謀定后動取勝之道

編者按：由于長期受計劃經濟的影響，我國很多企業在發展中多有積極擴張的沖動，面對制定企業的發展戰略及經營戰略卻態度淡薄。企業的生長速度不能用財政資源投入快慢作為衡量尺度，具有市場競爭能力的企業需要兩條腿走路，一個是投資，另一個是產業發展預見能力，即經過深思熟慮的戰略發展框架。確定兩條腿走路，才不致有敗落的危險。本文以中信汕頭公司立足于發展戰略的案例，展現出該企業通過適時調整企業經營范圍，增長企業核心競爭能力，實現企業合理擴張的目的。

中信汕頭公司是中國國際信托投資公司在汕頭的全資企業，公司以房地產開發為主，休閑業和基礎設施建設為輔，兼營與房地產行業相關的物業管理、裝修、建筑材料進出口貿易等。公司成立于1988年10月，1990年進入房地產領域。經過10年的開拓，公司已從創建初期的35萬元注冊資本、4名員工的小企業發展成為總資產達8.7億元、擁有近千名員工的大型房地產企業集團。開發房地產面積達166萬平方米，竣工面積達100萬平方米，已有5座大廈和8個小區交付使用，其中，華美花園、華信花園被評為“全國城市物業管理優秀示范小區”；中信海濱花園被評為國家建設部“50個跨世紀示范住宅小區”之一。公司由此跨入了“全國首屆房地產開發綜合效益百強企業”的行列。

一、公司由多元化向專業化發展的戰略調

整美國波士頓咨詢公司(BCG)提出，企業在擬定發展戰略時，應主要考慮其每種產品的相對競爭地位(市場占有率)和業務增長率。企業各經營單位的產品按其市場占有率和業務增長率高低可以分為4類：(1)明星產品，它的市場占有率和業務增長率都較高，這表明該產品的利潤增長較快。因此，對該產品應采取擴張戰略。(2)金牛產品，該產品市場占有率高，但由于業務增長率低，不宜大力發展，可采取維持鞏固的穩定戰略。(3)問題產品，它的業務增長率高，但市場占有率低。對這類產品根據其發展前途應采取放棄戰略或選擇性發展戰略。(4)敗狗類產品，這類產品的市場占有率和業務增長率都很低，因而帶來的利潤少，但卻要占用資金。對這類沒有發展前途產品，可采取收縮戰略。

中信汕頭公司在成立之初采取投資多元化戰略，全面開拓房地產、水產養殖、實業投資和內外貿易。到1994年，公司已發展成為綜合經營的企業集團。形成以房地產為主業，國際貿易與國內貿易為兩翼，配套物業管理、裝飾、飼料、水產、食品、旅游等行業的多元化經營格局(見圖1)。但是，從波士頓顧問公司的業務分類來看，中信汕頭公司從事的業務中，明星類企業僅有房地產一家，金牛類企業一家也沒有，而問題類企業和敗狗類企業則分別有5家和6家。這些企業不僅創造的利潤低甚至連年虧損，耗費了公司大量的人力和物力，嚴重影響了公司的正常經營和發展。

1994年，中信總公司提出了整合公司業務的新思路，對公司業務按專業化方向進行重新整合，以體現集團公司的戰略重點和整體優勢。在這一思路下，中信汕頭公司被中信集團列入以開發房地產為主業的公司。中信汕頭公司根據中信集團的戰略部署，對業務進行了重組，放棄了多元化經營方針。撤銷了敗狗類企業鰻場、華美商場、水產公司、醫藥經營部和旅游公司，申請中止華莊果蔬食品有限公司，出讓德源公司部分股權，將問題類的貿易部和保稅區有限公司進行合并，將南澳公司清盤，把物業管理和裝修公司作為房地產業的相關行業進行投資發展，使其盡快成為明星類企業，把敗狗類的旅游公司辦成為房地產服務的旅游部門。集中資金發展公司的房地產，形成專業化經營。經過業務重組以后，公司業務結構有了明顯的優化，房地產公司成為穩定發展的金牛類公司，物業管理公司發展成為明星公司，敗狗類公司不復存在，問題類公司僅剩兩家，而且在公司的進一步重組和整合的努力下，正逐步向明星類企業過渡(見圖2)。

