新經濟時代——如何打造競爭優勢

■馬瑞民(北京)

一家公司的總經理高興地發現，自己的電子商務策略導致成本降低10％，市場占有率提高5％。然而，他發現競爭對手的電子商務策略導致市場占有率提高15％。更令人沮喪的是，他又聽說競爭對手正在朝著20％努力。

目前的企業就像人在走路，而電子商務就像是自行車，每個人都可以買上一輛。但發現到達目的地的捷徑，并且在這個過程中換上了汽車的人，才是到達終點的冠軍。

不是降低成本，而是發現機會

CA的總裁王嘉廉說過，企業信息化的目的，不是降低成本，而是發現商業機會。

毫無疑問，企業發展電子商務的目的，除了現實優化價值鏈，降低成本外，關鍵還是加強并保持長期的競爭優勢，創造新的機會，服務用戶，占領市場。

目前國內家電公司紛紛推出電子商務計劃，將采購和銷售放在網上進行。醉翁之意不在酒，他們想的是在新的市場中，大的希望占有更大，小的希望能夠趕上對手。

過去，傳統“老恐龍"占領了大部分市場，想要改變市場劃分談何容易。而互聯網的出現，就像新大陸的出現，必然會導致財富的重新分配。

市場發生了轉移。目前形成了網上市場和網下市場并存的局面，并且會逐漸向網上轉移。網上市場以超出尋常的速度蓬勃發展，而網下市場則走向萎縮。

例如， A公司和B公司是競爭對手。A公司市場占有率為60％，B公司為40％。但B公司由于開展了網上業務，網上市場占有率達到了80％。從綜合實力來講，可以看出B公司與A公司的差距在縮小，而且隨著時間的發展，可能超過A公司。

招商銀行是一個例子。雖然招商銀行的服務一直不錯，不過要趕超其他銀行并不那么簡單。實力、網點、政策等諸多因素限制了其發展。

現在機會來了，招商銀行的網上銀行業務，能夠吸引大量的網民成為用戶，在網上市場上超過了同行企業，綜合實力明顯擴大。而且網上業務對網下業務起到了積極的促進作用——一卡通銷量成倍增長。

當然，這種機會就像流星一樣，稍縱即逝。

千萬不能猶豫

在美國，半數以上的企業在電子商務的實施中遇到了麻煩。損失金錢固然令人痛心，但貽誤的商機卻再也不能夠挽回。

首先，企業的領導人一定要對電子商務有一個清醒的認識。眾所周知，通用電氣首席執行官杰克·韋爾奇過去一直對是否在企業后面加上點COM表示謹慎。持有相同觀點的CEO不少，包括希爾斯公司的老板。不要嘲笑他們的保守，因為他們思考的問題更深遠。國內的一些企業的領導人，本身對電子商務沒有全面而深刻的認識，不過是得到一些皮毛，就沾沾自喜，到處宣講。有的領導人干脆就是炒概念。這些最終成了執行部門的障礙。

相反，杰克·韋爾奇等人一旦真正對電子商務明白之后，就會拿出百分之百的熱情和切實有力的措施。“顯然，這是我們有生以來的一場最大的商業革命——為了實現它，我使盡了渾身解數。”

其次，要把電子商務作為一項改變企業命運的重大的系統的任務，一項充滿風險和挑戰的任務。電子商務固然有美好的前景，但并不是每一個企業都有摘取果實的權利，大量的企業將為此付出代價。雖然我并不同意贏家通吃的說法，但我相信的確會有大量的企業在這場戰爭中死亡。

其三，要建立快速有效的反應機制。人們把那些反應遲鈍的巨無霸企業稱為恐龍。速度是電子商務的生命，是電子商務制勝的一個關鍵。

其四，要設計組織戰略并尋找合適的電子商務負責人。剛剛開始從事電子交易的企業，常常發生與現行銷售體系嚴重碰撞的情況。此現象通常被稱為分銷渠道的“相互殘殺"（Cannibalization）。如在網上銷售保險會導致代理人的抵制或流失。總之，千萬不要陷入推拉扯皮和議而不決的怪圈中。

