爭取股東價值的持續增長

編者按市場競爭的日益加劇，不斷侵蝕著企業的盈利能力，如何實現利潤最大化成為經營管理中的頭等大事。針對這種情況，美國美智管理咨詢公司的資深專家兼副總裁阿德瑞恩丁·斯拉沃茨基、戴維丁·莫里森根據自己的實際工作經驗，以大量案例分析為基礎撰寫了《發現利潤區》一書，本書被美國《商業周刊》評為“1998年十大財經暢銷書”之一，即將由中信出版社出版發行。顧名思義，本書的重點內容就是要通過現實的案例分析，說明企業如何在競爭日趨激烈的市場環境中，通過重建發展戰略來發現利潤區域，贏得利潤。這也許能為我國的企業管理層帶來新的思維。本刊特地邀請兩位作者及美智(紐約)管理公司副董事長詹姆斯A·科威勒就《發現利潤區》一書的主要內容作了簡要的闡釋，因此，本文既是一篇書評，同時也是一篇有相對獨立觀點的專業論文。

戰爭一般是具備最強戰斗力的一方獲勝。動用軍隊的目的是擊退敵人，奪回失去的領土。領土至關重要，可能比軍事威力更重要：如果你是最后一個站著的人，你就是勝利者。即使在對軍官進行戰略培訓的大型計算機模擬戰中，攻城掠地也是核心問題。

越戰戲劇性地證明，軍事策略不能再建立在傳統的游戲規則之上了。盡管擁有絕對的火力和軍隊數量的優勢，美國和南越的軍隊卻不能戰勝北越。北越由于對地形、當地資源和民眾心理更加了解，目標非常清楚。在吸取越南戰爭教訓的基礎上，沙漠風暴成了第一個真正意義上的現代戰爭。美國和它的盟國，盡管投入的兵力較少，卻能利用先進的技術———從衛星到精確制導炸彈———為指揮官提供多種類的、高質量的信息。這使得他們能夠指揮一場復雜的、精心設計的、全方位的戰爭，從而改寫了軍事戰略的規則。

這些新規則要求保守的老一代指揮官向新的思維方式轉變：———戰爭觀從靜態轉變為動態，預先考慮好以后幾步的戰略已經不再是可有可無的，而是一種必須。

———從單純依靠軍隊數量，在有限的幾個戰線發動戰爭的作戰手段轉變為同時在多個戰場作戰，每個戰場使用不同的混合部隊、大炮和空中力量。

———從簡單的注重于領土目標，轉變為對戰爭的取勝給予更加精細和高級的定義。

因此，軍事戰略在變得更加重要的同時也變得更有難度。

我們目前正處在重建商業戰略的角色和要求的階段，其意義與軍事戰略的重建一樣深遠。有能力的領導者，如通用電器的杰克·韋爾奇，微軟的比爾·蓋茨，可口可樂已故的羅伯特·高士樂，已經掌握了新的戰略規則，他們為自己的股東和雇員贏得了巨大的成功。

當戰略不起作用的時候也許很難讓人相信，在二戰結束后的相當一段時期內，顧客和市場戰略失靈了。在20世紀50年代和60年代初期，消費者的需求經常超過生產能力，由此導致的高增長率達到了全面啟動經濟的作用(liftedallboats)，美國經濟更是如此。美國經濟在此期間具有相當強的競爭優勢。此外，美國在此期間加強了立法、全球貿易管制和完全的貿易保護措施，創造了相對平穩的產業環境，在這種環境中，大企業享有壟斷權。

60年代以后，“只要你生產，顧客就會來”的神話已不存在，取而代之的是更加嚴格的商業思維。這一階段占統治地位的戰略方案以組織經濟學(organizationeconomics)為中心，即改善組織結構和提高指揮控制功能。

隨著70年代的到來，供給和需求趨于平衡，焦點再次改變了。以經驗曲線和“五力模型(fiveforcesmodel)”為例，商業思維的核心集中在確定和建立結構優勢上，這種轉變建立在對相對供給學說(relativesupplyeconomics)的嚴格理解基礎上。

在80年代早期，全球競爭、新成立的公司和活躍的股東推動了又一次轉變，即向效率經濟學(efficiencyeconomics)的轉變。這種轉變在某種程度上延續到今天。縮小規模和重組成為企業的主基調，調整資產負債表和收入報告成為管理者考慮的核心問題。

在這些時期，戰略思維具有范圍小而且深奧的特點，只有少數公司員工采用，而且在很大程度上也是受經營驅動的：我們如何通過創造規模經濟來降低成本?怎樣使資產在各單位間達到最優配置?如何管理企業的有價證券?在這個世界上，成功的規則是可以預測的：選定一個高成長性的市場，運用研究和開發(R＆D)能力開發高級產品；通過迅速的大量生產，積極擴張生產能力；通過組織強有力的銷售達到較高的市場占有率；利用科學的管理方法———計劃、預算和控制系統———鞏固和提高市場地位；其結果必然是增加收入、創造規模經濟、削弱來自外部的競爭———從而增加股東價值。正如傳統戰爭一樣，規模會贏得一切。

