“水土流失”與“水土不服”

“人們生活在文化中就像魚兒生活在水中一樣（Culture is to people like water is to fish）。”

如果把企業(yè)的文化和價值觀比做企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“土壤”，那么，當企業(yè)的個別領(lǐng)導或某些高級管理人員或企業(yè)的人力資源管理由于其自身失誤或嚴重失職、或管理失控等，都可能造成企業(yè)的文化和價值觀“水土流失”。如果對于企業(yè)的文化和價值觀的“水土流失”現(xiàn)象不及時加以制止和治理，那么，就會導致企業(yè)的員工，特別是優(yōu)秀員工（包括CEO、CFO、VP、GM等高級管理人員）因“水土不服”而出走或“叛離”，最終，有可能給企業(yè)帶來災難性損失。有時這種損失是無法彌補的。歷史的教訓應該引以為戒。

“僵化拖沓、墨守成規(guī)”的耐克企業(yè)文化

2000年，對于耐克公司來說可謂“撞墻”之年。耐克公司在美國本土運動鞋市場中的份額由1997年的48%降到42%。自1997年以來，連續(xù)3年銷售額徘徊在90億美元而停止不前。2001年其股票也不景氣。2001年8月，其股價為每股約40美元，比它曾連續(xù)52周超過60美元的價格紀錄要低得多。

耐克公司的問題出在什么地方？華爾街分析家、行業(yè)對手以及耐克前高層經(jīng)理們認為：該公司僵化的思維狀況是導致其目前麻煩的主要原因。該公司的企業(yè)文化是“我們所做的業(yè)務十分特殊，以至于外界無人能理解它”，而這是一種有缺陷的思維。

守舊、不進行大膽變革和只注重從內(nèi)部挖潛（重用元老）是現(xiàn)年63歲的CEO奈特的風格，這位靠從汽車后備箱賣鞋起家的富有遠見的企業(yè)家總是我行我素，從不顧及批評者的意見，從而導致在近兩年來耐克公司的主要經(jīng)理人因“水土不服”紛紛掛冠而去。

耐克公司在1999年從金柯(Kinko’s Inc.)公司挖來的女首席營銷官特納，上任6個月后就離開了耐克。她說她加盟耐克是想給耐克銷售部門帶來一些經(jīng)驗。她認為該部門像在運營“一個10億美元的公司，而不是90億美元的公司”。特納原想建立一個系統(tǒng)，它能衡量公司廣告的有效性，更多關(guān)注顧客需求口味，并為耐克的產(chǎn)品設(shè)計和營銷計劃找到依據(jù)。但當她開始工作3個星期后，公司全球人力資源部經(jīng)理建議她不要進行大膽變革，而是“保持低調(diào)和夾著尾巴做人”。

曾任赫利·漢森北美公司COO的戈登·麥克法登，加盟耐克公司后任耐克公司全天候用品公司總裁。2000年春天，戈登·麥克法登承擔了一項特殊任務，即說服耐克公司的高級管理者收購年銷售額達2.4億美元、大受歡迎的戶外運動用品和服裝制造商北菲斯公司(North Face Inc.)。如果收購成功，“這將使耐克公司業(yè)務在一夜間翻番并使其處于市場主導地位”。因此，麥克法登花了數(shù)月時間來取悅北菲斯公司并猛力游說收購事宜，但他最終卻遭到否決。耐克公司CEO奈特和他的高級副手們對于游離耐克公司產(chǎn)品領(lǐng)域感到不安，他們一如既往地認為，耐克公司將依靠自家業(yè)務增長取得良好業(yè)績，而不是靠卷入收購一家公司的激戰(zhàn)。結(jié)果，戈登·麥克法登自此離開耐克公司，加盟了從事服裝業(yè)的嘉利集團(Gerry Group)。

摩托羅拉（中國）公司文化“水土流失”嚴重

摩托羅拉公司以其優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀在業(yè)界廣為流傳。其“完全使客戶滿意TCS (Total Customer Satisfaction)”、“肯定個人尊嚴IDE (Individual Dignity Entitlement)”、“一貫尊重人（Constant Respect for People）”、“不妥協(xié)地誠實（Uncompromising Integrity）”和“六個西格碼質(zhì)量管理（Six Sigma Quality）”的企業(yè)文化和價值觀曾吸引了大批優(yōu)秀人才加盟。特別是在中國，摩托羅拉（中國）公司曾被評為全國最受歡迎的外商獨資企業(yè)。