二、根據市場集中戰略制定區域經營決策

市場集中戰略是指企業將經營范圍集中于某個特殊的顧客群、某個產品線的一個細分市場或地區市場。企業實行市場集中能夠以較高的效率或效果為某一狹窄范圍的對象服務，從而超過在較廣范圍內競爭的其他企業，其結果是企業通過滿足特殊市場的要求實現了差異化，或者在向這一對象服務過程中達到了低成本，甚至可能二者兼得。

中信汕頭公司在1994年的經營業務重組過程中，根據其自身缺乏足夠資金用以支持大范圍、大規模的房地產開發經營，以及汕頭特區擴大后房地產業具有較大增長潛力的實際情況，提出了“三不做原則”：(1)與房地產發展無關的行業不做；(2)跨地區跨省份的開發項目不做；(3)沒有后勁和沒有形成規模的項目不做。這一成功的區域經營策略，使公司可以集中實力開拓汕頭的房地產市場。而在當時汕頭許多有實力的房地產企業均在全國范圍參與房地產開發，分散了資金，因而無法在汕頭形成很強的競爭能力，從而使中信汕頭公司在汕頭的房地產市場脫穎而出，獲得了低成本優勢和差異化優勢，因而取得了在汕頭房地產業的龍頭地位。

三、準確的目標市場選擇和市場定位

中信汕頭公司在海濱花園開發前，組織了廣泛的市場調查，根據調查分析的結果進行恰當準確的市場細分、目標市場選擇和市場定位(見圖3)。

首先，按照家庭年收入狀況把汕頭房地產市場細分為解困型、溫飽型、小康型、富裕型和富豪型五大需求群體。解困型家庭年收入約在1萬元以下，這類家庭收入不大穩定，或所在工作單位經濟效益不太好，一般處于社會的底層，對住房要求的標準不高，甚至只求解決幾代人同居一室的問題即可。溫飽型家庭年收入約在1萬～3萬元，這類家庭的收入相對穩定，一般的工薪階層家庭都屬于這一類型，他們對住房要求的標準較為大眾化，需求的商品房價格低、面積不大、注重實用性和地點的便利性，這一群體購買商品房一般都傾其相當長時期的積蓄或需要較多的借貸。小康型家庭年收入約在3萬～10萬元，這類家庭多為有穩定收入的中高薪階層或有一定經濟基礎的小老板，對住房要求除實用性外還追求一定的舒適性，對居住的環境條件也有一定的要求，此外，對維護管理費要求在較低水平。富裕型家庭年收入約在10萬～100萬元，具有一定的社會和經濟地位，為先富起來的一族，他們要求較大的居住面積，強調住房內外的舒適性和豪華，特別對附屬設施有較強烈的要求。富豪型家庭年收入在100萬元以上，為較少數的暴發戶和大老板，他們對居住條件要求極高，以豪華別墅為追求的對象。

針對以上不同消費群體的需求特性，特別是對房地產的供應狀況進行分析和比較，以及公司自身的實力和優勢，中信汕頭公司選擇了富裕型家庭作為營銷的目標市場，并使中信海濱花園在設計上體現“以人為本”的超前意識，整體規劃面向21世紀，成為汕頭市海岸上目前無人可比的高檔住宅區，以住宅最大的差異化搶占了汕頭市目前屬于高檔商品房的消費市場。

四、品牌戰略的率先形成

菲利普·科特勒(PhilipKotler)認為，市場營銷人員最出色的技能就是建立、維持和保護品牌的能力。優秀的品牌資產能給公司帶來大量的競爭優勢。中信汕頭公司在房地產的開發過程中，正是運用了品牌戰略，在“讓每一個中信業主都滿意”的經營理念下，從房地產開發的硬件與軟件上全力樹造“中信房產”這一品牌。他們把投資過億元的中信度假村改成中信住戶大會所，通過舉辦中信住戶音樂會、中秋燈會、中信住戶少年夏令營等多姿多彩的社區活動，建立起中信特有的社區文化，通過完善的物業管理實現了一個物業公司下面有兩個花園獲得“全國城市物業管理示范小區”的經營佳績，在汕頭房地產市場率先創造了“中信房產”這一品牌，使中信公司開發的房產吸引了大批的客戶。

五、重新認識商品房這一產品的概念，制定正確營銷策略

現代市場營銷認為，產品是指為留意、獲取、使用或消費某種欲望和需要而提供給市場的一切東西，其包括有形的物品、服務、人員、地點、組織和觀念。因此，產品具有整體性和層次性。中信汕頭公司在房地產的開發過程中正是用現代市場營銷的理論對商品房這一產品的5個層次重新認識，因此在房地產開發的過程中取得了競爭優勢。

