渠道扁平化

近年來，家電行業變革的呼聲不絕于耳，那么什么樣的營銷渠道是企業需要的？企業如何在渠道建設上尋找到與經銷商利益的平衡點？渠道成員何去何從？

為什么你總傷害我最深

首先，讓我們先來看一組市場銷售現象：

1、銷售大戶控制市場嚴重。大戶利用信息不對稱截留廠家對渠道成員的獎勵、返利、降價補差和促銷資源等。

2、渠道成員投機性強，只看眼前短期的直接利益，有利就做，沒利不做，沒有從長遠考慮為品牌形象和市場維護做建設性的工作。

3、渠道沖突嚴重。二批商，零售商每次提貨都與供貨商為進貨價格爭個面紅耳赤，為壓低進價，銷量大的二批商和零售商甚至以停止進貨或竄貨逼迫供貨商讓步。

4、市場出現竄貨，廠家搞不明白市場上銷的貨從哪里來，也弄不清一批商提了貨將銷往哪里。已進貨的經銷商在此壓力下，庫存量大的或找供應商補回差價，或低價拋售，或賒銷；庫存量小的立即調低價格，甚至倒掛（低于進價）出售；有銷售但無庫存的開始持幣觀望，不敢貿然進貨。這種局面如果不能及時有效的得到控制，很快地，二批商為了保護市場地位，拉住大批零售商，也會走上竄貨道路，這進一步加劇了市場秩序的惡化。

5、零售商不執行廠家制定的統一零售標價和最低零售價，甚至在兩個相互競爭的終端之間，廠家產品被當作相互打擊、惡意炒作的“槍”使，一日之間接連被降價數次。

6、零售終端產品出樣僅有寥寥幾款暢銷型號和高利潤型號，或廠家停止生產已達一、二年的型號仍在出樣，經銷商不配合廠家在產品的不同生命周期而作出的出樣要求。

7、廠家為有效打擊競爭對手而開發出有針對性的產品型號，雖推向市場卻不能在第一時間內陳列展示到終端，或雖有陳列但經銷商對其賣點一無所知，各種促銷物料也不能同期到達終端。

8、面對競爭品牌的行動，終端前線反應遲鈍，信息傳遞太慢。廠家總感到渠道成員對促銷活動的配合、執行力度太差，造成促銷活動在執行過程中走形變味。更有甚者，個別經銷商把廠家配給的贈品分拆出售。廠家費盡心力搞促銷，可到終端已是強弩之末，促銷效果波瀾不驚。

9、經銷商積極性不高。經銷網點很多，但產品在大多數網點不受經銷商重視，得不到最佳陳列位置和主推。

10、經銷商不能及時得到廠家的政策、信息，廠家也不能將支持延伸滲透到終端，許多經銷網點無法跟上廠家步伐，處在一種自生自滅狀態。

以上現象雖然在某種程度上是因為經銷商素質不高、短期行為造成的，可究其根本原因卻是廠家對銷售渠道設計不合理，或沒有因市場形勢發生變化及時對銷售渠道作出調整和變革造成的。渠道不適應市場發展勢必導致一連串不良反應，經銷商處于一個逐漸惡化的銷售環境中，主動或被動地采取一些短期行為也是可以理解的。

各廠家都以自己的方式理解著渠道，筆者看來，最精彩的莫過于惠普公司的觀點：渠道就是怎樣盡快把產品銷售出去。早期“廠家——一級批發商——二級批發商——零售商——消費者作”為一種理想的銷售模式在相當長的時期被各大廠家沿用。毫不否認，金字塔式的大戶制在廠家資金有限、品牌較弱、新產品剛上市時能夠將產品快速鋪市，廠家得以迅速回籠資金，但在產品高度同質化、銷售手法模仿盛行、競爭白熱化的現代家電領域，大戶制的弊端也逐漸暴露、顯現，廠家迫切需要一個信息溝通沒有阻礙，產品快速流通的銷售渠道，需要一個充分理解、領悟廠家文化和思路，能夠準確把握市場并快速作出反應、貫徹執行到位的營銷體系來增強其競爭力。

