漂泊的金義

從桐廬小鎮起家，在杭州發跡，在上海一舉成名，先后挺進西南三峽庫區，北上黑龍江……如今，還要再殺回老家，還要在境外揚名……10多年來，陳金義都是在選擇、漂泊中度過。

金義集團處于中國民營經濟最發達的浙江。陳金義本人也連續在《福布斯》榜上有名。但有時這些也不能讓他擺脫漂泊的感受。

在采訪中陳金義說了一句飽含傲氣和辛酸的話：“我們私營企業的老板天天與風險相伴。我不冒險我干什么呀，沒風險的活還能輪到我干嘛！”

近來，陳金義的心情很好。他的思緒時常飛到金秋時節。因為在“十六大”召開前后，金義集團將會出現發展史上的一次質變——境外合作融資。在杭州金義集團總部，他向記者簡單介紹他的喜事：金義的境外合作計劃已基本完成。不久，將向外界公布。金義集團本次合作是與某國際集團合作的，也就是借殼。合作后的公司主業仍將是食品飲料。股權結構是金義集團控股，董事會的成員由金義與國外這家企業共同組成。

陳金義對記者強調了合作的目的：“一是讓我們的產品走向國際，樹立國際品牌；二是，通過上市解決企業發展的資金；三是，建立真正的公司治理結構?！?/p>

陳金義談話有一個習慣，在他的腦海中企業發展的經歷不是以年和月來記錄，而是以中國共產黨的十一屆三中全會，十四大，十五大等為起止點的。

魅力家族

創富神話是家族企業留給我們最深的印象。從一家小小的個體戶做到了今天幾億產值的股份制企業，金義集團也只是用了10年的時間。

“早些年，生意上的決策就是我一個人拍板。”陳金義為自己曾經的果斷而自豪。

1992年10月14日，也就是黨的十四大在北京召開的那一天，陳金義就是因一次“拍腦門”的決策而一舉成名。事情是這樣：當時，他得到一個信息，說上海黃埔區有6家國有集體商店要公開拍賣，并且向私人開放，允許私人參拍。陳金義帶著300萬元現金，立即飛到上海住進了新錦江飯店。6家店鋪共112.35平方米，陳金義共花了145.1萬元，平均每平方米的價格達1萬多元。

隨即此事被國內經濟理論界評價為“陳金義現象”。于光遠說：“‘陳金義現象’是社會主義市場經濟的一個力證?！眳蔷喘I說：“陳金義現象的可貴之處還在于陳金義對實業的熱情?！眳栆詫巹t說：“經濟的動力來源于公平的競爭，這就是‘陳金義現象’對我們的啟示?！?/p>

此后，國內國際50多個新聞媒體報道了這件事。陳金義和桐廬皇家實業公司（金義集團前身）名聲大振。一拍腦門就是300萬現金，不可想象。當許多企業正在為購買一只暖瓶而等待領導簽字的時候，誰能不驚嘆家族企業的高效。

如果說買商店還帶有一種個人主義色彩的話，那么選擇涪陵就是金義企業理念的體現。

1994年，浙江省對口支援四川涪陵庫區移民項目確立。要下這個決心，確實不容易。這不是300萬的事了，搞不好要3000萬，金義集團畢竟是一家私營企業，進軍大西南資金投入龐大。如果失敗可能會把整個集團拖下水。

經過公司內外的人，反復論證利弊得失，最后陳金義同樣高效地決定投資涪陵，在那里建一個金義集團的食品飲料生產、銷售基地。

“這是一次成熟的企業決策行為。”陳金義這樣認為。

但當企業發展到2億到3億元的規模就出現了管理問題。這時，高效已隨著規模的擴大而不斷消耗，家族式企業的負面作用也顯現了。

當年企業員工、銷售代表80%以上都是陳金義的父老鄉親，素質不高。家族的習氣還很重，連企業的兩個門衛都是陳金義的親戚，發生什么事情，他們會牛氣地說：老子是老板的親戚，你們是外人，管得著嗎？

