推行激勵機制 多出書出好書

近兩年，我們金盾出版社在繼承發揚人民軍隊光榮傳統，堅持出版社多年來形成的一些好的管理辦法的基礎上，根據圖書市場的變化情況，結合本社的具體實際，大膽穩妥地推行激勵機制，使出版社的社會效益和經濟效益躍上了一個新的臺階。2000年，出新書331種，比1999年增長17.8%，發行碼洋增長15%。2001年，出新書410種，比2000年增長23.8%，發行碼洋比2000年增長10%，回款實洋比2000年增長11.1%。

圖書是出版社創造社會效益和經濟效益的基礎，沒有大量的好書源源不斷地供應市場，一切都是空談。因此，我社建立激勵機制，首先從調動編輯人員的積極性人手，鼓勵大家\"多編書、快編書、編好書\"，從而實現多出好書、快出好書的要求。我們根據編輯到社工作時間的長短，給每個同志制定明確的年度編書字數、本數任務指標。由于各種書厚薄不等，社里以考核編發字數為主。根據不同書稿的難易程度，規定了不同的加權系數。年底，根據完成任務指標情況，分別給予不同的獎懲。超者獎，少者罰。超的越多獲獎越多，少的越多罰的也越多。為了鼓勵編輯多編適應市場要求的書和優質精品書，我們還根據圖書發行冊數對責任編輯實施不同的獎勵，每發行3萬冊，作為一個獎勵檔次。對在軍隊和全國獲得不同獎項的圖書，都給選題策劃人員和責任編輯以高低不等的獎勵，獎項越高，獎勵越多。近兩年，全社編輯人員都超額完成了年度任務指標。在編輯人員總數與往年大體相等的情況下，2000年比1999年多出新書50種，達到創紀錄的331種，去年達到410種，人均完成字數去年比2000年增長了60萬字。

著眼\"多發書、快發書\"，增強市場競爭力。搞好圖書發行是出版社實現\"雙效益\"的關鍵環節。多年來，我社培養了一支能吃苦、善營銷的發行骨干隊伍。隨著圖書市場競爭的日益激烈，為了進一步調動發行人員的積極性，爭占市場份額，我們參照往年各地區實際完成的發行碼洋數額，加上一定的增長比例，確定新年度的發行任務指標。為了做到發書既積極主動，又適量對路，減少退書量，規定了嚴格的退書比例，低于退書比例的部分，列入發行業績，超過退書比例的部分，從發行業績中扣減，杜絕了盲目發書的現象。為了克服和糾正發行人員只管銷售不管回款的現象，我們把回款數額也列入考核指標，計算發行業績，使發行人員一手抓發書，一手抓回款，回款率明顯上升。對每個發行員的發行業績，每月統計公布，使他們時時心中有數。年底，根據全年指標完成情況，分別給予不同的獎罰，徹底改變了發多發少一個樣的狀況。去年，完成業績好的發行員拿了7000多元獎金，業績差的扣了6000多元，拉開了收入差距。這些激勵措施的出臺和實施，極大地調動了發行人員的積極性，他們肩上有壓力，心中有動力，追著市場跑，圍著市場轉。現在書店\"少進勤添\"，他們就\"多跑、快跑、勤跑\"，使發行碼洋明顯上升。

立足服務\"一線\"，全社工作形成\"一盤棋\"。處于第一線的編輯和發行人員有了明確的激勵、考核量化指標，對\"二線\"人員怎么辦？比如辦公室、出版部、財務處、儲運部等部門的人員，他們的工作量往往是由\"一線\"編發人員決定的。像圖書出版部，積極性再高，沒有編好的書稿也不能去出版，儲運部沒有書店的訂單也無法去組織發運。對\"二線\"人員，如果只是被動地一塊吃\"大鍋飯\"，不僅影響他們積極性的發揮，也會影響\"一線\"人員工作熱情。因此，為了在\"被動的工作\"中求主動，服務\"一線\"，促進\"一線\"，我們對\"二線\"工作部門和人員也分別制定了考核辦法，能量化的盡可能量化，不能量化的也把工作質量標準具體化。達到標準要求的，享受平均獎，某些方面達不到標準要求，則扣分扣獎金，使\"二線\"人員都有自己的目標，都樹立了風險意識。發行部在家做發貨單的人員，拿到定單，快件必須當日處理，特急的隨到隨處理。一般訂單最長不得超過兩天，超時則扣分減獎。儲運部收到發貨單，急件必須半日內發貨，快件一日內發貨，普通件二日內發貨。如果延誤，便對責任人扣分扣獎金。做單子和發貨，如果在單位、品種、數量等方面發生差錯，則按一定比例和數額予以罰款，造成大的失誤給予重罰直至解聘。由于各部門職責清楚，目標具體明確，便于操作和考核，大家在工作中精益求精，積極主動地為\"一線\"人員排憂解難，創造條件，搞好服務，全社工作形成了\"一盤棋\"。

（本文作者系金盾出版社社長）