于是，“渠道扁平化”概念正為越來越多廠家接受。

所謂“渠道扁平化”是指減少產品流通環節、拓寬渠道寬度、合理增加零售網點、廠家與零售終端更加緊密合作的一種渠道模式。這就要求廠家對渠道成員優化整合，去除冗長無用的環節，提高渠道效率，強化渠道的產品流通功能、信息傳遞功能；要求廠家從以前的“抓大戶、抓回款”轉移到對市場的“精耕細作”上來，細分市場，發掘市場潛力，找準市場增長點，針對每塊市場不同特點做好貼身指導和個性化服務。美的家庭電器事業部對此有深刻認識，該事業部自從確定了“弱化一級、強化二級、決勝終端”的指導方針，經過市場細分發現北京市郊的城鄉結合部位聚集了大批來京做生意及務工人員，形成一個有強大購買力的市場，但這一市場由于比較散、比較雜，市里的批發商不愿做，針對這一特點，美的家庭電器迅速制定相應策略，填補了這個市場空白。

長虹于今年銷售旺季在四川全省范圍內新設了120家長虹空調倉儲直銷中心，使長虹空調在四川市場的占有率由30%迅速飚升至60%-70%，店內空調價格平均低于市場5%-10%，長虹推出的倉儲直銷這種新型空調營銷模式中，由廠家負責提供長虹直銷店的門面，展臺，提供產品，商家負責提供場地，售后服務和上門安裝、運輸；賣場內的銷售和管理人員由廠商雙方面共同組建；資金流由銀行直接完成，按長虹要求，只要商家自身經濟實力足夠，擁有相應的售后服務配套體系，經營場地屬人流量大的商業口岸，面積在100-300平方米之間，主要銷售長虹空調就可以加盟。通過這種模式，長虹的業務不再僅限于生產、批發領域，而是通過類似授權加盟的形式，直接介入零售行業，長虹產品可以越過各級經銷商直接進入零售終端。長虹認為，在直銷店里通過統一定價、宣傳、促銷等，能把握定價的主動權，防止惡性價格競爭對正常價格體系的沖擊，同時通過這種新的銷售渠道在營銷規模上與對手拉開差距；對商家而言，不用在旺季占用自己的資金只要用自己的場地就可以直接獲得提成，據悉，長虹將在全國推廣其專賣店營削模式，與直銷店的不同僅在于專賣店還將經營包括黑色家電在內的多種長虹產品，目前其在西北、華東、東南地區的開店工作已經展開。

渠道網絡結構模式

家電營銷渠道發展至今，大體經歷了以下幾種模式：

模式一

模式一:在家電營銷領域屬于一種比較原始的網絡結構，也是一種典型的大戶制營銷網絡結構。這一模式的最大優點就是廠家不用自建營銷網絡，這對一些新產品剛上市、急需回籠資金但又沒有自身營銷網絡的廠家來說比較適合，但這一模式也有一些弊端如大戶控制市場嚴重、容易出現竄貨、產品流通環節多，到達消費者時間太長、零售價居高不下、信息溝通緩慢、市場反應遲鈍等等。

模式二

在模式二中，我們可以看到廠家為了擺脫一批商對市場的控制，另設其它一批商作為牽制。這一網絡結構還有個進步之處在于它將市場作了細分，但它的弊端是在一批商之間容易形成價格沖突，一批商會競相壓低出貨價，導致產品價格持續走低，這對經銷商的積極性會造成打擊。解決的有效辦法之一就是為一批商劃分區域，分而治之。但由于市場廣闊，經銷商之間關系錯綜復雜，劃分區域仍不能從根本上解決問題。

模式三

模式三中共有：①、②、③、④、⑤五條主渠道，在實際的市場操作過程中，一般少有五種渠道并存的現象，這里只是為了直觀表述才將這五條主渠道列在一個圖表中。在模式三中我們可以看到廠家和一批商都在盡可能地把重心下移到終端一線，加強了以點到面的輻射能力，渠道呈現扁平化趨勢。與模式一，模式二相比，模式三減少了流通環節，有效壓縮了產品的流通成本，廠家能更便捷地獲取終端第一手信息，及時有針對性地調整戰略戰術，另外由于廠家更貼近渠道成員，渠道成員在執行廠家銷售政策時會更準確、更徹底。

但是，原來由渠道成員承擔的銷售、配送、促銷、資金、業務溝通、網絡開發等職能現在轉移到廠家或一批商，這勢必增加廠家和一批商自身的營銷成本，對廠家和一批商的管理水平也提出更高要求。現如今海爾、科龍、美的國內知名等家電廠家都不同程度地采用了模式三中的銷售渠道。