摩托羅拉（中國）公司自1987年在中國開展業(yè)務以來，從總體上講，高層管理人員的素質(zhì)還是優(yōu)秀的。尤其是早期的創(chuàng)業(yè)者，無論是外籍華人，還是從美國、英國或其他國家派到中國工作的中、高級管理人員，他們兢兢業(yè)業(yè)、努力工作。特別是為培養(yǎng)本地管理人才做了很大的努力。十幾年來，雖然也有高層權(quán)力之爭，但都屬正常事件。

但是，在1995 1997年，當公司高速發(fā)展時，人力資源管理對高級管理人員的選拔和培養(yǎng)顯得束手無策。特別是在外籍管理人員的選派方面，到了2000年，已充分暴露了公司高層的管理混亂，導致公司文化和價值觀“被腐蝕”或“水土流失”嚴重。

當有個別外籍高級管理人員謾罵、侮辱本地員工，部分高級管理人員“拉幫結(jié)派”時，公司人力資源部門卻“官官相護”，以“沒有辦法”為由，并不及時處理和糾正。結(jié)果，公司“肯定個人尊嚴”、“一貫尊重人”的價值觀名存實亡。

摩托羅拉（中國）公司網(wǎng)絡部的財務總監(jiān)陳富（David Chan）自1997年外派到北京以來，對本地員工講話盛氣凌人，對下屬非常苛刻，經(jīng)常在公共場合對本地員工大聲斥責。其所管轄的財務部門是員工辭職率最高的部門之一。他為了給自己爭個位置好的辦公室，竟然在辦公室協(xié)調(diào)大會上口出狂言，要推翻會議決議。人力資源管理部門對此卻“聽之任之”。原因何在？原來，在摩托羅拉公司內(nèi)部，“財務部門是老大”的企業(yè)文化是藏在水面下的內(nèi)容。

2000年8月，陳富在與一位本地高級經(jīng)理討論問題時，因數(shù)據(jù)來源不準，竟在辦公室破口罵人。當這位本地高級經(jīng)理將陳富的行為報告公司CEO和人力資源部門后，一位人力資源部門的基層經(jīng)理劉揚（Mary Liu）竟讓這位本地高級經(jīng)理對陳富的行為“私了”。公司人力資源總監(jiān)李重彪（C. P. Lee）對此也表示“無能為力”，雖然他對這位本地高級經(jīng)理講“公司已對陳富進行了警告”，但這位本地高級經(jīng)理至今也沒有見到公司的書面處理報告。

“拉幫結(jié)派”，在組織中是一個常見的現(xiàn)象，但是，如不加以解決，將會對組織帶來危害，特別容易使企業(yè)的文化和價值觀“水土流失”。

2000年元月，隨著摩托羅拉（中國）公司網(wǎng)絡部任命美籍臺灣人陳永正(Tim Chen)為中國區(qū)總經(jīng)理開始， 一個“幫派”就在大陸逐漸形成。陳永正除了將幾個重要的職位給了美籍臺灣人外，最明顯的例子就是將其曾在ATT工作過的上司姜加齊（John Jiang）從臺灣的一家公司招募到北京任其“助手”。令本地員工驚訝的是，姜加齊既不懂西方管理理念和基本管理方法，也不會與員工溝通、不信守諾言。姜加齊的一位下屬陳女士（負責產(chǎn)品展銷的市場經(jīng)理）訴說到姜加齊最“可怕”的三個弱點是：記憶力很差，經(jīng)常將下屬遞交的報告弄丟，給下屬造成額外的工作量；向下屬交代工作和發(fā)電子郵件主題不清楚，語句冗長、思路不清；讓下屬看其眼色行事，揣摩其心理活動，不直截了當表明其用意。在這種管理風氣下，員工們不是把大量的時間花在為客戶服務上，而是把大量的時間花在“伺候”這位上司上。

