做不做與如何做出頭鳥

有沒有不想在行業內稱雄的企業？

中庸之道更多地適用于生活哲學，經營企業則除了爭取越來越多的市場份額外別無選擇，不論企業理念是獨霸全球而盡享壟斷利潤還是為客戶提供更好的服務。網絡時代的一些現象更加印證了這一邏輯，同是ICP，所有人的目光只會有興趣投向最好的一個。第二等于倒數第一！

市場營銷理論中的第一倒不是微軟和英特爾式的，能在自己的細分市場中盡享優勢就是不錯的了。市場分得越粗，第一越少；反之，有機會當老大的人就越多?？煽诳蓸肥侨虻谝?，七喜也是第一，是“非可樂型飲品”第一；海爾是中國家電第一，但萬家樂也是第一，燃氣熱水器第一；如此等等。

所以，經營者首先并始終要找準自己的獨特性所在。

那么，細分后的第一又會怎樣呢？

“槍打出頭鳥”絕不僅僅是適合中國的一句習語，所有第一都是第二、第三以及后邊無數競爭對手的目標。當然，差距太大的企業不一定將第一看成眼前的對手，就好像一個幾內亞農民不會把美國總統看成競爭對手一樣。但這并不能否認第一是毫無疑問的眾矢之的。

在絕大多數時候，第一所處的市場環境是充滿敵意的：寶潔公司遇到的假冒產品會比漢高多；可口可樂發生污染事件會有最多的媒體樂于炒作，就像中國的娃哈哈；長虹電視降價引發的非議就要遠遠多于海信電視的降價。

第一的危險性不僅在于敵人多，也在于自身容易滋長惰性。中國有句話叫“船到碼頭車到站”，福特汽車就曾有過很慘痛的教訓；還有人預言，微軟公司的奮斗目標是讓電腦擺到每個家庭的桌上，如今這個目標似乎已經接近實現，這很可能是微軟“坎”的到來。身處第一的企業最容易產生管理僵化的問題，管理層的官僚主義和中層以下的懶散心理都會在不知不覺中浮出水面。

有經驗的長跑選手在比賽開始時并不急于沖到第一的位置，第二、第三似乎更能保持昂揚的斗志。

但已經沖到第一的企業需要考慮的就應該是如何保持領先的優勢了。因為第一畢竟不能算是壞事。

保持領先的最好的辦法不是扼制競爭對手，而是和對手共生。聯想公司聽說許多傳統家電企業正在進軍電腦業，第一個反應是高興，他們的理論是，電腦業在中國還是處在發展初期，許多方面有待引起全社會的關注和支持，進軍這個行業的企業越多，電腦業發展得就越快，作為龍頭老大的聯想地位也就越能顯現。還有一個例子也可以說明這一點，最近被媒介炒得很熱的樂百氏和達能合資的事情，據說，樂百氏和達能的談判中，娃哈哈還起了重要的作用。娃哈哈老總宗慶后在北京大學演講時就曾明確表示過，中國飲料行業越發展壯大他越高興。

防衛也是必需的。和戰爭一樣，防守便是壯大自己同時削弱對手。壯大自己最直接的辦法是利用本企業規模優勢降低價格，如果能進一步降低成本進而使降價在不傷自己元氣的前提下進行就更為理想了。

收編或結盟對手是更好的防衛方式。戴姆勒－奔馳和克萊斯勒的聯手雖不是第一的舉措，但也足以給人們啟示，如今，合并后的新公司又入主日本三菱汽車，這無疑在技術、資金、成本、人才、渠道等各方面為自己構筑了一道道屏障，對手也許會因為差距越來越大而放棄把它作為競爭對象了。

收編和結盟中容易犯的錯誤是多元化，大集團的壞處并不少于好處。這一點上，長期保持競爭中領先地位的通用電氣公司的做法是“數一數二”原則，凡是沒能在該行業占據第一第二地位的項目必須立即處理掉。

比防衛更好的方式是創新。說到創新，可以說出一大堆東西，什么觀念創新、管理創新、體制創新、技術創新、市場創新、產品創新、服務創新等等。也確實是這樣，擺脫對手最好的辦法正是拉大和對手的差距。上邊提到的通用電氣公司以及索尼公司、西門子公司等都是創新的典范。中國的春蘭、海爾、小天鵝、科龍等許多企業也是不同方面創新的典范。

不論是結盟、防衛還是創新，都要求位居第一的企業在危機感墊底的前提下保持平和的心態，心中更多地想想自己和客戶。如果隨時隨地有一種被人攻城掠地的擔憂，怕也是搞不好企業，從而保不住第一。