觀念更新,萬兩黃金

張巨聲(美菱集團董事長)

以變制變

我平時喜歡讀一些中外管理學著作,目前市場上有兩本非常叫好的管理學著作,一本是美國管理學家湯姆·彼德斯著的《管理的革命》,另一本是臺灣管理學者石滋宜博士著的《世紀變革與學習革命》。湯姆·彼德斯將我們所處的時代描述為"瘋狂的時代",石滋宜則稱之為 "爆炸性變動時代",湯姆·彼德斯斷言:(企業)現在只有兩條路---變革或滅亡;石滋宜認為:改變的話,在未來有成功的希望;不改變,就注定失敗。

不管管理學者把我們的時代描述為"瘋狂"或是"爆炸性",我認為有一點卻是不容質疑的,企業面臨的基本態勢是變化,變革是所有企業謀求可持續發展的必由之路。問題的關鍵是如何變,在什么時候變?我想企業的應變態度大概可歸納為三種情況:以不變應萬變,這是最消極的;以變應變,也是消極的,"亡羊補牢",慢了半拍;以變制變,"制"和"應"不一樣,"應"意味著消極、被動,"制"蘊含著積極、主動,在變化尚未到來時就開始啟動自我變革,這相當于在狂風巨浪還沒有到來時,先在海灘上把船修好,這樣你才有乘風破浪的資格。不難想象,當海浪滔天席卷而來時你才開始修船,其結果只能是還未感受到航海的滋味,便已是船毀人亡。

面對瞬息萬變的市場環境,我們美菱始終堅持"以變制變"。1997年下半年,美菱首創保鮮冰箱,在當時低迷的冰箱市場中形成強烈的"保鮮沖擊波",打破了傳統冰箱"以冷為佳"的思維定勢,使冰箱的功能發生了質的變化:由保質走向保鮮。農村市場開發的重要性久為人知,但人們往往只把農村市場當作城市市場的簡單延伸,其實農民購買工業品是受消費能力、消費習慣、消費時機等多方面因素制約的,在當前農村小城鎮建設日新月異、農村電網改造逐步推進的情況下,美菱在去年夏天推出了適用于農村的"喜臨門"、"福臨門"經濟型冰箱,這種冰箱一是省電,二是比同容積冰箱便宜幾百元。保鮮冰箱和經濟型冰箱已成為我們公司拓展市場的新增長點。

觀念變革是企業變革的靈魂

如果把企業變革比喻為一棵樹的話,觀念變革就是樹的根須,通過觀念的變革,企業之樹能從市場的土壤里不斷吸收養分得以壯大。美國企業家協會曾就美國優秀企業家的能力結構做過一個調查,調查發現,觀念能力占47%,人文能力占35%,技術能力占18%,觀念變革的能力成為企業家的主要能力。在美菱,我們有一個提法,"觀念更新,萬兩黃金"。在血與火的市場拼殺中,往往是觀念領先者得天下,首先領悟和接受諸如市場、營銷、品牌、廣告、企業形象、公關等觀念的許多中國企業在80～90年代創造了一個又一個神話,"太陽神"、"萬寶"、"康巴斯"等企業都曾因觀念領先而輝煌一時,后因觀念滯后而在市場上走向衰退。環顧四周,當下如日中天的企業無一不是觀念領先者,北京四通利方公司在互聯網業務上一枝獨秀得益于其不僅有"融資"(指吸納海外風險資金)而且有"融智"(指從美國網景等公司吸納高級網絡人才)的超前觀念,北京科利華公司以量子思維的觀念經營軟件凱歌頻奏……