飲料消費品的命脈就是通路、銷售，但在打破家族式管理以前，金義的市場主要在浙江、江蘇、安徽、江西等華東地區?，F銷售經理沈德忠說：“當時我們也進行了東北、西北戰，但都是打敗戰回來了。失敗原因不是財力上的而是人不行，制度不行。當時，我們發了三個車皮的貨到東北，價值100多萬元，但到最后，一分錢沒收回來，還白扔了20萬-30萬元的廣告費。結果不了了之，也沒追究到誰的責任。因為，派去的人也都是老總的親朋好友，他們認為，‘你都掙這么多錢了，我拿你一兩萬元，也是正常的嗎！’結果陳金義也真沒什么好辦法。打破家族制之后，金義已經在全國11個省份占據了相當的市場份額，其他省份也有一些，但東北和西北我們還是放棄了?！?/p>

當時的這些現象的出現引起了陳金義的警覺：家族化管理已經捆住了集團發展的手腳，要想前進，只能打破“家族鏈”。

1998年12月初，陳金義正式向“家族鏈”開刀，大哥退職，二哥退休，三哥連降三級。集團管理層減60%，30多位直系親屬或降或辭或進修學習。

負責供應的副總經理項萍本身的素質非常適合這個崗位。但在1998年的調整中也出局了，因為她是陳金義的妻子。為了避嫌，她選擇了離開，并用自己的私房錢建立了一個加工杭白菊的企業——天義工貿公司。2001年2月，天義與金義合資成立了一個新天地旅業發展有限公司。投資5000萬元開發了塵封2億多年的浙江富陽富春桃源這一旅游觀光景區。換了一個崗位更好地發揮了她的潛能。

對于打破家族制陳金義下的決心很大。接任三哥陳金壽職位的沈德忠回憶當時的情景頗為感動：“有一天，陳總和我說，如果我要享樂，我現在的錢足夠了，而這個企業不是我個人的，是屬于社會的。我現在是要發展企業。市場發展的階段不一樣，我們要求的人才也不一樣了，依靠家族發展不了。我們企業必須引入像你們這樣的職業經理人?！?/p>

“老板有這個決心就好辦！打破之后，我的感覺是企業的發展欲望和個人的發展欲望是同步一致?！鄙虻轮艺f。這應該說是以法治企的直接結果。這將家族企業的高效和現代企業的規模管理有效結合的第一步。

第二年，集團“三人小組”宣告成立，從此，集團的決策進入了一個科學化、民主化的階段。以陳金義為主的三人小組的其他兩位成員的年齡和陳總的年齡差不多，在集團工作多年，在資歷上和威信上也有一定影響，所以在一些重大問題上，能夠起到影響決策的作用，甚至為了不同意見會拍桌子的。這種民主科學的決策氣氛和制度，在投資“五大連池”礦泉水及其相關資源的項目上得到了充分的展示。

2001年，成立了第一屆董事會，成員共7人。共同決策企業的重大決策?，F在又設立了董事擴大會，最高決策層又多出了5個人。

“我們打破家族制，不是說把家族這些人趕出去就行了。目的是為了建立真正的現代企業制度，兩權分離，一方面是管理層從外請，另一方面是股權結構的改變。金義現在還是陳金義一股獨大，所以我們正在重新設計股權，其中一部分會量化給管理層和為企業發展做出重大貢獻的人?！苯鹆x集團的一位高層這樣說。

渴望成為主流

眼下，金義正在實現股權多元化，其實成為公眾企業的愿望金義早就有。1994年底，金義就開始與國內一家上市公司聯系準備進行借殼上市，但后來企業外的因素使得合作未能繼續。前年，又和江西一家企業合作，但由于另外一個背景很深投資方的介入把金義給甩了。

法國達能最早在中國的合作伙伴是金義，當時金義與現在那些強勢品牌的飲料企業實力是相近的。金義的優勢是，國內這些知名的飲料企業中金義的產權是最明晰的，他們沒有戴過“小紅帽”，從來都是以私營企業的面目出現的。這也是達能相中金義的原因之一。到后來優勢反而變成了劣勢，由于其他原因也未合作成功。金義自己感到可惜，他們也為社會大環境對民營企業的偏見可惜。

