網商與自建網絡

文／趙　力　田煒華

我們首先來看看被本刊稱為"網商"的公司，他們往往是那些守在"品牌"背后的人。他們有足夠的力量讓"品牌"一飛沖天；也會在他們不喜歡這個"品牌"、或者這個"品牌"失去消費者信任時把它堅決踩入地獄。

游戲規則的摸索者--保健品行業

保健品行業作為一個中國經濟改革以來的新興產業，由于行業進入門檻低、政策限制少，率先成為培養第一批民營經濟力量和民營企業家的暖房。我們反復提到的三株、巨人、沈陽飛龍都是很有說服力的實例。其實這個行業里暴富的人實在是很多，而他們之所以隱姓埋名、不為外界所知，就是他們不是品牌生產企業。在他們看來，他們不需要知名度，他們只需要炒作選定產品的知名度就可以了。令人慶幸的是，他們中的一些人士還是對本刊記者袒露了心聲，使我們有機會發現：目前流行的成功的銷售模式，其游戲規則剛好得益于保健品行業的很多創造。

廣告炒作開路銷售成功一定要依賴廣告，但如何做廣告卻是一門學問。在保健品行業，通行的做法是一定要先請專家或專業人士撰寫相關的概念普及文章。比如，時下流行的補鈣、減肥與瘦身；再比如美容或者養顏。這些文章大多數都是相關產品的生產廠家與地區最主要的經銷商共同操縱的。這些被新聞界稱為"軟性宣傳文章"的東西一直備受爭議，反對者一直堅持它的背后有商業利益因此應該禁止。但支持者卻認為，消費者的需求、特別是那些非生活必需品的需求一定要靠企業來喚醒。只要文章所說的內容符合消費需求，就是好的。

這些爭議從來就沒有停止過，但事實證明概念的炒作乃至普及已經遠遠為其它行業企業所廣泛采納，大到家電、汽車產品，小到食品飲料。如果稍微留意一下，我們會發現周圍已經被各式各樣的概念所包圍。在概念進行了初步的普及后，保健品的經銷商們所做的銷售廣告接踵而至，頭3個月的廣告投入將會達到計劃實現銷售收入的25%。很快，人們仿佛被一種消費熱潮所籠罩，而經銷商們的風險也就在這3個月的時間里。如果廣告效果不佳，會有少數經銷商繼續堅持3個月，而大多數人將會"認賭服輸"，退出這個產品的銷售。

無論是當年的史玉柱、姜偉，還是今天的減肥瘦身產品，方法都極其接近。這種賭博式的做法正在隨著國家有關部門對保健品行業的廣告進行更嚴格的管理而減少，但廣告鋪路的方法卻被堅持了下來，并在更多的行業中得以體現。衡量這些廣告是否成功的標準只有一個，那就是看看廣告是否制造了有利于產品銷售的概念和營造了有利于產品銷售的環境。

織網當廣告已成排山倒海之勢，產品跟進的速度則顯得異常重要。此時，銷售網絡起到了保證銷售商賺得足夠利潤的最具決定性的作用。在保健品行業有一個非常知名的派別："內蒙兵團"，他們就擁有一個令人望而生畏的快速反應部隊。據行內人士介紹，他們在包銷某個產品后，會在規定的比如48小時之內，令目標市場的幾十個、上百個店鋪的貨架上擺滿這個產品。他們的作風被同行歸結為游牧民族的習慣，當目標市場選定后，"內蒙兵團"的市場銷售人員會在最短的時間里到達，并做好鋪貨的各項準備工作。當"戰斗"的號角吹響時，他們又不知疲倦地投入到大街小巷的送貨中。

大多數產品的總經銷商，并沒有像"內蒙兵團"這樣一支能征善戰的嫡系部隊。他們更習慣采取攏絡當地經銷商的辦法來織起一個屬于自己的銷售網絡。總經銷商首先通過招商廣告發起第一輪攻勢，在他們看來，這就是讓產品變成商品的第一步--讓賣東西的人對產品感興趣。在招商的過程中，總經銷商會允諾一個非常誘人的商業回報；并答應如果產品賣不出去，一切風險由總經銷商負擔；最后，也是非常重要的，總經銷商會說明他與廠商負責全國范圍內該產品的廣告宣傳，而地方銷售代理只負責本地的產品宣傳。