經銷商的物色篩選

面對一個目標市場和一個銷售目標，首先要掌握3組數據：1、我廠家產品和競品在目標市場的年銷售總額。2、現有網點銷量是否能支撐起銷售目標，若有盈余，盈余多少；若有缺口，缺口多大。3、目標市場內有多少網點需淘汰，有多少網點需開發，各網點對銷售目標的分解值是多少。在明確這些數據后再去篩選、物色經銷商，那么，怎么選擇經銷商呢？不妨從經銷商的上下游來看。

1、二批商的選擇

零售商對二批商的要求：

（1）庫存型號齊全，以備不測之需；

（2）接受小批量定貨；

（3）提供快速的送貨服務；

（4）訂貨程序、結算方式便捷；

（5）提供適量的賒銷（廠家不贊成二批商對零售商的賒銷，但也承認二批商的賒銷能有效刺激零售額的增長）；

（6）給予促銷支持，幫助解決庫存壓力；

（7）滯銷產品、殘損產品及有設計缺陷的產品退換貨保障，新產品及時送達；

（8）誠實守信，及時坦誠地將廠家銷售政策及促銷方案公布于眾，不會利用信息不對稱截留廠家投放零售終

端的資源；

（9）零售網點布局合理，不要過度開發；

（10）協調好各零售商之間的關系，主持公道；

廠家對二批商的要求：

（1）具備一定資金實力支撐區域銷售的“盤子”。如空調和風扇這類季節性很強的產品，（天氣熱的旺銷季節里，可能會在一周內將二批商的庫存全部銷完），如果二批商在旺季來臨前沒有足夠資金備足貨，就會因脫銷影響銷售；

（2）銷售網絡對區域市場的覆蓋比較健全，并且網點布局合理，適合銷售廠家產品；

（3）有足夠的人員開發網點與網點保持溝通、配送及其它的服務；

（4）傳遞產品設計、價格及競爭性營銷策略方面的信息；

（5）具備管理、服務零售商的能力和意識；

2、零售商的選擇

消費者對零售商的要求：

（1）保證所售產品的質量，無假冒偽劣產品；

（2）價格公道；

（3）產品型號全，有挑選余地，能滿足不同消費者的需求；

（4）保證售后服務（現在各家電廠商在各地均設有專業售后維修服務網點，售后服務交由這些網點即可）；

廠家對零售商的要求：

（1）具備一定的市場輻射能力，有足夠的客流量，而且這些客流量中具備一定的目標消費群體；

（2）主推廠家產品，有無競品銷售及其在同類產品銷售量中所占比例；

（3）保證廠家產品出樣最大化；

（4）提供最佳陳列貨位，為廠家搞促銷活動提供便利和支持；

（5）貫徹執行廠家促銷政策，不會截留廠家投放給消費者的資源；

（6）執行廠家統一零售價和最低零售價，本廠家產品內部不打價格仗；

（7）給予廠家其它必要配合。

選擇一個合適的經銷商的確不容易，因為同時具備以上指標的經銷商不多，而且選擇經銷商如同找媳婦，自身條件好（品牌形象好、銷售量大、有足夠的發展潛力）可以要求對方條件高一些，反之則不然。但有一點是在確定經銷商前務必考察清楚的，那就是了解經銷商做廠家產品的真實動機。一般地，經銷商的動機有以下幾種：

