10大高手之唐萬新

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代表作品：整合新疆屯河

資本市場永遠是只認英雄不認狗熊。德隆在資本市場就是要樹立一種信心—我們有能力資本運作，有能力把產業做好，有能力賺到錢，這是德隆的目標。

——唐萬新

什么賺錢做什么

唐氏四兄弟:唐萬里、唐萬平、唐萬川、唐萬新，“萬里平川一片新”中，小老弟唐萬新是四兄弟之核心，也是新疆德隆集團之靈魂。要講述新疆德隆的創業歷史，就要從四兄弟中的這位小老弟講起。

1986年，大學肄業的唐萬新與另外6名大學生在時任新疆八一中學化學教師的兄長唐萬里幫助下，用僅有的400元錢在烏魯木齊創辦了一家名為“朋友”的公司，公司以彩色相片沖洗擴印為主業。因為窮，買不起沖印設備，在當地接下來的活兒都要拿到廣東去解決。唐萬新因此有機會頻繁往來于烏市與廣州之間，開闊了眼界，活絡了心思。一段時間稍有積蓄之后，“朋友”買了臺別人淘汰的舊機器，由于當時彩色相片沖擴業務在新疆尚屬空白，唐萬新腦瓜子又靈活，“朋友”價錢比別人便宜一半還多，每天顧客盈門，“朋友”開張第一年就賺了100萬元。為賺更多錢，唐以此為本錢，帶領“朋友”積極開展多種經營，服裝批發、小掛面廠、小化肥廠都曾是“朋友”的經營項目；1988年唐又承包新疆科委下屬新產品新技術開發部，從事電腦軟件開發，這些項目均無一例外以失敗告終。“朋友”為此虧損嚴重。1991年，唐抓住機會攢電腦，不久又把賠的錢賺了回來。做電腦的同時，唐積極投身于中國新生之證券市場，唐曾有一段話描述當時情景：“我記得1993年之前法人股和流通股界限不清，只要是股票大家認為都可以上市，那時候特別傻，我把法人股全部賣了，幾個月就賺了幾千萬。兩塊錢、三塊錢、五塊錢，一上市全都變成十塊、二十塊了，看得我眼睛都花了。當時在二級市場，從我們的投資規模看并沒賺到錢，一級、一級半市場的認購我們賺到了錢。比賺錢更重要的是，我們對資本市場有了切身的體驗。”這段話可視為后來唐氏資本運作思想的萌芽。

1992年，唐與幾個朋友注冊成立“烏魯木齊德隆實業公司”，是為今日新疆德隆集團之前身。1995年唐涉足房地產投資，德隆開始了真正的發達歷程。后來唐的三個哥哥唐萬里、唐萬平、唐萬川陸續加入弟弟的事業，德隆逐漸從一個朋友公司演變成一個類家族企業。縱觀唐氏兄弟發跡史，中國近十幾年來所有賺錢機會幾乎都讓他們趕上了，這大概不能單純地歸結于唐氏兄弟命好。

單以資本運作水平和產業整合水平而論，在中國民營企業家中大概尚無出唐氏兄弟其右者。中國A股3家上市公司：新疆屯河、合金投資、湘火炬，自唐氏接手之后，股價最高時分別上漲了1100%、1500%、1100%，這樣的漲幅只能用“驚人”來形容，而且無論市場怎樣波動，股評人士怎樣丑詆，“德隆系”3大上市公司迄今保持紅旗不倒，與銀廣廈、藍田、中科創形成鮮明對比，足證唐氏資本運作功力不凡。

三步走整合新疆屯河

縱觀唐氏資本運作，在對合金投資、湘火炬、新疆屯河三大上市公司整合上均有諸多可圈可點之處。相比之下，對新疆屯河的重組整合更能顯示唐氏資本運作的功力。以上市順序而論，新疆屯河（600737）應是德隆系第3家上市公司，但從參股時間上來說，新疆屯河是德隆參股的第一家上市公司。

新疆屯河前身為新疆昌吉回族自治州頭屯河水泥廠，這是一家靠貸款起家的集體所有制小廠，成立于1983年。1993年，經改制，該廠成為新疆首家生產型股份制企業；1996年6月，以“新疆屯河”名稱在上交所掛牌上市，是新疆地州級企業中第一家上市公司。

