外企，中國白領的“黃埔軍校”

●周　忠　陳卓文

許多在外企工作過的白領都說，外企在某種程度上是中國當代的管理“黃埔軍校”，其獨具特色的培訓方式、企業(yè)文化和機制，塑造、培養(yǎng)了大批懂得現(xiàn)代管理技巧的中國白領。為了探討這一說法的可信性，筆者專程趕到跨國公司投資較多的廣州經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)采訪。

培訓出的“黃埔一期”

董越大學畢業(yè)后先后在4家不同的外企服務了10年，前兩家是臺灣的公司，第3家是法國背景的，現(xiàn)在他是具有香港背景的廣州屈臣氏食品飲料公司的人事行政經(jīng)理。董越在大學里學的是熱動力學專業(yè)，現(xiàn)在卻從事人力資源管理工作。談到這個轉變，董越給記者講了一段他在服務的第2家公司——康師傅(廣州)公司接受“洗腦”的故事。

董越是最早進入康師傅(廣州)公司本土人員中的一員，是康師傅(廣州)公司培養(yǎng)出的“黃埔一期”。他記得第一天到康師傅報到是一個炎熱的夏日。報到后的第一件事便是提著行李直奔廣州火車站，去康師傅總部天津接受一個月的強化培訓。在廣州火車站，由于火車誤時，他們整整等了7個小時。炎熱的氣溫加上7個小時的等待令董越內(nèi)心深處對公司的認同度有所下降。

48個小時的長途火車后，他們于第3日凌晨到達天津總部。放下行李，公司通知大家集中去集體澡堂洗澡，每人限時半小時。董越和其他伙伴一樣，經(jīng)過48小時的火車旅程早已是精疲力盡，現(xiàn)在又只給半小時洗澡，是不是太殘忍了，董越對公司的認同度進一步下降。洗完澡后，公司給每位新學員發(fā)了一套公司制服，然后集中到公司飯?zhí)糜迷绮停退麄円黄鹩迷绮偷挠泄究偛康母邔庸芾砣藛T和廣州公司一同前往的高層管理人員。用完早餐后，大家便進入公司的培訓中心上第一堂課：做一個頂益人應有的價值觀(康師傅公司隸屬臺灣頂益集團)。

集團總部專門派出高層管理人員為新員工講授頂益的公司文化、構架、發(fā)展歷程和核心價值觀。這位高層管理人員是臺灣人，臺灣人的理念深受西方管理思想的影響，他們很懂得勵志。同時，他們又深受中國傳統(tǒng)文化的影響，很能吃苦耐勞。這位管理人員似乎看透了新員工有點吃不消的心理。他講了許多國外成功企業(yè)家是如何在比現(xiàn)在更嚴酷的環(huán)境中挑戰(zhàn)自我，最終實現(xiàn)自我的故事，以此來激勵大家。他還從自己的親身經(jīng)歷說起，講起他如何從一名普通的生產(chǎn)員工一步一個腳印發(fā)展到今天的故事。

接著便是一個星期的公共課程，講課者從不同的角度介紹公司文化、公司所處的競爭環(huán)境、競爭基本戰(zhàn)略、遠景等等。

一個星期的公共課程后進行分部實習，白天新學員在各自的崗位實習，晚上8點準時到培訓中心分部聽課，這時授課的內(nèi)容開始專業(yè)化，有講設備管理的、有講人力資源管理的，有講市場營銷的，不一而足。晚上授課完了以后，每個人還要寫一份當日的實習和聽課感受，并輪流在講壇上與大家分享。

就這樣早七晚八地進行了一個月的緊張“洗腦”，董越對公司有了一個十分明晰的認識，對他即將從事的設備管理工作有了較為全面的認識。在回廣州的火車上，董越回想起當初內(nèi)心的一些不滿時，不禁會心一笑，他覺得當初自己有點太學生氣、太不懂得吃苦的意義——比起一個月學到的東西，早七晚八的緊張日子是不算苦的。

回到廣州后，董越原以為可以松一口氣了。誰知上班后和在天津一樣緊張——白天上班，晚上照樣要上課、開會，并且晚上開會、上課跟加班無關，因為在康師傅公司的理念里，上課和針對業(yè)務的會議是公司把無形的財富送給員工。

事實也確實如此。上班后的公司培訓課程涵蓋面極廣，從企業(yè)戰(zhàn)略到生產(chǎn)、管理、市場營銷到財務，一切和企業(yè)發(fā)展有關的知識理論通過每晚的培訓一古腦地往員工腦子里灌輸。公司還定期請臺灣和香港的顧問公司為中高層管理人員講諸如中國社會經(jīng)濟發(fā)展等等非常宏觀的問題，這種講課一般員工也可以旁聽。董越就經(jīng)常抽時間去聽類似的課程。