觀念變革是企業變革的靈魂,靈魂的革命需要極大勇氣和堅強的意志。可以說,在今天中國企業人的意識世界里,怕批判、怕擔風險、怕掉烏紗帽的思想仍較為濃烈,要么就是走向另一個思想極端,即冒進、好大喜功、陷在往日的輝煌里不能自拔。1983年我剛到美菱(當時是瀕臨倒閉的合肥第二輕工機械廠)就提出要上冰箱項目,幾乎所有人都反對,認為做冰箱肯定賣不掉(當時一般消費者的月收入只有幾十元,而一臺冰箱要賣1000多元)。我卻有一個非常強烈的想法,"資本家享受的無產者也要享受",在我的觀念深處有一個支撐點,即隨著改革開放的深入,消費者的購買力一定會得以提高,更何況,從理論上講,社會主義的本質就是要提高生產力以滿足人們不斷增長的物質文化需求。我的堅持和美菱人的努力使我們在冰箱市場上不斷成功地開疆拓土。美菱10年前有一個主導產品叫"185",曾經獲得過國家銀質獎,這在當時無疑是個殊榮,按理,有了這塊銀牌,"185"應該成為美菱的寶貝疙瘩,不會輕言放棄。然而我們用市場的觀念審視這塊銀牌,覺得它并無多少實際價值,于是就在獲獎的幾個月后,開發出適合國內消費習慣的大冷凍室"181"冰箱,美菱也以此為契機進入了大規模發展的新階段。"181"對"185"的否定,實質上是新的價值觀念對舊的價值觀念的否定。

人們都看到內地經濟與沿海發達地區的差距,也常常檢討產生這種差距的原因,總會列舉諸如區位、市場、技術等客觀因素。但是應當坦率地說,根本原因還在于觀念上的差距,比如,社會主義市場經濟已搞了多年,可有的企業卻還是恪守傳統觀念,遇到問題就曉得找市長,而不是找市場。其實,在市場經濟條件下,市長又能幫助你解決多少問題呢?

讓顧客滿意與讓顧客感動

幾年前我讀了管理學大師彼得·杜拉克的名著《創新與企業家精神》。在書中杜拉克給企業(企業家)精神下過一個定義:所謂企業(企業家)精神,實質上是企業、企業家為顧客尋找、設計、生產、制造,給出一份價值、一份享受、一份幸福的精神。企業說到底是一個為顧客創造"價值"的經濟組織,它體現著"顧客本位(導向)"的精神。中國企業的發展大概要經歷產品導向、市場導向和顧客導向三個階段,產品導向和市場導向實質是"企業本位",具體表現在90年代以來,許多企業以為有了好產品、好廣告、好策劃就能一勞永逸,于是便一廂情愿地大造名氣,風風火火地到處請策劃大師,殫精竭慮地擴大市場占有,呼風喚雨的結果是企業做大了、市場占有提高了、企業知名度上去了,但企業美譽度、顧客忠誠度下降了,利潤下降了。分析其原因,關鍵是許多企業沒有擺正自己的角色,從一開始就錯了,企業創立之初,要么就是為了圖個名,要么就是想乘著轉軌時期大賺一把,急功近利的心理導致企業總是從自身角度對市場觀顏察色,置顧客的價值于不顧,甚至欺騙顧客。在賣方市場和顧客消費心理尚未成熟時,"企業本位"或許能造就幾個名噪一時的企業明星,但是現在,在國內買方市場業已形成、消費者不斷成熟的前提下,"企業本位"的經營觀念就再也難找到市場了。這個時候,我們有必要重溫管理大師的真知灼見,用"顧客導向"的觀念謀求企業的長遠發展。

所謂"顧客導向"就是企業要從顧客的角度思考、檢驗自己提供的產品及服務是不是真正滿足顧客的需求。為了做到"顧客導向",我覺得企業必須弄清三個問題:1、知道誰是我們的顧客;2、傾聽顧客的真正需求;3、問問自己,我要如何設計、提供及超越顧客真正要求的產品或服務,以便使得顧客滿意。我有一次去農村調查市場,一位農民朋友對我說,冰箱的漂亮在外面,里面要那么豪華干什么,能放東西不就行?!這話對我啟發很大,回到美菱后組織技術部門研制出了令農民朋友很滿意的經濟型冰箱。國外有管理學者提出,企業要在競爭越來越激烈的市場中獲勝,令顧客滿意現在看來還不夠,企業還得進一步讓顧客感動。美菱的冰箱用戶在冰箱需要維修時,我們的維修人員總會把一臺新冰箱送到用戶家里供其使用,直到把維修好的冰箱送回來。此舉就不僅令顧客滿意,甚至令顧客感動。