沖著一個可以預期的較高的投資回報和風險幾乎為零的生意，地方的銷售商會蜂擁而至。但總經銷商只會選擇數量有限的一級代理商，這種做法正是吸取了三株和巨人等公司失敗的教訓：一個屬于自己的龐大的銷售網絡也許會得到更高的收益，但一旦網絡中的某個結點出現問題，收拾起來卻極其困難。總經銷商會要求一級代理商繼續用相近的方式組織本地區的銷售隊伍。這樣一級一級地織下去，一個網絡就會在幾個月的時間里迅速地織就。

現金結賬一個保健品行業的經銷商對本刊記者明確地表示："我們與其他銷售商之間從來都是現金結賬。"做到這一點聽上去是最基本的商業規律，但只有那些成功的經銷商才能完全做到。方法是他們要求一級代理商一定要交納保證金，才能得到第一批產品，當然，如果第一批產品被市場拒絕，他們也同樣承諾收回產品，退還保證金。這樣，如果第一批產品啟動了市場，現款現貨的結算形式就將得以固定下來。市場啟動后，一級代理商對產品建立了信心，同時也有了實力進一步發展地方銷售商。

銷售商的層級越低，承擔的風險越小，但單位利潤反而可能是最大的。這是因為他們負責所有產品的終端和賣場的鋪貨，這是需要大量人力物力的。利益驅動著這些地方銷售商大量地招募送貨員、添置車輛、租用庫房以及相應的管理工作事無巨細，他們知道，產品名聲在外，收益就在眼前，那么還有什么理由不去做好呢？

保健品經銷商做事的方法和手中所掌握的資源，已經讓不知多少中、小企業嘗到了甜頭，這些中小企業不得不承認，他們的經銷商簡直可以"呼風喚雨"。

國美、山東三聯、北京亞飛最棒的連鎖商

在保健品行業中的銷售規律同樣被其它行業的公司摸索到了，而且國內已有3家公司成功地發展了自己的連鎖銷售網。與保健品行業的經銷商不同的是，這3家連鎖商不再服務于那些中、小企業，它們的客戶中盡是那些行業巨子。這3家公司分別是北京國美電器、山東三聯集團和北京亞飛汽車連鎖專賣總店，它們不但使用了與保健品行業相類似的方法，還擁有更加漂亮的組合銷售方法。

規模就是效益"我們不但要織網，還要讓這個網足夠大，能為我們帶來談判桌上可以依賴的實力"，國美電器銷售總公司總經理張志銘對本刊記者說，"從我們的角度出發，我們盡力把銷售網絡建立得更利于自己賺錢，但對方，那些產品的生產廠商也要明白他們的產品必須能夠讓我們賺到足夠的錢。"

抱著這樣的想法，國美電器令人欽佩地迅速擴張著。在北京沿三環的上萬平方米的連鎖店目前已經開到9家；在天津的連鎖店在兩年多的時間已經從開始的3家，增加到現在的5家；去年底，他們在上海同時開業了3家5000平方米的連鎖店，半年后就又增加了兩家；今年，在河北省內也有4家分店先后開張。國美下一步的雄心是，未來5年中在目前20個連鎖點的基礎上達到50到70家連鎖店，銷售額從目前的28億元增長到70到100億元。

北京國美的勇氣之所以令人欽佩，是因為它與大多數國內企業先從低端市場、相對欠發達的市場做起不同，它的主攻目標從一開始就選擇在了最發達的中心城市。四五年前，國美還只是在北京擁有幾十個大小不等的連鎖店，但隨著在王府井這樣的黃金地段的分店的關閉，國美徹底完成了它的轉型。小的店鋪不符合它形成規模的目標，于是國美只在中心城市的邊緣地帶挑選不低于5000平方米的大賣場作為開業場地，而且總是同時開幾家店。從一開始就形成銷售勢頭，制造轟動效應。國美的完全自營戰略決定了它對大店鋪的要求，同時它也讓實力稍遜的對手缺少反擊的機會。

