惠普女掌門卡利·菲澳里娜

作為惠普的CEO，如果不能實現自己對公司的承諾，那么結局恐怕不會太好。任何人處在惠普公司CEO的位子上都不會有一刻感到輕松。

惠普疾病纏身，多年來苦于無人照料。在前任CEO羅·普拉特的領導下，惠普收入增長率降到了一位數，公司曾經連續幾個季度虧損。這個曾經是硅谷驕傲的惠普，已經成為一個官僚習氣濃厚，反應緩慢的龐然大物。

惠普的業務，大多老化嚴重、增長緩慢。惠普最主要的業務是每年銷售額200億美元的打印機和墨水生意，而這些產品竟然是1984年開發的；惠普年銷售收入為100億美元的個人電腦業務，壓根就沒有增長，并且一直在為保持收支平衡而苦苦掙扎；惠普的軟件和服務業務雖然也在增長，但它只占惠普480億美元銷售收入的17%。在大型機方面，惠普落后于太陽微系統公司；在微機方面，惠普走在了戴爾的身后；在服務和軟件方面，惠普甚至連主要的“玩家”都算不上。

1999年7月，當菲澳里娜被任命為惠普CEO的時候，引起了很大的震動。極少有CEO像她那樣和整個公司的形象緊密相連；對公司的復興，也極少有CEO被寄托了如此大的希望。所以當菲澳里娜承諾要重塑惠普開拓文化，重新讓惠普恢復增長的時候，似乎惠普終于找到了一個能夠繼承創立者大衛·派克和威廉·赫萊特精神的人。里根總統的科學顧問，自1986年就是惠普公司董事會成員的杰·凱沃斯說：“我已經對朋友說過很多次，假如大衛活到現在，看見卡利，他會會心微笑的，因為從她身上可以看到許多與兩位創立者一樣的品質。”平易、上鏡、善于言談都使她具有斯科的CEO錢伯斯所說的“美國頂級CEO所有的技能”。

菲澳里娜生活的這個世界，投資者只有90天的耐心，她不得不盡快地把成績單拿出來……

在菲澳里娜結束她第二年惠普CEO生涯的時候，已經取得了一些進展。在讓產品邁出實驗室方面她的得分很高。每個月她都要到實驗室召開會議，以確保科研人員對業務部門的要求有清楚的了解。實驗室的一名研究員西蒙·陶爾回憶說，有一次在他把自己關于存儲數據的新主意告訴菲澳里娜的時候，她問道是否把這個想法同負責存儲業務的諾拉·丹澤爾談過。當得知諾拉還不知道這個主意的時候，菲澳里娜立刻就把諾拉叫了過來。

菲澳里娜對研究的重視可能并不會立刻就帶來銷售收入的增加，但她的這種努力著眼的是長期回報，或許我們會在5-10年之后的下一代噴墨打印機上看到成果。問題是菲澳里娜生活的這個世界，投資者只有90天的耐心，她不得不盡快地把成績單拿出來，特別是在她已經做出了這樣的承諾之后。

開始似乎非常不錯。在菲澳里娜出任CEO之前，惠普長期年增長率曾被預計為10-13%。但四個月內，菲澳里娜就將這個指標提高了兩個百分點，她為公司設定的年增長率是15%。整個2000年，惠普實際銷售收入和利潤均增長了15%，菲澳里娜實現了自己的承諾。

但就在此時，菲澳里娜犯了一個大錯。不顧越來越多的事實證明宏觀經濟正在走向衰退，她又一次調高了惠普的增長指標――2001年的銷售收入和利潤增長率為15-17%。在網絡經濟退潮之后，惠普的利潤降到了谷底，惠普的股票也比菲澳里娜剛就任時降低了1/3。她不得不承認今年惠普的銷售收入有可能下跌，即便經濟恢復，銷售收入和利潤將只能增長10-12%。這不僅低于她接手時的指標，也遠遠低于她的前任普拉特任期頭四年的增長率。分析師勞拉考尼格里若說：“毫無疑問，蜜月結束了。”

