“品牌經(jīng)理制”過(guò)時(shí)了嗎

◆王新新/ 文

鄙人在《凡接觸皆品牌管理》（《上海質(zhì)量》2021年04期）一文提出了品牌接觸點(diǎn)管理操作層面的基本框架，包括企業(yè)外接觸點(diǎn)、企業(yè)內(nèi)接觸點(diǎn)和共創(chuàng)接觸點(diǎn)的管理。在這個(gè)框架內(nèi)，品牌管理究竟由誰(shuí)來(lái)做？現(xiàn)在談?wù)勥@個(gè)問(wèn)題。

大家知道，依照傳統(tǒng)，品牌管理是營(yíng)銷部門的工作，典型的做法就是實(shí)行“品牌經(jīng)理制”。但是這種觀念和做法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代品牌管理了。品牌管理已經(jīng)從早期的“品牌經(jīng)理制”逐漸依次演化為“品牌領(lǐng)導(dǎo)制”、“品牌全員制”和“品牌合作制”。

根據(jù)大衛(wèi)?艾克的記載，品牌經(jīng)理制始于寶潔公司。1931年5月，時(shí)任寶潔公司中層營(yíng)銷經(jīng)理的尼爾?麥克爾羅伊接手負(fù)責(zé)“卡美”牌香皂的廣告事務(wù)。他發(fā)現(xiàn)“卡美”的營(yíng)銷行為混亂無(wú)序，既無(wú)預(yù)算保證也無(wú)管理重點(diǎn)，導(dǎo)致其管理放任自流，銷售逐漸萎縮。為了糾正這種情況，尼爾?麥克爾羅伊提出建立一個(gè)品牌管理小組負(fù)責(zé)與生產(chǎn)、銷售相配合的品牌營(yíng)銷計(jì)劃。該計(jì)劃的主要內(nèi)容是由專門的品牌員（brand man）即“品牌經(jīng)理”及其團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)某個(gè)品牌的廣告計(jì)劃和相應(yīng)的其他營(yíng)銷活動(dòng)。由此，誕生一套被稱為“品牌經(jīng)理制”的做法。

品牌經(jīng)理常常與銷售、生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)研和開(kāi)發(fā)部門分開(kāi)而單獨(dú)設(shè)立，其扮演著三個(gè)角色：一是制定和實(shí)施品牌的整合戰(zhàn)略；二是向高層管理者傳達(dá)品牌戰(zhàn)略思想；三是培訓(xùn)員工自覺(jué)執(zhí)行品牌管理的具體措施。品牌經(jīng)理的工作方法是與其他部門協(xié)同作戰(zhàn)，在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等管理的各個(gè)方面把握品牌發(fā)展的大方向。品牌經(jīng)理制為寶潔公司的品牌管理作出了很大貢獻(xiàn)。毫不夸張地說(shuō)，寶潔公司之所以能輝煌，其實(shí)行的品牌經(jīng)理制功不可沒(méi)。后來(lái)許多企業(yè)學(xué)習(xí)寶潔公司，也實(shí)行了品牌經(jīng)理制，如歐萊雅、聯(lián)合利華、福特汽車公司、通用汽車公司和嬌蘭公司等。

隨著時(shí)代的發(fā)展，品牌經(jīng)理制也在不斷演化。品牌經(jīng)理一職的層級(jí)雖然不高，但為了全權(quán)負(fù)責(zé)一個(gè)品牌的廣告和營(yíng)銷計(jì)劃落實(shí)卻要協(xié)調(diào)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等諸多部門，因而需要品牌經(jīng)理?yè)碛小俺錾膮f(xié)調(diào)能力和激勵(lì)員工的技巧”。這方面的要求對(duì)于職位不高的品牌經(jīng)理來(lái)說(shuō)有點(diǎn)勉為其難，另一方面也說(shuō)明品牌管理不是一個(gè)局部、戰(zhàn)術(shù)性的職能，而是一個(gè)全局性的戰(zhàn)略任務(wù)，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自主抓才能協(xié)調(diào)各個(gè)部門統(tǒng)一行動(dòng)。于是，被大衛(wèi)?艾克稱之為“品牌領(lǐng)導(dǎo)制”的管理方式應(yīng)運(yùn)而生。