國內另一家成功的家電專賣連鎖店山東三聯集團，它在國內率先嘗試家電專業網絡經營，不到10年的時間里加盟連鎖店的數量已經達到60多家，去年的家電銷售額34億元。三聯集團堅持"足不出省"的經營策略，把所有精力都投入到本地的網絡建設上，它的連鎖店合理地布局在山東省各個地區和縣市，觸角深入到鄉村。"做深、做細"是三聯集團的理念，在形成了銷售量的規模效益后，當地的大商場已經基本上被它擠出了家電銷售的行列。

我們再來看另一家、也許是中國目前惟一的一家汽車連鎖專賣店--北京亞飛汽車連鎖專賣總店。這家3年前才剛剛起步的汽車專營商目前已在全國200多個城市擁有240個特許專賣店。去年的銷售額是45億元，賣出了6萬輛汽車。這家新公司推行的營銷模式分為三個層次，就是在大城市和發達中等城市組建富有人情味的家庭汽車商店和品牌專營店，在一般中等城市組建汽車銷售連鎖分店，在較發達縣級城市組建以銷售微型汽車、中型客車和貨車為主的連鎖分店。

就像美國家居用品公司home depo和"R"玩具公司一樣，北京國美、山東三聯和北京亞飛可以稱得上近年增長最快的零售公司。這3 家公司經營成功各有各的高招，但共同的秘訣首推"用緊密的連鎖形成一個可控的專有的市場"，從而形成與生產廠商談判的實力。

比如，北京國美電器在北京的電器經營中已經實現了相當程度的壟斷地位。據國家信息中心有關部門今年6月發布的數據，國美已占有北京彩電市場的56%，空調市場的34%，洗衣機市場的19%，VCD市場的47%，DVD市場的57%。這樣的市場占有率，對任何一個產品的生產廠商都具有足夠的影響力。國美電器的副總經理何炬回憶說，"我們4年前曾與長虹合作過，當時我們的力量還沒有現在這么強，長虹更愿意找類似于鄭百文這樣的大經銷商。但是，從去年開始，我們又恢復了與長虹的合作關系。這一方面表明我們的實力增強了，廠家更看重我們，另一方面也證明鄭百文的方式害苦了長虹。"

何炬所提到的"長虹與鄭百文間的關系"，讓我們更加認識到銷售網不但要大，還要處于自己掌控之中這樣的道理。鄭百文曾經是中國最大的彩電批發商之一，也是長虹彩電幾年前發跡的最大幫襯。但由于它搞的是批發，全國各地的經銷商都可以從它手里拿到長虹彩電，而鄭百文沒有嚴控產品的銷售區域和結算方式，造成更小的批發商把長虹彩電在各地間倒來倒去。看起來，長虹彩電的銷售額非常之大，其實有相當一部分的產品并沒有實現真正的銷售，回款不利也就不可避免。

"而我們就完全不一樣"，何炬說，"我們的連鎖店就是銷售終端，我們幾乎不搞批發，只有少數的大宗交易，就相當于批量購買。從國美賣出的產品都會有回款，都賣給消費者了嘛，當然收回的全是現金。"這樣銷售廠家放心，國美自己也確實避免了財務風險。與國美一樣，山東三聯集團和北京亞飛汽車連鎖都驕傲地對外界宣布："我們不欠人家一分錢"。

有了規模，究竟如何帶來了利潤呢？北京亞飛汽車連鎖總店做出了這樣的解釋：總店獲得的利益主要來自兩個方面，一是批量訂貨與分店銷量之間的傭金差。所謂傭金差就是不同數量級的采購數量會獲得不同的傭金比例，當然是數量越大，所獲得的傭金越多；另一方面，總店還會獲得一定數額的加盟費用。山東三聯的做法與北京亞飛汽車基本一致，但國美電器由于所投資的全是自營店，雖然沒有了加盟費用的收入，但也同時減少了傭金層級。