隨著惠普的沉淪，對菲澳里娜的非議越來越多。《紐約觀察家》的專欄作家克里斯托弗?拜朗毫不客氣地給菲澳里娜下了結論――“歇了吧，您”。華爾街的分析可能更慎重一些，但對菲澳里娜的懷疑也開始表現出來。資深分析師斯蒂文·杜伯在其2001年6月份的報告里說：“惠普現在的增長不確定性很大。”

對菲澳里娜信心的驟然下降，表明了掌管惠普這樣一家公司的風險，因為所有和它密切相連的人――董事會成員、雇員、客戶、分析師、投資者，甚至媒體——都在尋找一個救世主。假如新來者急于扮演這樣一個角色（就如同菲澳里娜在惠普表現出來的一樣），那么他面臨的風險也會特別的高。

從某種意義上來說，菲澳里娜就是自己最大的敵人，她總是承諾得太多、太快，然后讓自己的信心在公司現狀面前受到打擊。菲澳里娜說：“你不會像人們說的那樣好，也不會像人們說的那樣糟。人們總是期望簡單、快速地得到一個答案，但實際給出的答案卻既不簡單又不快速。”事實是即便在菲澳里娜接管之后，惠普還是依然故我，緩慢地按照自己舊有的節奏行進著。菲澳里娜希望自己能帶領惠普重新煥發青春，而不是看著它老態龍鐘。

“這是皇冠上的一顆寶石。在我接手惠普CEO職務的時候，分析師和媒體不斷地問我為什么不將打印機業務摒棄出局，我的回答是我不會那樣做，如果那樣做，我肯定是瘋了。”

菲澳里娜一直期待著能夠找到新的增長迅速的業務，為此，她把重心都放在了發展像分子計算機和個人音樂播放機這樣的新技術、新產品方面。但是樹苗需要花一段時間才能結出果實。以后的幾年內，她最大的挑戰就是如何從漸進的變革中，從有十多年歷史的老業務中獲得增長。

菲澳里娜要實現短期目標，最好的機會就是壓縮表現最黯淡的業務——打印機。但是菲澳里娜驕傲地說：“這是皇冠上的一顆寶石。在我接手惠普CEO職務的時候，分析師和媒體不斷地問我為什么不將打印機業務摒棄出局，我的回答是我不會那樣做，如果那樣做，我肯定是瘋了。”

打印機與剃須刀業務很相似，就像吉列公司那樣，對打印機，惠普也希望薄利多銷，然后從墨水和其他耗材上獲取高額利潤。每秒鐘惠普就生產一個新打印機和十個墨盒。惠普控制著60%的噴墨打印機市場和55%的激光打印機市場。去年，惠普賣出了90億美元的墨水和附件，所獲得的利潤差不多和從賣打印機中獲得的一樣多。但是打印機只有15-20%的毛利率，而墨水的利率是50%。從墨水業務所獲利潤在惠普的總利潤中占據了大部分，把它稱作“黑色黃金”一點也不過份。

2001年2月，菲澳里娜任命47歲的伍約馬士·喬西主管影像和打印機業務。喬西為自己立下了雄心勃勃的目標，他預計到2004年，惠普的打印機銷售額將從200億美元增加到300億美元。在消費市場上，網絡的發展促使人們打印更多的圖紙、照片、故事、產品說明和E-mail，但是近來美國網絡經濟逐漸降溫，來自索尼及其他桌面圖片打印機公司的競爭日益激烈，都給新上任的喬西帶來了極大的挑戰。

為了給自己主管的業務帶來真正的突破，喬西打算切入企業市場，在這里絕大多數打印機需要更新。每天數百萬的報紙、雜志、書籍、傳單及其他商業宣傳品，沒有一個是用惠普打印機打印出來的。在每年美國15萬億張的打印材料中，用惠普桌面打印機打印出來的只有3.5%。