1、賺取利潤。指通過經銷廠家產品為自有資金賺取比銀行利息高的收入；

2、融資需要，借銷售額套取銀行承兌，貸款等。如廠家產品為暢銷產品，經銷商靠賬面上大量而又快速的現

金流量取得銀行信任辦理銀行承兌匯票，廠家產品進來后平進平出，利用回籠的現金在承兌匯票到期前再經銷

高利潤的其它廠家產品；

3、打擊競爭對手。如甲經銷商主銷A廠家產品，乙經銷商主銷B廠家產品，甲、乙兩家經銷商素有積怨或處

在競爭狀態，甲經銷商為打擊對手，決定進一批B廠家產品低價拋售以擾亂乙經銷商市場，打掉乙經銷商主要

利潤來源，當然，乙經銷商也可能會以同樣手法報復甲經銷商；

4、擴大產品組合，保持較長的產品線，對顧客提高服務水準，以降低銷售風險和銷售成本；

5、提高自身形象，成為知名廠家及品牌的經銷商能提高自身社會地位，以獲取更多商業機會；

6、經銷商自有網絡狹窄，欲借廠家的暢銷產品捎帶其它品牌的高利潤產品走貨。為使廠家產品的“捎帶”功

能最大化，經銷商往往對廠家產品低價走貨；

7、滿足個人某些方面的私欲。

打造你的二級市場

渠道扁平化將無可避免地觸及二批商，那么，二批商都普遍處于一個怎樣的現狀呢？

1、價格現狀

二批商對市場上進貨價和走貨價非常敏感，能夠在最短時間內感受到區域市場內每個局部的價格輕微波動，因為二批商的單臺利潤空間很小，這些價格波動會直接影響到他們的利潤。在大戶制操作市場的情況下，二批商對廠家的返利沒有確切的把握，著眼點一般都在短期的既得利益上，所以才會出現每次進貨時都與一批商討價還價爭執不休的現象，而且二批商一般會保留多處進貨的貨源。

2、倉儲備貨

二批商一般傾向于只進暢銷型號和利潤空間不透明的型號，在需承擔進貨運費情況下，二批商進貨量在未達到一整車時一般不會進貨，這會導致市場上時常會出現缺貨、斷貨現象，而且二批商極少配合廠家新產品上市的備貨要求，或者謹慎配合，這在某種程度上會延緩廠家對新產品上市的鋪市速度，還會給競爭品牌留下可乘之機。

3、業務聯絡

二批商從其所有制來分，雖然有國營和個人的區別，但幾乎所有二批商的業務人員都比較少，老板本人就是個大業務員，而且身兼數職，既談業務又送貨，還兼財務。二批商普遍沒有業務管理制度或制度相對簡單，與零售商之間關系的維系除了用市場最低供貨價之外，一般靠與業務人員的個人感情。

4、配送

二批商一般都具備配送能力，有區別的是有的二批商只能滿足市區的配送，而有的二批商則能把配送服務做到縣、鄉、鎮級市場。

打造二級市場工作中的重中之重，是將二批商塑成一個二級市場的銷售服務平臺，強化二批商對二級市場整個盤面的支撐作用和對零售終端的服務功能，具體有以下幾方面：

第一，灌輸雙贏理念。廠家和經銷商分屬兩個不同的利益群，各自追求的目標不一致，經銷商著眼點在銷售利潤，廠家雖然也重視利潤，但在統一出廠價的前提下則追求銷量最大化，而且這個銷量是高質量的，即沒有竄貨、營銷成本控制在計劃定額以內，除此之外，廠家還追求品牌塑造最大化。從時間來看，經銷商追求的目標是中短期的，而廠家追求的目標是中長期的。“雙贏”就是廠家和經銷商各自都不要以損害對方利益來達到自己的目標，如廠家不是塞給經銷商一批貨后不聞不問，經銷商也不要靠竄貨這樣的短期行為獲取利益。

第二，廠方協同一批商與二批商簽定三方協議，以協議書的形式確定三方在這利益共同體中的責、權、利，廠家直接對二批商給予中、長期利益回報，而且這一回報是二批商看得見、摸得著的。

第三，為二批商建立零售客戶檔案和貨品樹型流向圖，清楚地掌握二批商的網絡結構、貨源流向、各網點的銷售現狀等信息，并與二批商經常溝通，保持信息共享。筆者曾見過西門子家電的一份客戶檔案，檔案所列項目除了客戶名稱、地址、郵編、電話、負責人、聯系人、經營規模、競品銷售狀況、廠家投放資源以外，另外還有負責人性格、愛好、生日等私人信息，不能不為其工作的細致獨特而嘆服。

第四，二批商上有一批商，下有零售商，單臺利潤很薄，只能靠銷量做出利潤。在市場價格不穩定的情況下將面臨很大的經營風險，一旦出現竄貨，市場擠壓極有可能造成二批商庫存積壓，零售商船小好調頭，二批商只能“開閘放水”，所以廠家應制定出一批商對二批商、零售商的批發價，二批商對零售商的批發價以及終端的市場統一零售價和最低零售價，嚴格保證各級經銷商的利潤空間，并科學制定銷售政策，從政策的嚴密性上杜絕可能發生的竄貨，另外制定相關處罰辦法，嚴厲打擊擾亂市場秩序的行為。

