打造商海“航空母艦”

張學信，這位山東漢子，用30載的艱辛和磨難、奮斗與奉獻，以不平凡的手筆寫下了一串串驚心動魄的故事，完成了一次次企業生命的飛躍，打造了商?！昂娇漳概灐薄綎|茌平信發集團有限公司；至今總資產已達30億元，職工5000余人，占地6000余畝，集發電、供熱、電解鋁、中密度板、碳素、氟化鹽、釀造、高檔家具、變電器材、鋁深加工等多種經營，科、工、貿、進出口于一體，年創利稅過2億元。

迎接挑戰

走出貧窮，這是中國農民幾千年來的夢想，而將這夢想變為現實，是極其困難的。

在魯西大地上長大的張學信從小就有一個心愿，要改變貧窮的命運，要改變“面朝黃土背朝天”的生活方式，要辦企業。

1972年5月，張學信開始與茌平熱電結下不解之緣。從運行值長、生產科長、副廠長，生命的歷程在茌平熱電延伸著……

1984年，全國地方電廠普遍虧損，企業經濟滑坡。茌平熱電廠也處于風雨飄搖中。

企業需要一位有魄力、有智慧、勇敢而真誠的掌舵人。

1986年，全廠職工的目光聚焦于時任副廠長張學信身上。從此，重擔就結實地壓在了張學信的肩上。

從此，張學信遠離休息，默默奉獻，實踐信念。他愛家，卻顧不上家；他明白自己身體的重要性，卻近乎虐待讓它超負荷。即使在如日中天的信發集團今日，他仍然一如即往，迎接一個又一個挑戰。

積聚力量

受命于危難之際的張學信，沒有驚天動地的就職演說，沒有制造“上任三把火”之效應。而是深入研究調查，結合本廠實際，果斷地走出了一步步救廠棋。于是“熱電聯產、延伸產業鏈條”和“轉化企業經營機制”作為企業騰飛的兩支翅膀，成為信發集團“騰飛”的原動力。

1985年，在張學信的建議下，魯西第一臺熱電機組在茌平電廠誕生，使一個即將倒閉的企業煥發了青春。

1991年，在張學信的主持下，12MW熱電機組投產，當年創利稅1200萬，茌平電廠成為魯西一顆明珠，并一躍成為山東省地方火(熱)電廠優勝企業。

1994年，張學信帶領職工，自己設計、自己施工、自己安裝了四期12MW熱電擴建工程，為國家增收節支4000萬元。

1997年，張學信帶領職工利用人才優勢，僅用了6個月零10天，資金投入不足1億元，完成了按國際慣例需工期兩年的五期30MW熱電擴建工程，創造了工期最短、投資最少、質量最優、效益最好的四最記錄。1997年企業實現產值10523萬元，創利稅3200萬元。

1999年，張學信帶領職工打破常規，僅用8個多月的時間，資金投入不足2億元，完成了按國際慣例需工期兩年，投資4.7億元的六期155MW供熱機組擴建工程，成功完成了從中溫中壓機組到高溫高壓供熱機組的飛躍。2000年，公司利稅突破2億元，同年5月張學信被國務院授予“全國勞動模范”光榮稱號。

有人說，“中國企業目前最缺少的不是資金，不是人才，最缺少的是管理”。張學信深有同感。他針對熱電廠機構重疊、人員臃腫的現狀，在全廠逐步實行了“設崗定員、分崗定責，按崗定薪、競爭上崗、優化組合，嚴格民主考核的動態管理”的內部機制轉換。人才激勵機制和競爭機制打破了一切“名份”、“等級”等界線，惟才是用，實現了“庸者下、平者讓、能者上”的人才任用格局，茌平熱電迎來了“人才的春天”。

整頓后，廠里的工作作風煥然一新，工人和干部從心底里感到在張學信的領導下“干得舒服”。

人事制度改革，用工制度改革，質量管理，成本管理，營銷管理……

這一切，為信發集團的發展積聚了力量。

加速發展

身處瞬息萬變的市場，企業要想站穩腳跟，惟有以變“應變”。對此，張學信深諳此道。從信發集團的發展軌跡來看，無不貫徹著“以快制勝”的經營理念。

1994年，4期12MW擴建工期兩年，實際施工5個月零18天，增收節支4000萬。

1997年，5期30MW工期兩年，實際施工6個月零10天，增收節支8000萬元。

1999年，6期155MW工期兩年，實際施工8個月零15天，增收節支20000萬元。

武漢汽輪發電機廠的專家對茌平熱電總結出兩句話：超深圳速度，具有毛澤東時代的艱苦創業精神。

速度出效益。6期擴建工程不僅累計增收節支2.5億多元，而且在標煤240元的情況下，度電成本只有0.1元左右，市場競爭力極強?！鞍宋濉逼陂g該廠增加固定資產是“八五”前20年的60倍，利稅增長是“八五”前20年的200倍。