戰略規則永遠在變化從80年代后期開始，成功的規則開始變化了。僅僅靠生產規模和市場份額已不足以導致價值的增長?，F在，戰略成功是指公司更好地理解消費者經濟學(customereconomics)，并采取相應的行動。90年代，有成長價值的公司是那些可以預測消費者偏好的迅速變化，據此設計他們的業務，通過這些充滿活力的變化捕捉機遇的企業。

讓我們來看一下從1990年到1996年期間，按絕對收入、營業利潤和股東價值的增長排名前15位的公司(見圖1)，在收入增長排名前15位的公司中，只有2家在價值增長上也名列前茅。只有7家營業利潤增長最快的公司其價值增長也排在前列。由此可見，最大的已經不一定是最好的了。

在我們的研究中，發現更多的企業屬于以下3種情況。第一種是沒有收入和市場份額的企業，其特點是維持沒有利潤的增長。很多大眾電子產品和個人電腦銷售和分銷公司就是典型的例子。第二種是火箭型的企業，它們的股價在市場上迅速攀升到令人吃驚的高度，然后又急速跌回到原值。網景公司就是一個例子，它是依靠產品的短暫領先發展起來的，但是卻沒有建立持續的戰略控制來達到長期發展的目的。第三類是“資產怪物(assetmonster)”，即那些資產投入力度很大，但不能賺取足夠利潤回報的公司。它們或者是最初選擇的業務模式存在缺陷，或者是在迅速的變化面前迷失了方向。這些公司發現，贏得市場份額目標———有時也伴隨利潤的增長———比僅僅賺取可觀的利潤需要更多的固定資產和流動資本。歷史上，大型鋼鐵企業、計算機和軟件零售商就是例子。一些公用事業由于放松管制也將迅速加入它們的行列。

我們并不是說這些公司面臨的挑戰是新問題，但它們的問題正在增加，這說明傳統的戰略方案已經不再有效。究竟發生了什么?由于以下5個方面的悄悄變化，舊有的規則已被拋棄：———區域經營者的全球化，導致全球范圍內的生產過剩、價格壓力和產品商品化程度的提高。

———傳統產業界限的模糊。成本低廉的替代技術和替代原料的出現，加速了這一趨勢(例如塑料和鋁替代鋼鐵)，增加了消費者選擇的余地，也導致了生產能力的過剩。

———分銷渠道的產業化。受信息技術、品牌、兼并的推動，改變了從供應商到銷售商的力量平衡。

———企業家支持系統的興起。種子貸款和中間融資的出現，使新的經營模式的出現不再困難。

———信息的普及，造就了更多訓練有素的消費者，增加了價格的透明度并且產生了新的以信息為基礎的競爭性商業模式，這種商業模式的本質決定了它將完全以消費者為導向。

這些變革的直接影響是，迅速改變顧客的偏好，并且產生了一大批競爭性替代產品(見圖2)。這些變革極大地降低了規模和市場份額的重要性。比如，資本的增加使取得規模更加容易。

注：截止1997年底股票市價總值(以1996年計價，單位10億美元)圖3市場價值日益從過時的商業設計流向可以更好滿足顧客偏好的新商業設計信息技術使得在很多行業中以知識、服務為基礎的價值增值，比以產品為中心的因素如成本和產量更為重要。

這些變革的一個副產品，就是價值轉移。其含義是，股東價值從日益過時的商業設計轉移到其它一些能更好的滿足關鍵顧客偏好的商業設計。這里所說的商業設計(BusinessDesigns)，是指公司向顧客提供效用并因此導致股東價值增長的整個系統。在計算機行業，價值從傳統的綜合性經營者，如IBM和數據設備公司，轉移到價值鏈中的專業生產廠商，如英特爾、微軟、Oracle公司和EDS公司(見圖3)。

價值轉移并不是新事物。每當新的商業設計可以更好地滿足不斷變化的顧客偏好時，價值轉移就會發生。20年代，價值從福特公司垂直一體化的、單一車型為主的商業設計轉移到通用汽車公司多種價位的設計。30年代，價值由街角的雜貨店轉移到超級市場。例如西爾斯公司，在上個世紀90年代完成了從零星小店到全國性分類零售商的轉變，到本世紀20年代，它又發展成為全國性的連鎖店。幾十年來，商業設計在發展中不斷進行調整，在這個過程中創造和毀滅著財富。

