“不要把資本問題人格化”

文／牛文文

采訪時間：2000年6月14日

《中國企業家》：在你之前，似乎還沒有哪個國內企業家提出要置換掉國有大股東的。

王石：是的。有的媒體報道"王石要賣萬科"，我又不是股東，怎么能說我要賣萬科呢，只能叫積極地選擇股東。可以說，隨著時間推移，優化股東結構對于萬科越發顯得是當務之急，管理層一直有置換股東的強烈的愿望，而且境內境外對中國住宅市場、對萬科感興趣的財團一直都有。如果大股東就是不賣，那我們也沒有辦法，一旦它決定賣，我們就要積極促成這事。

《中國企業家》：你提出置換大股東的想法之后，可能和大股東溝通起來會比較困難。

王石：從萬科分散的股權結構來看，最大股東不到10%，置換股東應該從董事會決議通過和股東大會決議通過都沒有什么問題，但中國國情嘛，涉及到國有資產，證監會就不會把它作為一個單純的企業行為來考慮。

大股東不同意后，我就問它：你既然不同意，那你對萬科的發展有什么考慮？其實它反對置換的機會成本挺高的，因為它的主業并不是住宅產業，搞IT也需要錢，正好萬科的股票還不錯……這樣一分析，談的角度就不一樣了。

我們之間的沖突不是國有控不控股的問題，也不是轉讓價高低的問題，是為了企業發展。這是個市場化和資本化過程，不要將它人格化，不是說你王石想擺脫控制，我偏不讓你擺脫，要這樣看的話，就麻煩了；要不是這樣看，就很簡單，原來認為很多很大的障礙就不存在了，就是個你接受誰進來的問題。

《中國企業家》：除了大股東的態度，影響這次收購的主要因素還有哪些？

王石：現在一談到這個好象就要提等財政部批，以為這是最后的一環，其實事情的本質還不是在這兒，因為政策的大方向還是在推動這件事，中間只是有些法律法規的層面需要你變通、做工作。

問題的關鍵在資本市場。

在這3年里，發生了一件事情是沒想到的，就是IT產業在資本市場上對傳統產業的沖擊，原來傳統思維方式完全被新出現的網絡概念打亂了。如果資本市場還照著去年那個趨勢發展下去，那萬科很可能不是被同行收購，而是被IT企業收購，可以說，我去年年底時已作好了這樣的思想準備：被IT企業收購，承認這是你的天下。因為資本市場認同他的概念，資本市場在他手上，他控制住了。這不是被迫，而是審時度勢，實際上實業要做得最好，像香港電訊、時代華納，才能成為被收購的對象。我們當時想的就是，力爭成為這樣的對象。有意思的是，我的朋友在收購萬科的過程中，自己也跑到IT行業里去了（注：指華創的黃鐵鷹）。

影響收購的還是資本市場的變化，這是最本質的。

《中國企業家》：你想置換大股東，萬科中層會不會有所波動？

王石：中層當然有擔心：大股東變了之后，管理隊伍會不會變，王石還能不能當董事長，王石要是自己都保不住，下面的人更坐不穩了。其實從資本市場上來說很簡單，它為什么要收購你，還不是就看中你的管理資源。它可能換一個比王石更合適的人，這是個好事情，反過來如果王石本來就適合，它為什么要換呢？

《中國企業家》：萬科被華潤收購后，就與華遠同在一個陣營里，外界對萬科與華遠的關系，你和任志強的關系揣測比較多，萬科天津分公司經理還被調到華遠任老總，你們現在的關系是不是比較微妙，將來會如何定位？

王石：這里有兩個巧合，一是任志強辭去總經理職務，剛好在萬科與華遠整合期，二是聘請的總經理是萬科的人，絕對是巧合。我不能肯定萬科派的人就一定適合這個職位，或者不是萬科派的人就不能整合，這不是前提。任志強不在萬科物色也會在社會上其它地方物色，萬科是被動的。

這3年來，任志強一直扮演著積極促成萬科置換股東這件事的角色，我也一直和他保持熱線聯系。志強比你們想象的要主動得多，我們的關系比你們想象的也要密切得多。任志強是非建筑專業出身的建筑行家，我是建筑相關專業出身的非行家，他談起技術頭頭是道，因為我不是專家，所以只能聽專家的，從這個意義來說，也許我更能發揮專家的作用。（笑）

萬科和華遠都是資本化比較徹底的企業，不是像外界想象的那樣誰主導誰。資本話題實際很簡單，只要是對重組有利，我個人在什么地方無所謂，我也可以到華遠去當老總，只要是想做事，個人什么都能犧牲。

如果萬科和華遠要合并，兩者凈資產回報率一定要差不多，如果在資本市場上不合適的話，這種合并對雙方都不利。整合的結果很可能就是兼并，成為一個大集團，集團的紐帶一定是資本紐帶，不是價格上的聯手，不走家電道路。

從現在來講，不僅是萬科和華遠的整合，而是華潤集團在中國大陸房地產業務的整合，要不就不要收購，收購了之后就一定要發揮萬科的核心作用。華遠會繼續發揮它的重要作用，這一點任志強也很清楚。

《中國企業家》：優化股東結構，可能成為一批優秀企業家、創業者今后需要共同面對的難題。你作為"過來者"，有何心得可說出來與同行交流？

王石：第一，股權置換時一定要明確，你的戰略目標是什么，你到底是為了股份化而股份化呢，還是要通過股份化而達到什么。戰術上很成功，但戰略不一定成功，就像萬科從前做多元化時，每個戰術都很成功，但整個業務架構是有問題的，不明白自己到底要做什么。

所以我舉了華遠的例子，雖然它股份化比我們晚很多，但和萬科比，哪一個做得更成熟？萬科先走那么多年但在股權和資本架構上并不成熟。如果沒弄清自己的戰略目標，那就還會面臨著二次股東置換、三次股東置換。

第二，要水到渠成，不要急于求成。我們提出置換大股東是在1997年，當年任志強帶支票來到深圳后大股東又突然反悔，這好像是一念之差，但后來三年證明這的確不是一件容易的事。就是第二次談判，還談了三個多月。

這種置換，華遠幾年前就完成了，萬科此次置換本身算不上什么大手筆，只能說為以后的大手筆提供了條件。

現在萬科進入一個大財團，將打通國際資本市場，為萬科和職業經理們都提供了一個更大的舞臺，如果下面的一系列整合和并購成功了，對其它行業企業如何激活國有資產、組合社會資源可能有參考價值。

萬科置換股東對其它行業企業有一定借鑒意義。怎么處理剪不斷、理還亂的條塊關系、組織關系、人際關系？怎么進行資源重組？我想，用資本化而不是人格化的原則和方法來處理，可以處理得很清楚。