品牌領(lǐng)導(dǎo)制的主要內(nèi)容包括：第一，明確品牌管理是戰(zhàn)略管理，不再是原有“品牌經(jīng)理制”條件下的戰(zhàn)術(shù)行為；第二，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)甚至首席執(zhí)行官主抓品牌管理；第三，不再僅僅把品牌視為產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)或形象，而是把品牌視為公司的重要資產(chǎn)，品牌管理的目標(biāo)是培育和增加品牌資產(chǎn)。

品牌領(lǐng)導(dǎo)制的產(chǎn)生使品牌管理成為“一把手工程”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自進(jìn)行品牌方面的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)各部門的行為，原有的中下層品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)具體實(shí)施。這就突破了品牌經(jīng)理制的局限，極大地提升品牌管理的實(shí)施績(jī)效。這里順便說(shuō)一句，目前國(guó)內(nèi)有些企業(yè)仍然囿于傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理制，把品牌管理甩給營(yíng)銷部門做。在品牌管理已經(jīng)演化為“品牌領(lǐng)導(dǎo)制”的今天，那些不實(shí)施“一把手工程”的所謂“品牌管理”，不過(guò)是葉公好龍，說(shuō)說(shuō)而已，難有成效。

伴隨著品牌領(lǐng)導(dǎo)制的實(shí)施，品牌管理的另一種策略——企業(yè)內(nèi)接觸點(diǎn)管理，也越來(lái)越被人們所重視。企業(yè)在品牌管理中發(fā)現(xiàn)，無(wú)論原來(lái)的廣告效應(yīng)多么好，但只要顧客與員工接觸時(shí)感覺(jué)不好，憑借廣告樹(shù)立起來(lái)的品牌形象會(huì)瞬間崩塌。所以，員工與顧客接觸時(shí)的行為表現(xiàn)才傳達(dá)了品牌最真實(shí)的信息。于是，“員工本身就是媒體，員工行為就是廣告”的觀念逐漸深入人心，由此企業(yè)內(nèi)部“品牌接觸點(diǎn)管理”越來(lái)越受重視。在這一背景下，品牌管理不僅是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，也不僅是專業(yè)品牌經(jīng)理的職能，而是全體員工的必須，即“品牌管理，人人有責(zé)”。我把這種品牌管理模式概念化為“品牌全員制”。

近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為顧客參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供了越來(lái)越多的便利，顧客可以對(duì)自己喜歡的品牌通過(guò)評(píng)論、點(diǎn)贊、建議甚至親自修改其研發(fā)方案等多種形式參與企業(yè)活動(dòng)。例如，星巴克在自己的網(wǎng)站“My Starbucks Idea”上鼓勵(lì)顧客提問(wèn)、發(fā)泄不滿、投票、提建議，并給予一些創(chuàng)意以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。顧客提出的建議每年在10萬(wàn)條左右。一方面，這些建議促使星巴克的服務(wù)不斷改進(jìn)，使之更加符合顧客需求；另一方面，顧客的積極參與也增進(jìn)了雙方的情感聯(lián)系。在顧客參與的情形下，品牌管理就不再是單純的企業(yè)的事情了，而是“企業(yè)全員制+顧客參與”。我將這種管理模式稱為“品牌合作制”或“品牌共管制”。

綜上所述，當(dāng)代的品牌管理早已不是所謂的“品牌經(jīng)理制”了，而是“品牌合作制”或“品牌共管制”：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)主抓；中層品牌經(jīng)理及其屬下的品牌專員實(shí)施職能操作；全體員工具體落實(shí)；創(chuàng)造條件吸引顧客積極參與。