用戰略的觀念創造長盛不衰的企業

我個人認為中國企業家是極富智慧的,這表現在許多企業家能夠以極少的資源、極巧妙的手段做出常人無法想象的大事來。秦池能夠"開一輛夏利車進入中央電視臺,換出一輛奔馳";三株能夠靠一個據說從夢中得到的配方在三四年間紅遍大江南北,創造87億元人民幣的年營業收入;科利華用五六千萬元人民幣的先期投入在瘋狂銷售一本書的同時使自己準備入主的股票價格成倍攀升。智慧的中國企業家非常信奉策劃,因為策劃剛好迎合了他們追求"四兩撥千斤"的心理。但是,中國企業家缺乏西方企業家的嚴謹,嚴謹的企業家相信戰略:對市場的容量仔細度量;對競爭對手要嚴格分析;對產品要嚴格定位;對自己的資源要嚴格規劃;對企業的發展目標要嚴格論證。美國輝瑞公司投入在"偉哥"上的研究開發費用為15億美元,在嚴謹地論證了其正副作用后才敢把它一步一步地推向市場。與此形成鮮明對照的是我們國內的一些公司聽到風就是雨,在基本上沒有任何產品開發做鋪墊的情況下,紛紛搶注中文版"偉哥",借著媒體對 "偉哥"的炒作,有的公司在極短的時間里移花接木似地推出所謂的 "偉哥",結果被有關部門查封。

美菱近兩年來推出了頗具成效的成本戰略管理。這一管理是在對市場進行客觀分析后提出的。目前國內冰箱生產能力已經超過2500萬臺,而市場每年需求量僅800萬臺左右,需求與供給之比由3年前的1∶2演變為1∶3。生產能力過剩導致競相降價促銷,冰箱行業平均利潤也由1994年以前10%以上,降到現在的4%左右,進入了微利時代。我們覺得,在市場約束如此強化的新形勢下,冰箱企業已經不可能向消費者要利潤,只有眼睛向內,苦練內功,強化管理,降低成本,才能立于不敗之地。

美菱成本戰略管理的核心內容是把目標成本管理市場化,內部供需買賣化,用市場經濟之手,撥動企業管理的主旋律,從而提高管理的科學性、嚴密性和管理效率。它有四個基本要點:1、按照成本管理精細化的原則,對8個成本管理要素逐項確定成本目標,除采購費專題定期研究下達以外,把其它費用分解為166項,分項下達了控制指標,明確歸口管理的責任部門,對主要指標確定了管理和控制辦法,各部門建立費用控制臺賬,我們稱之為"內部購糧本",對費用申請、使用、登記、結算嚴格按計劃控制,不得超支;2、實施全過程、全要素、全員參與的"三全"成本控制。我們先后完善了從公司、分廠、車間、班組到工位的一整套核算體制,抽調了21名財會人員派駐到各核算單位,以確保核算信息的公正性;3、成本控制目標確定后關鍵是要把目標責任落到實處,也就是把目標管理責任單位之間的關系視為供應與顧客之間的關系,核算方式也由過去的貨物轉移考核辦法,轉為實行價值化管理、貨幣化結算;4、建立健全嚴格的內部索賠制度和監督保證體系。一個車間當月如果沒有完成生產計劃或因產品質量問題造成損失,公司按照損失的價值量開出索賠單據向車間要求賠償,無論是車間班組,還是員工個人,是誰造成的損失,就向誰索賠。成本管理戰略的效果非常明顯,目前我們的各項成本明顯降低,去年成本比前年降低了5773.78萬元,可比產品成本平均每臺下降了77.78元。成本的降低令我們的市場競爭力有了很大的提升,去年進入中國家電業10強。

哈佛大學教授波特曾提出企業競爭戰略三步曲:一是總成本競爭戰略,這種戰略就是靠降低成本來戰勝對手,獲得市場;二是市場集聚競爭戰略,這種戰略是在了解市場基礎上,把力量集中到特定的領域,從而保持巨大優勢,取得重大突破;三是標新立異競爭戰略,這種戰略是企業通過技術創新,研制出新產品,它可保持或領先創造市場的優勢。如果說美菱的保鮮冰箱是標新立異競爭戰略的實現,經濟型冰箱是市場集聚競爭戰略的實現,那么美菱目前最具特色的成本戰略管理則是總成本競爭戰略的集中體現。不斷的觀念創新領著我們往前走,這就是美菱經驗中最寶貴的內核。

(編輯:周忠)