合適的電子商務負責人也許比找一只熊貓更難，但千萬不要猶豫。

電子商務——服務顧客的商務

斯堪的亞納航空公司認為，公司的資產負債表上雖然顯示公司有多少飛機，但這并不是公司的資產。公司的真正資產是有多少愉快的乘客。

所以，企業必須考慮的核心問題是，你的電子商務策略能夠為顧客帶來什么。

Amazon.com深諳其道，非常重視顧客經驗的重要性。它在個性化軟件、協同數據處理軟件和客戶服務軟件方面做了巨額投資。這是亞馬遜成功的重要原因。

但自從美國最大的書店諾貝班諾斯上網后，很多美國人養成了到亞馬遜選書，到諾貝班諾斯買書的習慣。沒什么，諾貝班諾斯遍布全國的書店能夠更快地把書送到讀者手中。

用戶并不關心你的企業如何，而是能為他做些什么。所以，不管你的企業是否電子商務，你的最主要工作和你所做的一切，都是創造顧客，服務顧客和滿意顧客，這是利潤的源泉。

企業首先要做的，就是使每一個人能夠認識到這一點。不是為了電子商務而電子商務，而是為了服務顧客而電子商務。我們看到很多互聯網公司有最先進的設備，卻沒有最先進的思想。這種高科技的落后企業，又怎能夠有長久的發展?從一個企業的網站頁面，就可以看到經營者服務顧客的努力。

其二，建立以顧客為中心的經營體系。認識到服務的重要性是一方面，真正做到是另一方面。君不見，所有的企業都宣稱要提供一流的服務，但是能做到的少之又少。為此，在建立網站背后，需要一個高效運轉的體系。

其三，明確服務質量的標準。可口可樂有句話：“買得到，買得起，買得樂。" 用電子商務的語言去說，與顧客隨時隨地通過電子手段交流，降低成本并注重銷售過程的樂趣。從中可以看出，服務顧客的觀念沒有發生根本變化，這是電子商務中商務是核心的又一例證。

其四，互聯網為客戶服務提供了新的舞臺，理論和技術不斷出現。企業重新定義和改變服務的時機到了。

核心產品必須重建

在某些電子商務專家的嘴里，電子商務好像是一劑靈丹妙藥，任何企業一經服用，就會在市場上起到空前的作用。

但請你仔細想一想，電子商務把你所提供的產品和服務與世界上最優秀的產品和服務一起放在顧客面前時，你會怎么想？是充滿自信，還是忐忑不安？

這還不算，交互式的營銷會把顧客對您產品的使用意見放在易于看到的位置，如亞馬遜交互式的書評。更要命的是，價格也公開了。開放式的信息傳播，必然導致馬太效應。

“電子貿易固然激動人心，如果企業不使其產品增值，那就丟掉了根本。”EDventure Holdings總裁Esther Dyson說。

變化發生在以下幾點：

首先，消費者需要更多的信息而不是產品本身。比如說，我需要一臺冰箱，網上可能有上百家企業能夠為我提供幾千種型號，這時，我需要不是哪一家企業的冰箱， 而是誰能告訴我這之中最好、最適合我的冰箱的信息。

其二，產品的定義將發生變化。就上面的例子，我買一臺冰箱，主要是買一臺有自動測量食品新鮮程度功能的。這里冰箱不再是代表制冷的機器。未來產品的內涵和外延肯定會發生變化。這一點金融業最明顯。

其三，創新更加重要。套用一句老話，企業有一個創新不難，難的是一直在創新。企業需要的不是金子，而是點金的手指。企業必須建立一套有效的產品開發規劃，從而提高創意的絕對數、精確度和有效性。