康師傅公司有一個明文規(guī)定，員工晉升必須具備三個條件：學歷、服務年限和接受培訓的上課時數(shù)。康師傅公司有一個目標，即從該公司出去一個科長(專門負責某項工作的行政級別，像生產(chǎn)、設備等)，能在另外一個公司做總經(jīng)理，是企業(yè)管理的全才。為達到此目標，康師傅每年用其營業(yè)額的2％進行員工培訓，為員工儲備管理能量。

董越在3年后不僅升為設備部的科長，而且熟悉了企業(yè)預算、人力資源管理等多個環(huán)節(jié)的技巧。后來基于他的個人愛好和公司的考核，董越進入了人力資源部，開始從事和他所學專業(yè)毫不相關的人力管理工作，而且干得十分出色。

在談到為何跳槽到屈臣氏時，董越告訴筆者，他所服務的三家外企對員工跳槽都持支持態(tài)度，這些公司有一個共同點，就是在其公司理念里，培養(yǎng)人才首先是為公司服務，最終還是為社會服務；另外，董越覺得像康師傅這樣優(yōu)秀的公司特別講究等級，在管理風格上類似于日本公司，雖注重員工的能力培養(yǎng)但不注重個體自我發(fā)揮，不像美國、法國、香港等公司發(fā)揮的空間較大。

和董越不同，學英語出身的盧東祥是“老三界”，他下過鄉(xiāng)、當過工人、教師，后來又在一家國內(nèi)頗有名的工程研究所做工程師。盧東祥“下海”后曾在兩家外企服務，一家是德國的博世公司，另一家是總部設在美國的蘇拿國際集團。現(xiàn)在他是蘇拿(廣州)公司的培訓部經(jīng)理。

蘇拿公司的最大特點是其人才的本土化。在蘇拿(廣州)公司初創(chuàng)時期就已實現(xiàn)了人才的本土化，蘇拿(廣州)公司的總經(jīng)理就是畢業(yè)于華南理工大學的本土人才。蘇拿特別強調(diào)把本土特色與蘇拿集團的長處結合起來，形成公司新的特點。交互培訓是蘇拿公司實現(xiàn)這一目標的一個最主要手段。

蘇拿(廣州)公司初創(chuàng)時，盧東祥和包括總經(jīng)理在內(nèi)的幾個本土人員就被送到美國蘇拿公司進行為期8個月的強化培訓。“洗腦”工程異常嚴格。他記得下了飛機進入美國蘇拿公司的第一件事就是，管理人員給他們每人發(fā)一本培訓日程安排，接著便是早六晚九的學習。

盧東祥和現(xiàn)在的蘇拿(廣州)公司的總經(jīng)理一起接受的第一輪培訓主題便是：怎樣做一個合格的工人。因為蘇拿是生產(chǎn)型企業(yè)。蘇拿集團的培訓就從最基本的如何做一名合格工人開始。這一輪培訓結束后，便進入角色培訓，盧東祥學習培訓理念和技巧，蘇拿(廣州)公司現(xiàn)任總經(jīng)理則學習管理理念和技巧。

盧東祥除了向美國公司培訓部經(jīng)理學習外，還有一個任務是培訓即將來廣州公司的美國員工。在這種交互式培訓中，以前從未接觸過培訓的盧東祥成了蘇拿(廣州)公司的半個培訓專家。

把研究與發(fā)展中心搬到中國

在外企這所“黃埔軍校”里，處于培養(yǎng)和塑造人才最頂端的部門應該是外企在中國設立的研發(fā)中心和管理學院。據(jù)長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所提供的專題報告，從1994年北方電訊投資成立北京郵電大學——北方電訊電信研究開發(fā)中心起，外企在華建立研發(fā)中心逐漸增多。1996年以來，知名跨國公司紛紛宣布在華建立獨資的研發(fā)中心，掀起了一股前所未有的熱潮。微軟、寶潔、杜邦、聯(lián)合利華、英特爾、諾基亞、愛立信等相繼成立研究中心、技術開發(fā)中心和實驗室。法國羅納普朗克公司甚至開始在中國建設自己的“技術園”，計劃包括一個高技術硅酮生產(chǎn)單位，4個化學應用實驗室和一個商務性行政大樓。外企還對中國高校頻頻提供資助，并與高校開展多樣化的研究開發(fā)合作，成立了多個實驗室、研究中心和培訓中心，清華大學即與多家外企成立了3個研究所、4個實驗室和12個培訓中心。

為了培養(yǎng)愛立信中國有限公司3000多名本地人才，愛立信公司專門在中國成立了一所管理學院——愛立信中國學院。該學院院長劉持金就是曾留學美國的中國本土人才。