到2001年中旬，摩托羅拉（中國）公司網(wǎng)絡部的大批中、高級管理人員開始紛紛“跳槽”。

如何保持優(yōu)良的企業(yè)文化和價值觀，使其永葆健康狀況，是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容之一，也是當今企業(yè)面臨的一個嚴峻挑戰(zhàn)。

諾基亞“治理水土”“創(chuàng)造自己的世界”

據(jù)《財富雜志》調(diào)查表明，諾基亞是全球前十名最令人向往的公司之一。諾基亞（中國）投資有限公司人力資源總監(jiān)嚴金坤把諾基亞的成功歸納為三個方面：打造全球人才基地；“投資于人”的人才戰(zhàn)略；創(chuàng)造自己的世界。

到2000年，諾基亞在中國的員工是5000人，本地員工占95%以上，外籍員工不到5%。通過多年的本土化戰(zhàn)略，諾基亞不斷吸引和培養(yǎng)人才，中國已成為諾基亞全球人才基地。

諾基亞有個“投資于人”的IIP項目。IIP一方面評估業(yè)務表現(xiàn)，一方面評估潛力。諾基亞的潛力評估一年兩次。這就造就了一種企業(yè)文化，即較科學地評測一個員工的能力和表現(xiàn)。經(jīng)理可以根據(jù)“投資于人”的討論，知道員工處在什么位置，將來往前發(fā)展需要什么技能。

嚴金坤認為：“在諾基亞尊重個人是其價值觀很重要的一個方面。大家不分職位高低，互相信任和支持。諾基亞給它的員工只有一個指南針和一張地圖，但員工可以用它來創(chuàng)造自己的世界，公司不給員工太多的限制。諾基亞同樣注重團隊精神，更強調(diào)企業(yè)家的奮斗精神。”

“降低成本殺手”

強逼經(jīng)理人“水土不服”

現(xiàn)任日本尼桑汽車公司的CEO是法國人卡洛斯·高森（Carlos Ghosn），被日本人稱為“近代拿破侖”和“降低成本殺手”，被業(yè)界人士認為是一個“重新鍛造日本人的經(jīng)營方式”的法國人。

在過去20多年內(nèi)，日本尼桑汽車公司從一個最有實力的汽車企業(yè)淪落為負債累累、瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)。1999年3月，在尼桑汽車公司處于生與死的緊急關(guān)頭，法國雷諾汽車集團收購了尼桑汽車公司的36.8%的股權(quán)，并委派卡洛斯接管尼桑汽車公司CEO的大權(quán)。

當卡洛斯接管尼桑汽車公司時，他看到的是一個“缺乏緊迫感、市場份額下降、沒有盈利、缺乏長遠規(guī)劃、每個人總在找理由”的爛攤子，特別是尼桑的管理層“沒有交換職能、交叉地域管理、建立相互關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)管理體系”。

當時的尼桑和大多數(shù)日本企業(yè)一樣，企業(yè)文化和價值觀念是“終身服役”，管理人員的級別是與其服務于公司的年限成正比的，企業(yè)的各級管理層沒有緊迫感。

卡洛斯上任后采用的治理和經(jīng)營手段如下：（1）啟用有才華的日本年輕管理者；（2）評估和提升管理人員的標準不是按服務年度有多長和年齡大小，而是業(yè)績；（3）降低采購和經(jīng)營成本；（4）裁員；（5）MBO；（6）在公司上下建立良好的溝通渠道；（7）信守承諾。

卡洛斯面對有些持反對意見的日本人講道：“我們（職業(yè)經(jīng)理人）不是傳教士。我們不是從事改變文化（日本文化）的事情，我們是在從事使企業(yè)業(yè)績最優(yōu)的事業(yè)。”

卡洛斯，這位“降低成本的殺手”，在鍛造尼桑汽車公司的新文化“土壤”過程中，迫使一些職業(yè)經(jīng)理人因“水土不服”而離開尼桑。具有特別重要的意義是，卡洛斯在裁員時竟得到了日本工會聯(lián)盟組織的支持。日本工會聯(lián)盟組織代表稱：“卡洛斯裁掉尼桑2.1萬名員工，的確損失慘重。但是，卻保住了尼桑不破產(chǎn)，拯救了14.8萬名尼桑員工。”

（注：本文為楊大躍編著《職業(yè)經(jīng)理人》部分章節(jié)，該書將于年底前出版。）