新疆屯河上市當年10月，德隆集團所屬新疆德隆國際實業總公司受讓新疆屯河股份公司10.185％集體股股權，以第四大股東身份進入該公司；1997年，德隆集團收購屯河工貿公司下屬3家小型國有工廠；同年，屯河股份、屯河工貿和屯河農牧業公司聯合成立新疆屯河集團；1998年，德隆控股屯河集團。德隆目前是上市公司新疆屯河第四大股東，同時又是屯河母公司屯河集團第一大股東。唐氏兄弟直接和間接持有新疆屯河40％股權。

唐氏整合新疆屯河的背景是，1998年，新疆有100多家水泥生產企業，水泥生產能力嚴重過剩。新疆屯河水泥年生產能力約40萬噸，在其周圍方圓60公里區域內，有4、5家規模不等之水泥生產企業，其中，年產100多萬噸的新疆水泥業“老大”新疆水泥廠與新疆屯河相距不到50公里。由于水泥市場是一種相對封閉的、區域性的市場，銷售半徑只有大約500公里，惡性競爭使每個企業都不得不拼命殺價，企業虧損累累，苦不堪言，地方政府也為此頭疼不已。

對新疆屯河的整合，唐氏設計了一個三步走的方案：第一步，有實力才有發言權，大力提高新疆屯河競爭實力，一方面，通過投資技改、擴大產量提高新疆屯河競爭能力；另一方面，通過對周圍一些中小水泥廠的兼并重組壯大新疆屯河生產規模，新疆屯河上市后兩次配股所募資金基本投資于此。通過唐氏鐵腕整合，一年后，新疆屯河即發展為年生產能力超過百萬噸的新疆第二大水泥企業。

1999年，新疆屯河老對手新疆水泥廠改組為天山股份公司，同樣在深市順利實現上市。德隆為天山股份（000877）發起人之一，通過旗下新疆金融租賃有限公司持有天山股份1.16%法人股，股份雖不大，發言權卻不小。上市后的天山股份急需一份好的業績報告向投資者交待，面對新疆屯河水泥生產能力的急劇壯大和競爭能力的不斷提升，天山股份如芒刺在背。在此情形下，唐氏利用天山股份發起人的身份，順理成章地走出了第二步。

2000年3月，在唐氏撮合下，天山股份和新疆屯河達成合作協議，雙方合資注冊成立了一家新公司，新公司“新疆屯河水泥有限責任公司”注冊資本3.5億元，其中天山股份用2000年募集資金購買51％股權，新疆屯河以年產100萬噸水泥之生產設備，以實物資產出資占新公司49％股權。隨著合資公司的成立，原來的兩個冤家對頭化干戈為玉帛，握有新公司絕對控股權的天山股份，一躍成為新疆水泥業無可爭議之老大，新疆屯河則逐漸從水泥行業淡出。

1994年，唐萬新成立新疆德隆農業開發公司，開始關注農業。1995年德隆農業開發公司更名為德隆農牧業發展有限公司。隨著新疆屯河從水泥業的淡出，唐開始謀劃對新疆屯河進行資產置換，將紅色農業概念注入新疆屯河。唐氏將德隆已開發多年、市場基本培育成熟的番茄等新疆特色農產品的深加工業務注入新疆屯河，新疆屯河的主營業務由水泥轉為農業，唐氏稱之為由“灰色產業”轉為“紅色產業”（所謂“紅色產業”，是指以番茄、紅花、胡蘿卜、枸杞、石榴、紅葡萄、大棗等新疆特色果蔬為原料的深加工產業。新疆日照長、氣候干燥。晝夜溫差大，并且沒有污染，這里出產的紅色果蔬紅色素含量高，富含維生素及多種營養成分，具有健康食品的概念。特別是番茄，新疆是世界上少有的、最適于種植番茄的地區，番茄產量高、質量好。正因為如此，番茄醬及其他番茄制品成了新疆屯河運作得最早、最大、最成熟的“紅色產業”項目）。隨著新疆屯河主營業務順利轉型，唐氏實現了其整合戰略的第三步。