連鎖銷售的力量到底有多大，山東三聯兩年前的遭遇能夠說明。當時濟南爆出當地7大商場聯合拒售長虹彩電的風波，人們都知道是這些商場不滿長虹對銷售利益的分配，但人們可能并不都知道，正是三聯彩電的銷售量大，所獲的銷售返利高于競爭對手，才讓7大商場忍受不了這種"不公平待遇"。這種力量同樣是吸引加盟者的重要原因之一，加入到一個強大的銷售網絡中，對于實力相對弱小的商家來說就是尋找到了穩定的獲利源泉，品牌的支持、銷售技術的支持以及配送和服務的支持又都是總店的承諾。穩定而有保證的獲利實在是太誘人了。

在這3家成功的連鎖商中，國美看起來更多地依靠強大的信念和有勇氣的資金投入；而三聯集團和亞飛汽車則更多地采取了靈活多變的策略以及攏絡人心的技巧。

必須承認，目前國內市場上真正能做到呼風喚雨的銷售商實在是太少了，在有限的銷售商中間大多又令品牌企業深感失望。"我們不能依靠他們，我們必須靠自己"，這幾乎成了品牌企業共同的聲音。這樣的眾口一辭，一方面表明在國有傳統銷售渠道逐漸退出市場后銷售商的力量已經式微，另一方面品牌企業看重銷售環節的收益、那種"肥水不流外人田"的思想驅使他們一個個接連織起自己的銷售網絡。

《中國企業家》雜志在訪問了大量企業后認為，企業自建銷售網絡與越來越多的成熟起來的連鎖經銷商之間在銷售利潤上的爭奪還將持續很長一段時間，究竟誰勝誰負，很難預料。但是，我們還是可以從企業的具體做法中摸到一些規律，看出哪些行業更適合銷售商，哪些行業更適合企業自己做。

商務通、匯仁網絡管理的奧妙

兩家民營公司恒基偉業和江西匯仁制藥的企業領導人都在建立自己的公司前深諳網絡營銷之道。恒基偉業公司現任的3個副總經理孫陶然、范坤山和趙明明在做恒基偉業公司之前都是中關村早期的銷售代理商，他們在銷售代理經驗上的積累令他們從一開始就把銷售網絡的建設擺在了公司事務的第一位。他們不但在第一臺商務通上市之前就網羅了100家代理商，而且他們從來沒有疏忽對這些代理商的培訓和管理。

"我們公司成立以來，幾乎每一個季度都要把幾十家、上百家代理商請到一起開會。每次代理商都不完全一樣，因為有的已經被我們淘汰了"，恒基偉業常務副總經理孫陶然對本刊記者說，"這樣的會上，我們與代理商之間溝通信息，我們給他們培訓銷售的知識和技巧，當然，我們也共同制定新的協同的銷售策略。"

他們建立起了可以稱得上國內最棒的銷售網絡，時間卻只有一年。這個被稱作"小區域獨家代理制"的銷售網絡在每一個地區只設一家代理商（區域根據市場潛力及代理商能力綜合考慮后決定），這個代理商全權負責這一地區產品的銷售和推廣，絕不允許跨區域銷售并嚴格執行總部設定的終端價格。

"守住區域和價格兩條線，這個網絡才能真正發揮作用，才能避免代理商之間的串貨和相互殺價等危及市場的行為"，孫陶然說。恒基偉業在商務通推出的第一時間找到了近百家代理商，這個可觀的數字到1999年第一季度末時只剩下不到70家。"我們淘汰了一些不合格的代理商，他們不能嚴格執行我們的制度"，孫陶然說，"但是，隨后的幾個月我們的代理商一下子擴大到400家,因為嚴格的制度帶來了共贏的空間。"