速度即創新。原來茌平熱電運行的全部是中溫中壓機組，擴建后的新機組是高溫高壓機組，容量大了一倍。

張學信認為，發展是生存的需要，也是增效和創新的基礎。這一理念對那種富即安，和抱著資金大談“穩”的短視者，無疑是一劑良藥。

企業上項目有多項選擇機會，張學信卻認準企業的出路只有在發揮熱電優勢，拉長產業鏈條上，于是，電解鋁項目納入了他的計劃。

電解鋁市場潛力巨大，全國年需要產品300萬噸，而我國年產量卻只有260萬噸，缺口達40萬噸。另外，由于體制及多方面的原因，國內企業有鋁廠的沒電廠，有電廠的沒鋁廠，電鋁聯營企業沒有一家。而電鋁聯營又是今后地方熱電廠最好的發展方向。發達國家基本上都是采用鋁電聯營這一模式。我國正相反，造成產品成本高，無法與國外的產品相抗衡。

1997年，張學信決定抓住機遇，搞鋁電聯營。1998年6月投資6000萬上項目，年底開始生產。僅1999年一年，1萬噸電解鋁就產生了6000萬元的效益。第一年投產，第二年就收回了投資。這不僅開了國內同行業之先河，而且使得信發熱電走上了快車道。

有了1萬噸的生產經驗，張學信決定利用先進的預焙槽工藝，乘勝追擊，甩開膀子大干一場。為此，1999年5月15日，他又拍板上馬了熱電平衡7萬噸電解鋁擴建工程。2000年4月試運行，6月就開始投產。

這一項目，創下在融資、建設工期、設備利用、運行質量等幾個同行業全國第一。

力量源泉

說到信發巨變的緣由，眾說紛紜，莫衷一是。有人說，因為企業有張學信這樣一位優秀企業家；有人說，因為企業有一個團結精干的領導班子；還有人說，因為企業有一支能打硬仗的職工隊伍……中國民營企業東方希望集團董事長劉永行說過：“我把十幾億的資金投入到茌平，并不是看中地理優勢、資源優勢，而是看重張學信?！?/p>

是的，人心凝聚、力量凝聚，不正是張學信人格魅力的體現嗎？

如果把家庭和企業比作一架天平的兩端的話，他感情的天平總是心系企業，舍小求大。

父親病危住院，家中多次來人要他回家照顧，可正值7萬噸電解鋁項目的關鍵時期，他毫不猶豫選擇在生產第一線。父親去世，處理完喪事，第二天他就返回工作崗位。家中父老鄉親不理解，他只能將痛苦委屈咽在肚里。

四期擴建項目，他每天和職工一起在工地一干就是十幾個小時。累病了，就讓醫務人員在工地給他輸液。

五期擴建，他中、晚兩頓飯都吃在工地，有時十幾天都不回家，身體有病，他在指揮部輸著液聽匯報，針頭剛拔下就又出現在工地上。

為縮短工期，他帶領六個人在武漢一住就是一個月，真情感動了武汽人，使他們打破常規，加班加點，從訂貨、生產、發貨，僅用兩個月的時間，創下了該廠供貨史上的奇跡。

作為一名共產黨員，集團董事長兼總經理，他從住房到用車，從不搞特殊。

多年來，他為職工建起了高標準的餐廳、宿舍樓、籃球場、職工之家文化生活娛樂場所，辦起了設施一流的幼兒園、托兒所，為專讀上學的職工購置了大客車。

正所謂“天道酬勤”。張學信的個人魅力感染了大家，使茌平信發形成了一個牢不可破的戰斗集體。

上下同欲者勝。有了這樣一個有著巨大凝聚力的大家庭，還有什么困難不能克服，還有什么險阻不能超越呢？

張學信說，我近期的目標是創建三個全國最大：全國最大的熱電廠；全國最大的電解鋁生產基地；全國最大的密度板生產基地。力爭“十五”末，集團產值突破100億元，利稅爭取突破15億元。(責任編輯：曉 虹)