目前，新疆屯河番茄醬年生產能力已達24萬噸，僅比世界上產能最大的美國亨氏（Heinz）集團少2萬噸；其產品主要出口歐美，出口額居全國之首，每年創匯4000多萬美元。新疆屯河同時正在精耕細作另一個產業—胡蘿卜制品。這一項目可以錯開番茄醬的加工季節，利用其80％的生產設備，將生產期延長5個月。目前他們正與中科院合作，新建一條年產5000噸胡蘿卜功能保健飲料的生產線。紅花、枸杞、葡萄等的產業化進程也正在運行當中。2000年底，新疆屯河凈資產已達8.36億元，是1996年的4.3倍；實現凈利潤9185.8萬元，是1996年的3.4倍。與此同時，其股票市值達到78.3億元，比上市之初增加9倍。

唐氏對新疆屯河的重組可謂一石多鳥，充分顯示了其高超的資本運作技巧：天山股份和新疆屯河不再是你死我活的競爭對手，而成為共同開拓市場的合作伙伴；通過合資成立新公司，天山股份得到的是現成產能、現成市場，股東利益得到了保證；新疆屯河則順利實現資產變現，為主營業務轉型打下了基礎；通過將“紅色農業”概念注入新疆屯河，德隆早期在農業上的投入得以退出；利用“紅色農業”概念，新疆屯河股價大幅飆升，同時有利于實現新疆屯河在股市上的再融資。

在新疆屯河實現轉型后，唐氏在新疆屯河內部進行了進一步整合。整合表現在兩個方面：一是銷售渠道的整合。1999年，新疆屯河通過對具有20多年經營歷史的美國番茄醬銷售商新瑞公司的收購，順利打開了國際市場的銷售通道；2001年初，新疆屯河又出資5.l億現金同著名飲料企業匯源果汁合資組建匯源集團，新疆屯河持有該集團51％的股權，利用匯源已在國內建立的強大銷售網絡和銷售終端，新疆屯河又順利地打開了國內市場的銷售通道。另一方面是對加工環節的整合。新疆屯河番茄醬生產能力在短短數年內由不足10萬噸提高到20多萬噸，大都是通過對其他同類企業的兼并、收購，控股、參股并輔之新建企業、改擴建舊有企業得來的。利用配股募集資金，新疆屯河增資控股了“昌通蕃茄制品有限責任公司”（7800萬元），對公司下屬“科林蕃茄制品分公司”（7183萬元）進行了技術改造，同時投資新建了“新疆烏蘇蕃茄制品廠”（3398萬元）。

唐氏資本運作和產業整合有其特點

唐氏兄弟在進行資本運作和產業整合時有兩個很顯著的特點：第一是善于利用政府資源，獲得當地政府的支持，這一點有心人在德隆對合金投資、湘火炬和新疆屯河的整合中可以看得很清楚，在中國現實的情況下，一般而言能夠獲得政府的支持和政府資源，往往能取得事半功倍的成效；第二個特點，是善于利用所在行業的龍頭企業，比如，在對新疆屯河的整合過程中，先后被德隆利用過的國內和國外的行業龍頭企業有新疆水泥廠（天山股份，新疆水泥業老大）、匯源公司（國內果汁業老大）、美國新瑞公司（美國蕃茄醬銷售商前幾名）；在對合金投資的整合過程中，先后被德隆利用過的國內和國外的龍頭企業有上海星特浩（國內直流電動工具老大）、蘇州太湖電動工具集團公司（國內交流電動工具老大）、美國毛瑞公司（全球最大電動工具商）；在對湘火炬的整合過程，被德隆利用的則是美藉華人企業家王偉創立的MAT公司（MAT是中國向美國出口剎車系統的最大出口商，也是美國從中國進口剎車系統的最大進口商）。這個特點，用唐萬新的話說就是：“要想實現整合的偉大夢想，你必須得具備一些東西，這當中最重要的是模式——管理模式。我們的辦法是選擇最好的企業和企業家，用他的模式實施管理。比如經營醬油醋，就找全球做得最成功、最大的醬油醋廠，他肯定有他成功的原因。你要投資某個行業，必須收購這個行業最優秀的企業，有這個模式就夠了。如果你整合的是第三流的企業，整合起來肯定費勁，幾乎等于找死。要經營醬油醋，一定要對比100個醬油醋廠，看看到底誰最好，誰的毛利率最高。”從唐氏的資本運作和企業整合中，有心人可以學到許多東西。