中信汕頭公司認為，商品房這一產品分為5個層次(見圖4)。核心產品是產品的使用價值或效用。商品房給予消費者的核心利益是居住和提供家庭生活的空間需要，這可以說是一般房產都具備的。

一般產品即以實體的形式來體現產品的核心利益。對房地產開發商來說，就是要根據不同消費者的需求向市場提供不同面積、空間、結構、材料、使用功能和一定質量的房屋。

期望產品是購買者購買產品時的期望標準。商品房消費者往往會對一般產品提供的所有屬性和條件作價值和成本的比較，如一定的裝修水平、房屋的檔次、入住的便利(水、電、通信、交通)和配套設施等，不同消費群體都有不同的需求偏好。

附加產品就是產品包含的附加服務和利益。比如購買商品房的消費者可得到獲贈的家用電器、電話或其它用品和服務，以及公司具有的商業信譽和小區環境帶來的心理滿足。

潛在產品是購買后產品的價值、功能、特性的改變。對房地產來說，可能出現升值或貶值，周邊環境可能由于市政規劃建設或其他投資者帶來住戶的利益增加或損害，如附近被開辟為公園，馬路擴建或被建成工廠等等。當然，也可以由開發商自身對房產本身或周圍環境作出改變。

中信汕頭公司正確認識商品房這一產品的概念，因而在中信海濱花園的開發過程中不但注重商品房這個核心產品的自身質量，而且組織了廣泛的市場調查，以目標市場的需求分析為基礎，開發建設符合消費者期望標準的豪華住宅(即一般產品)，滿足目標市場的核心需求。同時重點完善各小區的硬件配套，加強物業管理，創建社區文化。他們提出“社區文化、會所配套、星級管理”這一現代物業管理新概念，在社區舉辦各種社區文化活動，物業管理公司對中信住戶實行酒店式星級服務與管理，這些措施為中信商品房提供了新的附加服務和利益，使附加產品價值大大提高。而汕頭市修改城市規劃，把海濱花園對面近50畝土地改為林百欣廣場，使海濱花園潛在的升值可能迅速變為現實，減少消費者的購置后風險，最終使樓盤的銷售十分暢旺。菲利普·科特勒(PhilipKotler)認為：當今的競爭主要發生在附加產品的層次，而中信汕頭公司商品房的熱銷正好說明了這一觀點。

六、采取強強聯合戰略，引入私人資本來擴大開發規模

強強聯合戰略是指兩個有實力的企業在平等互利的基礎上，結成較為緊密的聯系，互相取長補短，共同開發市場，從而有利于自己的生存和發展。

強強聯合戰略的優點在于：1.每個企業都有其自身的許多優缺點，企業聯合可以取長補短，克服困難；2.采取聯合戰略的企業可以更有效地利用有限的資金和技術力量；3.可以減少潛在的競爭對手。

中信汕頭公司與汕頭聯泰集團和龍騰集團的聯合策略，正是符合了強強聯合戰略，才取得了房地產開發規模上的重大突破。

汕頭聯泰集團和龍騰集團是改革開放以來，迅速發展起來的民營企業，他們有資金的優勢，卻缺乏房地產的策劃和管理經驗，不敢單獨闖入這個領域。而中信汕頭公司則是已經在房地產領域中拼搏了8年的企業，這期間經歷了高潮和低潮的磨練，樹立了房地產品牌，積累了一套經驗，培育了一批策劃、管理、銷售和服務的人才，在市場上有較高的占有率，這是用錢不能換到的優勢。三者聯合，既發揮了聯泰集團和龍騰集團的資金優勢，又有效地利用了中信汕頭公司的品牌和人力資源優勢，使強強聯合成功推出了跨世紀的住宅小區海濱花園和中信世貿花園，并取得了這些項目前期策劃、開發、銷售的成功。這一引入私人資本共同開發房地產的舉措，成為國有房地產企業盤活資產、擴大開發規模的有效途徑。

中國房地產市場是改革開放以后才興起的新興行業，在中國有著廣闊的發展空間。但從目前來看，房地產市場在總體上仍是供大于求的買方市場。房地產企業如何在未來的競爭中保持競爭優勢，中信汕頭公司發展歷程的案例分析應給予我們一些有益的啟示。