絕招之一就是對看中的企業進行大規模的參股，有能力的進行控股。在袁看來，參股是一種“借船出海”的好辦法。建昊先后參股過的企業有三九胃泰、四川蜀都大廈等數十家。1996年，通過上市公司年報，人們發現有近30家上市公司位居前十位的大股東名單里有建吳的名字，其中有兩家——北京比特和麗珠制藥的控股股東是建吳。袁參股的這些企業，有的起初并不被人們看好，但袁看準后大量買入。不久，這些企業相繼改制成功，股票紛紛上市，隨后大幅度升值。袁看好時機，拋出股票，抽身而退，袁用這種辦法賺了個盆滿缽滿，積累了大量財富。

巧用財務杠桿財富滾雪球

在有了一定量的資金之后，袁開始改變運作思路，由原來的主要參股企業，變成抓住機會控股企業。

1994年，國家開始宏觀調控，銀根緊縮，企業經營困難，一大批企業面臨倒閉，同時有關部門開始探索產權改革，對嚴重虧損、經營不好的企業進行改組、兼并、收購、拍賣。敏感的袁又一次嗅到了機會的氣息。經過調查，他發現其中有不少本質好、市場潛力大、人才資源豐富的困難企業，只要在企業組織結構和管理方式上進行根本改革，再注入必要的流動資金，對沒有好產品的企業，注人好的項目，它們就會產生巨大的財富，變得價值千金。

“我知道這里有機會，因為在資金和項目上，我們有優勢，我必須抓住它，否則，它就會溜走。”袁迄今回想起來仍激動不已。1994年，建昊在其公司注冊地北京懷柔一口氣收購了13家這種類型的企業，使企業規模迅速擴大，產品結構實現了多樣化，擁有了一批優良的企業資源。

通過在懷柔的操作，袁開始改變思路，認為用參股、控股、收購的方式來發展企業，是一條多快好省的道路，既可以降低成本，又可以抓住機會，還能平穩地將建昊從農業向其他產業轉移。

建吳真正意義上的第一家控股企業是海爾生生物制品有限公司，時間為1995年。海爾生生物制品有限公司評估資產為1000多萬元，建吳集團花了500萬元，買下了海爾生的部分資產。在對海爾生進行規范化股份制改造，將海爾生生物制品有限公司改造成海爾生生物股份有限公司后，建昊擁有的這部分資產折合成股本約占海爾生總股本的51%，由此實現了對海爾生的控股，海爾生的經營、生產、企業產權均由建吳一手把握。

控股海爾生之后，袁又看上了全國中藥行業排名第二的浙江溫陽制藥廠。溫陽制藥廠的資產額1900萬元，買下它的控股權，即51％的股權，需要1000多萬元。袁當時沒有這么多錢，但袁想到了一個辦法，就是巧妙地利用財務杠桿。建昊以海爾生做抵押，向銀行貸款，買下了溫陽制藥廠的控股權。在控股溫陽制藥廠后，袁又以溫陽制藥廠做抵押，向銀行借款，還掉了原來銀行的貸款。

其后，袁通過對溫陽制藥廠的改組，完善其內部經營管理，再投進去一部分資金，啟動企業正常生產。利用企業自身盈利歸還銀行借款。進一步，在條件許可后，袁會將控股企業另49％的股權也買下來，變成袁自己的獨資企業。海爾生物有限公司、溫陽制藥廠，如今均已成為建吳名下的獨資企業。通過如此這般的運作，袁旗下優質企業越來越多，財富也如滾雪球般迅速壯大。袁的說法：“我們一直強調不要建企業，要控股企業。因為經過這么多年的發展，存量資本已經積累的太多，我們采取這種辦法，既能激活存量資本，又能實現快速成長，于國、于民、于己都有利。”

在商言商無關世態炎涼

在買賣企業時，袁表現得完全像一個商人，對已無利可圖的企業袁決不戀舊，或砍掉，或賣給別人。袁不會讓這樣的企業成為自己的負累。用袁的話說就是：“我象買賣青菜蘿卜一樣買賣企業，股權成了我手中一條財富的彩帶。”袁名下企業最多時有60多家，經過袁的一番削砍，現在則僅有15家左右，