在金義集團采訪的當天，記者就見到了意氣風發、忙忙碌碌的黨委書記，像其他浙江家族企業一樣，陳金義自己也覺得“正規”的企業都必須得有黨委。盡管多年來，社會許多人認為私營企業不是主流企業，而陳金義內心一直有個愿望，想讓別人知道他的企業也很“正規”，也是主流企業。

1997年，金義集團接收兼并三峽庫區涪陵市的5家企業，集團新投入的資本只有大約1500萬元，建起了年產1.5萬噸的大型飲料生產基地，擁有了資產總額逾4000萬元的涪陵有限責任公司，建立了年產值過億元的飲料生產基地，順利進入西南市場。許多人都認為，金義集團憑借產品、品牌與管理優勢，對庫區企業的接收兼并，是低成本擴張的典范之作。

但對此，陳金義自己心中有數，他對記者說：“這個項目對我來說是一個磨煉。三峽庫區本身是劃不來的，但它是金義發展的一個練兵場。”

重要的是，通過接收兼并三峽庫區企業，浙江金義集團獲得了對于私營企業來說，非常寶貴的政府資源。對于杭州市政府乃至浙江省政府順利完成對口支援的政治任務起到了有益的作用，并榮獲浙江省“全省對口支援工作先進集體”稱號。

國家有關部門領導同志在視察涪陵有限責任公司后，對浙江金義集團接收兼并三峽庫區企業的行為作了如下評價：是庫區最大的民營企業集團兼并，同時也是一次性兼并企業數量最多的個案，而且被兼并企業是庫區最具代表性的企業，都是中小規模的二輕系統集體企業。

對一個民營企業來說，這些評語的意義絕對是超出一般的重要。

五大連池項目響應政府號召的痕跡并不是太濃，它是一個較純粹的商業行為，但客觀上，確實使金義集團的行為得到各級地方政府和當地社會群眾的普遍認可。黑龍江省政府不僅已將五大連池礦泉水（集團）列入本省“十五”期間擬定組建的五大集團之一，而且也明確將“五大連池”牌礦泉水作為省政府“十五”期間重點扶持的惟一世界級品牌。

1998年，當時的黑龍江省委書記徐有芳、省長田鳳山率領黑龍江經貿考察團來浙江招商引資，其中的一個項目就是五大連池。陳金義應邀出席了洽談會，當時金義集團正受到產業結構不合理的困擾，五大連池項目使集團董事會的董事們感到眼前一亮：這是一個具有很強資源獨有性和產品的不可替代性的項目，有很強的國際競爭力，大家一致決定跟蹤這個項目，并在第一時間成立了領導小組，專門負責項目的落實。之后，五上東北，考察洽談。2000年7月27日，終于與黑龍江省黑河市簽下合約。

金義看中的就是五大連池的礦泉水資源。目前已探明五大連池共有7條礦泉水帶、9處礦泉水群和300多個礦泉水自溢眼，年涌水量1800萬噸。是國內惟一含天然二氧化碳的礦泉水，這在國內2000多處礦泉水中絕無僅有，它與法國維希礦泉水、俄羅斯北高加索礦泉水并稱世界三大著名低溫冷礦泉，是礦泉水中當之無愧的。

2001年5月18日，具有清晰產權和規范體制的黑龍江省金義五大連池礦泉水（集團）股份有限公司在當地成立。企業和產品卻都煥然一新：企業年生產能力突破10萬噸，接近之前五大連池23家企業生產能力總和；產品包裝與國際接軌，啟瓶設計國內專利，而包裝成本卻節省了16%以上；生產成本下降兩成，產品合格率卻上升到99%以上；市場開發剛剛啟動，產品價格已飆升國內最高，并出現供不應求局面。