愛立信中國學院為了實現(xiàn)人才本土化，在課程設計方面獨具匠心，他們將國外的管理理念進行改造，針對中國員工專門設計了一套課程。像3P課程就集中培訓人、流程、績效三方面的管理技巧。愛立信的考慮是，首先，愛立信員工多為技術性人才，比較缺乏與人溝通的技巧，3天的課程教授員工如何與不同地域、公司、文化的人溝通；其次，中國企業(yè)管理常是點對點，較忽視點與點間的過程，而西方企業(yè)則更關注企業(yè)發(fā)展的客觀流程，員工通過對流程學習的加強，勢必會在處理問題時增強全局觀念和多點思維；其三，管理者要了解國際通行的對人才的評價標準，以準確評估員工未來的工作業(yè)績，這其中除了傳統(tǒng)的領導力概念，被領導力的評估也是極適合中國員工的，即員工不僅要有創(chuàng)造力、個性，還要培養(yǎng)充分理解上級的指令，準確、果斷、靈活的實施能力。

劉持金說，愛立信不僅要為中國電信產(chǎn)業(yè)提供相關設備，更要主動致力于電信產(chǎn)業(yè)人才的培養(yǎng)，通過掌握新型管理經(jīng)驗的本土人才影響中國電信產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)展方向。

工作中的培訓加上研究中心和管理學院的專業(yè)訓練，形成了外企的培訓文化網(wǎng)絡。

機制與文化，無形的熏陶

如果說培訓是外企培養(yǎng)本土化人才的有形方式的話，那么外企的機制和文化則是其塑造本土化人才的無形工具。

最早在聯(lián)想任職、后跳槽外企，目前任美國奧多比公司中國區(qū)總經(jīng)理的皮卓丁是位土生土長的外企總經(jīng)理。他在談到在外企所受的熏陶時說，做事的規(guī)范和理性是他在外企最大的收獲，本土一些企業(yè)缺乏理性，沒有危機感，靠的是一種激情，靠激情活的公司長不了。許多長期占據(jù)領先地位的大公司，如惠普、3M、沃爾瑪，它們靠的不是一個閃光點，而是靠很穩(wěn)定的管理體制。外國公司在做計劃和預測的時候是一種滾動的預測，制定發(fā)展計劃很理性，不是一種拍腦袋式的。在談到體制問題時，皮卓丁說，外企的體制是激勵與監(jiān)督結合，是先有機制后有人才。以分配機制為例，外企多是通過股份制將人才與企業(yè)前景緊緊捆綁在一起，分享收益也承擔風險。他說，當他看到像海爾、海信這樣的企業(yè)老板工資那么低時特別擔心，低工資的最大隱患就是腐敗，前一段談年薪10萬，太可笑，10萬對海爾、海信這樣的大公司老板，月薪還差不多。皮卓丁最后強調(diào)，好的機制也不僅僅是出高薪、給股，有調(diào)查顯示，優(yōu)秀的白領盯著的不僅僅是錢，成就感、發(fā)展空間、工作環(huán)境、企業(yè)文化對他們的吸引力往往更大。

皮卓丁打了一個非常生動的比喻—— 一個在黑暗中走路的人如果看到前面有一個燈塔，再遠他也會走下去，如果前面什么都看不見，可能走幾百米就覺得害怕，這樣的燈塔只能由優(yōu)秀的企業(yè)機制和優(yōu)秀的企業(yè)文化點燃。

再看看惠普，惠普文化聞名全球，其核心價值包含5個方面：相信、尊重個人；追求最好；正直；合作；創(chuàng)新；正是這些價值觀吸引了現(xiàn)任中國惠普公司總裁——陳翼良。陳翼良認為，企業(yè)文化的熏陶是惠普這所學校培養(yǎng)人才的最有特色的做法。惠普文化鼓勵創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀，這一點就把惠普人熏陶得很敏感，尤其對公司的發(fā)展更加關注，即使總裁看不見問題所在，但總是有很多員工能看出來，更可貴的是員工總是敢于提問題，有時還要越級反映，而惠普董事會或高層往往能作出及時反應，力挽頹勢于初始。陳翼良也曾越級上送過報告，結果換來頂頭上司最真誠的歉意。幾年前，陳翼良為了爭取做中國惠普財務總監(jiān)，曾找過一位管亞太區(qū)的副總裁，可是這位副總裁認為陳翼良不了解中國內(nèi)地，理由是陳沒有在中國內(nèi)地呆過。但陳覺得這位副總裁沒有給他機會說明他過去都做了一些什么事，因而陳又去找了惠普全球副總裁，跟這位副總裁說，以他過去的經(jīng)驗，他相信他在中國內(nèi)地會做得很好；后來陳又得到一個機會與這位副總裁共進晚餐，陳再一次表述他的觀點。最后，陳被批準到中國惠普做財務總監(jiān)。到北京后，陳還是要向那位主管亞太區(qū)的副總裁直接匯報，但陳并沒有因為曾越級匯報而與他的關系搞壞。這位副總裁后來還跟陳說，“很抱歉，當時是我主觀的判斷，將來我要進行改進。”從這件事就可以看出，惠普文化是崇尚人與人之間相互尊重的。陳翼良在惠普工作了17年，他說，惠普的5個核心價值已深入到了他的血液中。

中國企業(yè)正面臨著跨國公司大舉進入的嚴峻挑戰(zhàn)。那么，我們怎樣建立自己的管理“黃埔軍校”?□