在恒基偉業對銷售網絡的管理中有一件事非常值得一提，那就是在商務通旺銷的日子里總會出現貨源緊張的時候，但公司卻始終堅持不盲目擴大產量。負責恒基偉業公關宣傳的佳策公司的人士告訴記者："這是個秘密，商務通每一個月的銷售都會出現貨源緊張的日子，最多時會有10天斷貨。但是他們沒有盲目增加產量。你可以理解為這是讓市場保持饑餓感，更重要的，他們害怕一旦產品出現積壓，哪怕是短暫的積壓，也會促使銷售代理商甩貨以加速資金周轉。那樣，產品價格的堤壩可能會被一下子沖垮。"

正如孫陶然所說："我們愛護自己花大錢培育出來的市場，不能對它過分地攫取。增加產量也許一時痛快，但價格防線一旦崩潰，可能就意味著我們的生意一瀉千里。"恒基偉業如此小心謹慎的做法，實際上也對網絡中的眾多代理商起到了保護作用。

在我們所推崇的最成功的銷售公司中，來自江西的私人企業匯仁制藥可能是銷售人員最多的一家公司。它的銷售人員達到3000人，是生產環節工作人員的3倍。匯仁制藥的主打產品匯仁牌腎寶在經過公司近兩年的市場培育后，第3年突然在全國全面開花，銷售額連續3年以超過100%的速度增長，去年公司收入突破12億元。

匯仁制藥之所以要用如此多的銷售人員，是因為在藥品行業代理制還十分不完善，國有銷售體制還占有絕大部分的市場份額。在創辦匯仁制藥公司之前，公司總裁陳年代跟隨父親生產一個地方品牌的蜂王漿，由于有著在保健品行業做生意的經歷，陳年代對這個行業里銷售的秘訣了如指掌。他對本刊記者說："我們不能依靠別人來搞我們的產品銷售，也不能完全和國有體制斷絕關系。因此，我們必須建立自己的隊伍，去攻國有體制的關。"

在匯仁制藥眼中，沒有一個地區的藥材銷售公司能把這個地區的所有的零售網點鋪到，他們缺人；第二個他們也缺錢，超過90%的公司都受到流動資金短缺的困擾，連自己吃飯都很困難。另外，作為生產廠家，匯仁公司可以把產品交給代理商，然后對進入銷售網和市場推廣的事完全放手。但是，代理商們都不具備產品的宣傳和推廣能力。"因此，我們只好自己根據產品的特點和用戶對象去組織一個營銷網絡"，陳年代說，"我們自己花這么大的力量搞營銷，就是要彌補國有銷售體系的兩個不足--我們自己根據市場需要花錢，我們用更多的人力去鋪網點、做宣傳策劃。"

由于兩種體制下的工作方法在同一個產品的銷售網絡里并存，對管理的要求也異常地高。陳年代自有他的高招，使用3000人的銷售大軍卻沒有讓財務風險在自己身上重演。陳年代的做法是把重點放到加大對回款的監控力度上，他對銷售人員業績的一個重要考核指標就是回款的速度。每個月都有回款指標，其中只允許有20%不到賬，而這20%中又只允許20%是欠款。當指標與營銷人員的收益掛鉤的時候，他們就會盡全力地完成。

"做到這一點并不難，只要你管好人就行了。"陳年代對本刊記者說。在陳的眼中，對網絡的管理主要是防范問題的發生。而網絡又恰恰是由人組成的，管理好人自然也就管理好了整個網絡的核心。

因此，如果你想成為匯仁制藥的銷售人員，不但要滿足公司對你個人素質的要求，同時還要為自己找到經濟擔保人。經濟擔保人建立了銷售人員與公司最初的信任關系。陳年代說："一個企業的管理與一個國家的管理有非常相似的地方，一個國家的政權管理一旦失去監控和約束，就會產生腐敗，企業不也是如此嗎？在我們這里，省公司有省公司的權力，分公司有分公司的權力，對它們的權力沒有約束，它的私欲就會膨脹。人們都知道，人會有惰性，我認為人還都有邪惡的一面。因此，制度的重要性就是要發揮人善良進取的一面，幫助人們擺脫邪惡和懶惰的一面。"