要想獲得成功，喬西必須想辦法讓大客戶改變做生意的習慣。對印刷印張眾多的小冊子，很多公司都是采用膠印集中印刷，然后再發送給客戶。喬西的如意算盤是讓這些公司改為數字復印（當然用的是惠普打印機），方案并非不可行，但三年前就聽說了這個計劃的顧客反響似乎并不積極。喬西承認：“我們的產品還不夠強大。”只是最近惠普才推出了第一臺能夠處理衛星接收信息的數字打印機。此外，惠普還面臨著施樂、佳能這樣的競爭者強大的壓力。

可能是故意給喬西找茬，許多大公司正試圖對桌面打印實行控制。通用電氣下發了一個通知，要求所有員工用E-mail代替Memo，通過互聯網提交報告。這樣一個簡單的通知就讓通用電氣北美總部40，000臺打印機、復印機和傳真機中的75%退出了辦公室的桌面。雖然通用電氣的計劃只是一個孤立事件，但還是給喬西以很大的觸動。他不得不同惠普的其它部門共同研究開發相應的軟件和提供相應的服務，以使客戶能更有效地管理文字和圖像打印工作。

菲澳里娜正期待著一位敢于直言的工程師杜昂·瑞茨納來扭轉惠普計算機業務的現狀。

如果說喬西要實現的目標異常艱難的話，那也是因為菲澳里娜知道，在短期內，惠普很難從其它業務中獲得更多的利潤。惠普銷售額為100億美元的計算機業務就是一個賠錢的買賣，在這個市場里，菲澳里娜含蓄地說；“惠普是一個追隨者。”這實際上委婉地承認了對手在這場競爭中贏得了勝利。電腦銷售原本是惠普的一個增長強勁的業務，但是由于過去十年來的一系列錯誤，使得菲澳里娜直到現在還在為糾正這些錯誤費盡心機。

惠普的悲哀始于在服務器市場上的舉止失措。在90年代初，惠普把絕大部分的精力投在了支持Unix操作系統的服務器上而忽視了支持MicrosoftNT的服務器。然后，到了90年代中期，情況整個倒了過來，就如菲澳里娜所說的“吃飽了NT，餓壞了Unix”。如此幾次反復，把顧客也弄得無所適從。最終，惠普有兩個生產線，但沒有一條有競爭力。十年前，惠普是Unix服務器的主要供應者，但今天它遠遠落后于太陽公司，居于第二位，銷售額只有太陽公司（銷售額80億美元）的一半。在低端NT服務器市場，只有20億美元銷售額的惠普同戴爾和康柏價格戰也是打得如火如荼。可以說硬件被分開在兩個不同的微處理器平臺對惠普并沒有什么幫助。

菲澳里娜正期待著一位敢于直言的工程師杜昂·瑞茨納來扭轉惠普計算機業務的現狀。杜昂·瑞茨納來自威斯康星，現年54歲，在菲澳里娜加入惠普之前三個月就主管計算機業務，他也是少數幾位能在女掌門入主惠普之后還能留下來的業務部負責人。瑞茨納以前就是惠普的“修理大師”，他在90年代中期曾經接管過惠普的PC業務，并引領它成為這個行業的“頂級玩家”。但這次，堅果可能更難以敲開，他承認：“過去幾個季度，計算機業務運轉得并不好，不論是企業的高層還是基層員工都不希望看到這種狀況。”

瑞茨納希望Intel的新一代微處理器將有助于改善這種不利的狀況。通過圍繞這種高性能的芯片構建所有的硬件，惠普將可以減少開發費用。數年來和Intel共同開發這種被稱為Itanium的芯片，使得惠普獲得了優先利用Itanium設計計算機的優勢。

但是懷疑者說惠普的優勢很可能是短命的。美林的分析師托馬斯·克拉莫指出：康柏剛剛宣布Intel承諾將幫助康柏發展針對Itanium芯片的計劃。因此，很難說惠普的服務器在市場上就能避免與康柏、戴爾和IBM同類服務器的競爭。菲澳里娜對這些疑慮不屑一顧，她說企業顧客選擇服務器時，最關心的其實是服務器的功能。

“在IT業如果想保持持久、穩定的競爭力，你必須有領先的軟件和服務業務。但是惠普并沒有顯示出這方面的優勢。”