第五，加強對二批商的培訓指導，針對現在二批商營銷水平普遍跟不上廠家的現狀，幫助他們改變觀念、提高營銷技巧、服務水平、整體素質和對品牌的忠誠度。

決勝終端

產品只要沒有被消費者購買就不能算達到真正的銷售，在渠道中流通只能算“倉庫大搬家”，如果把銷售渠道比作“下水道”，那么零售終端則可以被看作“下水口”，“下水口”被堵塞或水流過慢，勢必造成產品在整個銷售渠道中淤塞，時間一長壓力變大，低價傾銷、竄貨等擾亂市場的行為也就出現了，廠家也會陷入降價、給渠道成員補貼的被動局面。廠家花大力氣塑造品牌，經銷商掏出資金經銷產品，圖的就是能賣貨多賣貨，所以零售終端這個環節是關鍵中的關鍵。

1、廠家對零售終端應采取密集型開發（但需掌握物極必反的原則，各零售終端應保持適度競爭，但不能過度競爭，保證各終端有合理利潤），細分市場及時發現并填補市場空白點，對零售終端采取近距離貼身型服務；

2、廠家、一批商（二批商）與零售商簽定三方協議，明確其貨源取向，執行價格等。對其的利益回報應以中、短期甚至即期為原則，必要時廠家可直接對口零售商，以刺激其銷售熱情；

3、二批商在當地因人緣，地緣關系一般和零售商保持良好的客情關系，廠家協同二批商做零售商的工作一般會容易很多，如在零售終端爭取產品最佳展示陳列位置、最佳廣告宣傳位，鼓勵零售商多備貨、多出樣，對促銷活動給予支持、配合等等；

4、在終端營造一個容易下貨的銷售氛圍；

5、促銷活動可以由廠家或一批商、二批商在零售終端搞，也可由零售商在自己的店面搞，可以是全國性的統一促銷活動，也可以是局部小范圍的，形式不拘，但有一點必須做到：促銷效果最大化，真正起到打擊競爭對手、提升零售量、擴大宣傳的作用。但促銷活動也不能走入反面，讓消費者感覺促銷產品是換代淘汰產品，有質量問題或設計缺陷的產品，持續的降價反而會使消費者持幣觀望，低檔、低值的贈品容易讓消費者對產品產生不良印象等等。細心的廠商在設計促銷活動時應考慮到活動可操作性、監控性和效果等因素；

6、廠家應有持續性發展的眼光，針對渠道扁平化、市場細分后不同的目標消費群體不斷開發出滿足其差異性需求的新產品，并且出臺配套銷售政策，鼓勵渠道成員迅速排空庫存換代老產品，對新品多備貨、多出樣、多主推；

7、終端賣場所需的門頭、燈箱、展臺、貨架等可采取零售商按廠家下發的VI標準手冊制作，所需費用由廠家和一批商、二批商視其出樣數量、配合力度等給予不同比例報銷；

8、一個熟悉產品知識、企業文化、懂得消費心理的導購員對零售的促進作用是極大的，但一個一級市場導購員一年費用在一萬元左右，一個二級市場導購員一年費用在數千元之多，廠家的資源有限，出于“好鋼用在刀刃上”的出發點，導購員的管理尤其重要。

9、根據零售終端的目標消費群客流量、地理位置、有無競品、廠家產品銷售量、銷售份額等因素將其劃分成不同等級，根據不同等級配給不同資源支持；

10、建立終端信息反饋系統，以便廠家及時掌握第一手信息，及時調整戰略采取對策。其實終端賣場管理沒有一個統一法則，各廠家的管理技巧也不盡相同，促銷方式也千變萬化，細心的你如果去賣場走一走，一定會有獨到的體會；

總之，渠道扁平化在我國家電這一成熟、大眾化產品的營銷領域中是適合的，也是一個發展必由趨向。現在各大廠家都在為品牌塑造、成本壓縮、營銷挖潛苦下功夫，而渠道優化整合卻能在很大程度上調配有利因素，所帶來的效益也遠遠大于企業的內部成本壓縮。已有一些廠家采取了這一策略并且已見成效，我們有理由相信渠道扁平化必將給廠商帶來新的發展契機。

撰稿人：雷永翔

聯系電話：13007530043

稿費請匯：開戶全稱——雷永翔

開戶行——中國銀行鄭州市花園支行豐產東路分理處

帳號——05072020000748