江西匯仁制藥努力幫助自己的員工擺脫邪惡和懶惰的同時，讓自己公司的銷售網絡滲入了錯綜復雜的國有體系，并且他們始終堅持著對公司自身利益的保護。

江鈴勇敢地拋棄傳統

在我們所訪問到的企業中，還有一家企業給我們留下了深刻的印象，江西江鈴汽車。這家企業與我們上述提到的所有公司相比，其銷售業績都遜色不少。但這家公司的過人之處在于他們的勇氣，它是一個國有企業，并長時間依賴國有銷售渠道進行銷售。令人敬佩的是，他們放棄了原來的國有合作伙伴，轉而與市場上摸爬滾打出來的新生民營銷售商們結成了戰略伙伴關系，從而一舉扭轉了頹勢，實現了公司歷史上最為出色的銷售增長并形成了現金凈流入的局面。

痛下決心的時候，這家公司的處境并不太妙，嚴重拖欠和資金國有銷售主渠道占壓，令它完全喪失了對國有銷售渠道的信心。"只是賬面上贏利的公司有什么用呢？"

江鈴向社會發出了邀請：不管什么性質的企業甚至個人，只要拿出不少于300萬元即一個月庫存的資金買斷經營，保證專營江鈴汽車，就可以成為江鈴汽車的區域代理商，并獲得6%的銷售利潤。

如同預料中的一樣，大部分國有銷售公司知難而退，而來自民營方面的資金成為江鈴銷售網絡新的加盟者。"他們就是我們所希望的人"，江鈴汽車銷售總公司副總經理吳小林對本刊記者說，"新體制經過近半年的籌備，1998年正式運營，但最初的兩個月仍然是那么令人擔心。"

新的銷售網絡以江鈴汽車重新選定的56家專營代理公司為主干建立，這個數字一直維持到今天。在最初的56家專營公司中，國有公司只剩下30%多一點，而新加盟的民營公司中有的恰恰是過去供職國有公司的銷售大王，他們受江鈴公司的開價的吸引，放棄在國有單位的職位轉向自己經營。現在，江鈴公司的專營代理公司數量還是56家，但國有公司已經全部不見了，取代它們的還是民營公司，或者是民營資金與原國有公司合資成立的股份制公司。"讓國有公司引入民營資金并進行股份制改造，是我們對那些國有公司的要求"，吳小林說，"經過一段時間的運行，我們發現，民營公司更市場化、更講信譽，也更能達到我們變坐商為行商的目標。"

按照江鈴公司為代理商設定的利潤空間，每年不低于2000萬元的銷售收入和6%的銷售利潤率，每個代理商將穩獲120萬元以上的毛利。這是一個不小的數目，兩年前的汽車銷售市場正處于低價競爭的混戰局面，6%的銷售利潤率何以保證？"我們實行了雙限，就是限定銷售區域和限定最低銷售價格"，江鈴銷售總公司副總經理吳小林說，"這是整個新銷售體系的核心。我們不允許代理商跨出劃定給他的地域銷售，也不允許他們低于最低限價銷售。雙限保證了代理商和他們轄屬的分銷商間不會出現價格競爭和串貨的行為。""雙限"正是江鈴集團董事長孫敏經營思路的具體體現--保證合作者的商業利益，既然讓他們感到有利可圖，那么就要堅持到底。孫敏曾公開表示："56家經銷商和江鈴是買賣關系……但我們必須保證經銷商6個點的毛利。"

在對價格和銷售區域嚴格限制的同時，總公司也嚴格自己的行為，除了批量購買可以從銷售總公司的批售部享受折扣外，任何人都不會從公司買走汽車。吳小林說："我們不賣車，只有代理商賣。只有這樣，代理商們才會對我們有信心。"新體制推行第一年，江鈴汽車銷售收入增長27%，去年更是達到34%。