但是這種爭論也暴露出惠普另外一項增長不如人意的業務。所羅門公司的分析師約翰·瓊斯說：“在IT業如果想保持持久、穩定的競爭力，你必須有領先的軟件和服務業務。但是惠普并沒有顯示出這方面的優勢。”雖然軟件和服務方面的支出占到了總支出的50%，2000年惠普的軟件收入僅有10億美元，而服務收入也只有70億美元。這兩項在總銷售收入中只占到了可憐的17%。

去年菲澳里娜試圖通過購并普華永道公司來啟動惠普的服務業務。對惠普的并購要求，普華永道，這個有31，000員工的咨詢公司，開價是175億美元。但是當惠普在去年11月試圖降低并購費用的時候，談判陷入了絕境，最后以流產而告終。于是惠普失去了一次成為領先的服務提供者的絕佳機會，至今其服務收入的一半以上還是來自傳統產業，比如，修理破損的磁盤驅動器。惠普的咨詢和外購業務，上一季度，增長率分別上升到了33%和23%。菲澳里娜一直希望能夠增強這兩項業務的力量，但是由于還沒有找到一個主要的發展方向，惠普要挑戰行業的領導者IBM，恐怕還有幾年的艱難道路要走。

能夠幫助公司管理不同型號計算機的Openview軟件是惠普的一個亮點，利用Openview，惠普緊盯數據存儲技術，切入了商業軟件市場。但總體上來說惠普的硬件、軟件、服務一直以來都徘徊在同行業的第二、三位，短期內無法更進一步。對惠普來說，增長是艱難的。

為了應對這些難題，菲澳里娜將視野放在了公司外部，她的目標是喜歡一身牛仔裝束的蘇格蘭人伊安·莫瑞斯。莫瑞斯在加入惠普之前在摩托羅拉任職23年，在摩托羅拉，他最后的工作是主管BP機和移動電話業務。

莫瑞斯不僅是一個訓練有素的半導體工程師，很可能他也會為惠普帶來意想不到的驚喜。莫瑞斯非常清楚在消費品市場上，漂亮的外觀一點也不亞于技術的領先。90年代早期，摩托羅拉對它的傳呼機做了一次大手術，新型的傳呼機增加了許多新的功能，但在外觀上，依然看起來和老的型號沒有什么區別。莫瑞斯回憶說：“對出現這樣的事，又沒有一個合理的解釋，我當時可真是氣壞了。”于是他和朋友買了一些綠色的塑料，注進了傳呼機的模子里，最終的結果是一條新的生產線誕生了。莫瑞斯說：“用綠色塑料，實際上不用另外花什么費用，但為我們帶來了額外的收益。”

菲澳里娜接收惠普冒了同樣的風險，但到現在為止，她還沒有享受到哪怕是短期的成功。

和莫瑞斯一樣，菲澳里娜對外在的形象也非常看重。在她成為惠普的CEO后，所做的第一件事就是站在惠普起步的PaloAlto車庫前，錄制了一期電視專訪節目。在專訪中，她承諾將會帶領惠普再次成為一個偉大的公司。這是一個勇敢的行動，和李·愛科卡接管克萊斯勒時非常相似，在愛科卡的電視專訪里，他也是發誓克萊斯勒將會再次造出一流的汽車。短期內愛科卡做得非常成功，并因此成為傳奇式的英雄人物；但從長期看，愛科卡在克萊斯勒的成績卻并不如人意。菲澳里娜接收惠普冒了同樣的風險，但到現在為止，她還沒有享受到哪怕是短期的成功。

對菲澳里娜來說，她面臨著雙重的壓力：推出一項可以給惠普帶來巨大轉機的交易，或者是改善惠普現存增長乏力的業務。凱沃斯說：“我們不能生活在夢境當中，我們必須靠實在的業績說話。當經濟恢復，敏銳的投資者又開始活躍的時候，我們希望自己還身在其中。如果情況不是這樣，那將會是非常令人傷心的一件事。”

（編譯/王寧寧）