一家民營企業給國企大省、老工業基地黑龍江注入了新鮮活力，并改變了五大連池多年神奇資源不能變為神奇效益的局面。

金義多年來渴望被市場，被社會認可的愿望，也正是通過一次次選擇實現的。

漂泊的心情

家族企業要做大，就如泥地上建大廈，要不斷地克服起步時不規范之處，要經歷一次一次痛苦的蛹變，才有可能成就大事業。

如今做大了金義集團，陳金義也沒有一身輕松，他還有長憂與短慮。

遠的是企業發展環境的問題，近的是企業的人才問題。

去過金義集團的人，一定會埋怨它門前那條晴天一身灰，雨天一身泥的路。5年前，金義就聽說，這地方要動遷，所以想修不能修，想走不能走，直到今年年初，當地才明確表示年底前動遷。所以，金義集團也就順理成章地搬回了桐廬老家。

就像這路的修與不修陳金義做不了主一樣，一個民企的老板，許多事他要仰俯于生存的環境。

陳金義本是豁達的人。

明年，金義將上酸奶和果汁項目，工廠將從杭州搬到富春江畔桐廬縣。24年前，陳金義正是從這里開始了他的創業的。如今，一個設備國內一流，占地百余畝的金義食品工業園即將開工。

對家族企業的生存環境，是大的社會環境的問題，而不是一屆地方政府或一套班子的問題，相反，陳金義對當地領導有很深的感情。他總是念念不忘民建浙江省委主委程煒撰寫的《陳金義想走的現象值得注意》一稿引發的關注。當年陳金義對私營企業投資環境問題有意見，從而產生想離開杭州到外省市去落戶的想法。此稿以信息形式上報后，被浙江省委統戰部采用并報省委領導閱，很快省、市領導均在信息上作了批示，批示中說：“對私營企業改革發展過程中遇到的困難應該幫助解決……在依法處理中，國有、集體、個私都應該一視同仁”。不久，省市領導還親自到金義集團與陳金義交換了意見，鼓勵陳金義繼續在浙江發展……

“有時是利益沖突，有時是文化背景的關系，總之，改變總要漸進的。”

而伴隨著融合金融資本必然將會出現與社會人力資本融合的問題。這是金義目前最急于解決的，也是中國家族企業最頭痛的問題。

家族企業發展到一定階段必然要靠引進職業經理人來提高管理和經營水平。陳金義早就認識到這個問題，但誰是可托付的人？他在尋找。

中國有句古話叫：“受人之托，忠人之事。”“我的企業，是按情、理、法這個順序來，我先跟他講感情，講道理，最后才講公事公辦。我講感情，你犯錯誤我要看你是善意還是惡意的。你虧掉10萬，可你能賺來100萬元，我不追究你。盡管金義集團基本上沒什么秘密，但當初這種分享機密的風險陳金義還是考慮過的?！标惤鹆x認為自己對職業經理人還是很大氣的。也準備好了“納賢”的態度，“其實做金義總經理的條件一點都不苛刻：一，品德要好。二，要具有能為金義集團產生效益的才能?！?/p>

現在的難處是，聘用職業經理人的制度能夠建立起來，職業經理人對企業的責任心和忠誠度卻難用制度來衡量。

“我確實不能保證我的職業經理和我同舟共濟。中國原先講良心的，后來講道德，現在講責任。完備的法律也不可能限制他的行為，因為他還可以違法呢。經理任職前，我們會和他簽合同，違反同，他要賠償的，但賠償他也要違反，那我還有什么辦法呢？他帶走我們企業的商業秘密，另干一家企業，我也管不到他呀?！标惤鹆x盤腿坐在他辦公室的大沙發上，攤開雙手，滿臉無奈。這是家族式企業的無奈。

沒有好的職業經理人，企業交給誰來接班？這是陳金義的心事：

“我也想做精神領袖，我現在就想減少企業的影響，可我們企業的這支隊伍，我還沒帶出來呢。接班人有利于企業的發展，我現在就想退休。總在一個崗位上，對哪方面都沒有好處。我不想通過股權控制來樹立威信，1998年，我打破家族管理就是為了樹立威信。處理問題公正、得當、有效，自然就有威信?！?/p>

不過，不管怎么說，陳金義心里有一個目標，那是向“家族企業做不大”論斷的挑戰：

“我最終要給金義集團留下陳金義的某些風格和印跡，就是金義的企業文化。誰都不想‘富不過三代’，我憑它使金義成為百年老店?！?/p>