其四，產品開發主體也發生了變化。除了那些研究人員外，顧客將成為公司的兼職產品開發人員，產品開發成為消費者的試驗田。

其五，產品生命周期急劇縮短，產品開發能力成為競爭的焦點。由于信息廣泛傳播，你的產品很快會被人模仿。由于創新，又很快被更好的產品超過。這是一場無休止的競賽。

營銷戰略，博采眾家

在談及企業電子商務的成功案例時，DELL無疑是企業心向往之的模范。然而，大部分企業是不可能沿襲DELL模式的。企業要根據自身的情況設計戰略，避免誤入歧途。

順手牽羊型：這類企業掌握獨家資源，業務范圍遍及全球。產品已經標準化，品牌易于被信賴，銷售和采購量很大，用戶以企業為主。代表公司如DELL和CISCO網站。

業務延伸型：本身經營數字信息產品，通過網絡就可以與更多的用戶溝通，從而擴大影響，發展業務。代表公司如時代華納、柯達公司、迪斯尼公司和索尼公司。

柯達公司在與日本富士的競爭中，似乎不是很妙。為爭奪市場，他們把網站建設得有聲有色。目前，該網站成為照片的大本營，還有豐富的攝影知識，如果說成是一個攝影知識和素材庫更合適——他們至少抓住了更多的攝影師和愛好者，當然也就占領了市場。確切地說，這是一個價值重組。制造商扮演了服務商和銷售商的角色，通過互聯網縮短了與用戶溝通的渠道。同時，通過為網民提供的附加值服務，發展了企業。

文化發展型：本身是傳統行業，產品單一，市場是面向個人，建成后難以完成電子商務的職能。只有提供附加價值，才有可能發展業務。代表公司如可口可樂，凱凌啤酒等。凱凌啤酒是一個成功的案例。他們發現，足球迷也是啤酒的消費者。于是將兩個看似毫不相關的事物聯系在一起。一種是精神上的，一種是物質上的，兩者有機的結合，就形成一個有潛力的市場。目前，其網站由于有最新的足球信息并提供網上交流機會，已吸引了大量網民瀏覽。同時，其銷售的600萬的啤酒瓶上都印上了網址。這種網上宣傳酒、酒上宣傳網形式，互為響應，取得了極大的成功。要知道，在一場足球比賽上樹一塊廣告牌需要多少錢。

主動出擊型：有些小型企業和新創立的企業，必須與有影響力的行業網站采取合作的方式，迅速擴大知名度，主動和供應商、中間商、用戶建立聯系。此時企業自己的網站就顯得不那么重要了。

網站，度身訂做

打開可口可樂網站主頁，就會看到一只冰涼的可樂瓶。當把鼠標放在瓶口的位置，就會聽見“砰”的一聲響，可樂瓶蓋打開，汽泡和可樂從瓶中涌出，晶瑩的液體順著瓶壁滑落。

真不錯，但別指望你的網站也能做成這樣。許多企業的決策者對技術人員說，“看看國外最一流的網站吧，希望我們的網站也是這樣。”

的確，我們不難發現，國內的企業網站和國外相比，差距不小。在大量的平庸的企業網站中，又怎能指望它為企業增加競爭力呢？

國外的網站與國內的企業網站主要有幾點區別：

首先，國外的企業網站是給用戶看的，國內的企業網站是給領導看的。

其二，國外的企業網站欄目很少，層次清晰（可參考寶潔的網站）。國內的企業網站堆積了大量欄目，有時讓人不知所云。

其三，國內的企業網站，常常把企業新聞放在首頁，讓公眾了解這個企業發生了什么。這些事公眾不感興趣，另外，大段的文字在頁面上，也不是很美觀。國外的網站往往把產品放在首頁，一些新聞和招聘則放在下拉條中。DELL的最干脆，直接就是家庭用戶，小企業用戶，中企業用戶，大企業用戶和政府用戶。該買什么，請君對號入座！海爾的網站把新聞和產品都放在一起，把“海爾出了CEO”的新聞放在電視機等產品下面，雖然中西結合，結果不倫不類。

其四，網民的情況不同。從公眾角度考慮，中國人對美國網站的看法是“太簡單了”，但美國人很習慣。外國人看中國的網站，又覺得欄目太多。外國人進入DELL網站就知道如何采購，進中國網站不知怎么辦。國內的用戶也一樣，雖然DELL簡單，可是中國用戶還是不習慣。這一點，經營國際貿易業務的公司尤其要注意。

其五，企業的經營環境不一樣。國外的信息渠道比較發達，企業為公眾所知，不必有過多的介紹。但國內就不同了，老百姓對企業缺乏了解，企業需要加強與公眾的認同。

總之，國內企業網站的立意還要提高，但不能全盤西化，要結合自身特點，不要成為中國的“DELL”、“可口可樂”，要成為自己。□