價值轉移雖然不是新事物，但發展步伐卻在加快。在后工業時代，我們看到價值創造周期，即任何給定的商業設計的生命周期都在縮短。每一個商業設計———如果相對于顧客偏好的移動仍然靜止不變———都要經歷3個階段的生命周期(見圖4)。在價值流入(valueinflow)階段，一個公司的商業設計是經過良好調整的，以便適應它所選定的顧客群的偏好，并且又明顯區別于其競爭對手的商業設計。在這一階段，它是價值的吸引者，也是價值轉移的受益者。在穩定階段，顧客的偏好已經開始變化，但尚沒有主要的競爭性替代品出現。商業設計在這一階段通常會取得好的經營成果，但是增長已經開始放慢，顧客的開價也降低了。在價值流出(valueoutflow)階段，變化的偏好導致了新的更有吸引力的商業設計的出現，而原來的商業設計只能成為價值轉移的犧牲品。

再讓我們來分析一下制藥行業的情況。25—30年前，一個新的藥物產品的商業設計預期會有很長的生命。為什么?食品和藥品管理當局的檢驗周期較短，這意味著剩余的專利權期限能夠達到12—15年。另外，未經注冊的藥物還處在萌芽階段，要想真正替代它的市場地位，還需要10多年的時間。

到了80年代，藥品的審批越來越復雜，這把專利時效降低至10年，并且未注冊藥物也已發展成熟。今天，一個著名品牌的制藥商在藥品專利期滿后的9個月里就被未注冊藥物奪取一半的市場份額并不稀奇。一個30年的價值創造周期，就這樣被壓縮為不到10年。

在這個日益活躍的商業環境中，最高管理者的角色已經發生了變化。僅僅集中力量保證經營的出色是不夠的。為了達到企業價值的持續增長，管理者必須回答以下問題：我們現在的商業設計的生命還剩多久?如何才能創造股東價值?如何盡快抓住這些機遇?盡管企業成功的標準發生了很大變化，但是很多公司仍然采用傳統的戰略方法和框架來解決這些新問題。它們依據對現在情況的簡單外推來制定計劃，而不考慮變化的可能性。它們使用“核心能力”的思想，來確定未來增長的基礎。當其它方面都失敗時，它們就進行重組，以補償由于商業設計的落后而導致的營業利潤增長的減慢。

需求：價值持續增長的新變化為了創造持續的價值增長，公司應該考慮些什么呢?作為我們目前進行的以價值增長為主題的研究的一部分，我們對幾家成功地實現了股東價值增長的公司進行了研究。這些價值增長的佼佼者———ABB、可口可樂、迪斯尼、通用電氣、英特爾、微軟、施瓦布，SMG(斯沃奇手表制造商)和撒姆電子公司(ThermoElectron)———在過去的20年里合計共創造了7000億美元的價值。這些公司合在一起，比美國股權市場在該期間內新創造價值的10％還要多。

我們發現所有這些佼佼者，在一個我們稱之為價值驅動的商業設計上都做得很出色。這主要需要3個方面的能力：

———戰略預測：確定未來的“利潤區”，即企業可以從消費者那里得到可觀利潤的區域。確定和占領這些區域要求準確把握顧客的偏好、經濟觀和行為；一個從外到內的戰略發展方案；以及理解這些見解的努力。

———商業設計：制定企業發展藍圖，抓住這些確認的利潤區。這要求在一些重要方面做出內在一致并能相互支持的決定：我們愿意為顧客提供什么樣的服務?必須向它們提供什么?如何抓住為顧客創造的價值中我們應得的部分?在業務中應該建立什么特色以保護我們的利潤流?在哪些活動上我們應自己做而不是通過外部資源?如何通過組織系統增加成功的可能性?

———價值增長的實現：制定戰略、系統和過程，激勵組織創造新的商業設計。

這些佼佼者也懂得一個基本的事實：沒有一個企業的商業設計可以是一成不變的。保持清醒的頭腦和不斷創新是獲得持續價值增長的重要因素。這種戰略方法的成效是令人吃驚的。我們將那些市場份額較高，但仍然在使用舊規則的企業與價值增長很突出的企業進行了比較，從1980年至1997年，價值增長突出的企業股東價值每年增長23.3％，而市場份額領先者的增長率只有7.7％，標準普爾500家公司的增長率為12.3％(見圖5)。

研究還顯示，巨人歌利亞不一定會被大衛殺死。通用電氣的故事就是有啟發性。在1981年，當杰克·韋爾奇接班時，通用電氣的價值為131億美元。通用電氣是一個既生產工業品也生產消費品的多樣化制造商，產品范圍從燈泡、飛機發動機、火車機車到合成樹脂。其股東價值與收入之比(即年收入除以市值)是0.5。到1997年，通用電氣成為世界上最有價值的企業，它的市值達到2396億美元，股東價值與收入之比為2.7(見圖6)。

韋爾奇是如何取得這樣的成績的呢?他不僅努力而且聰明。在過去的16年里，他改造了通用電氣，把它從一個傳統的生產導向型的制造商轉變為一個服務性企業。在這個企業中，產品只是作為向顧客提供的全套方案的一個組成部分。韋爾奇在戰略預測上的能力是非常出眾的；基于對消費者驅動未來利潤區的理解，他帶領企業從一個商業設計走向另一個商業設計(見圖7)。

韋爾奇在商業設計和實現價值增長方面的才能影響非常深遠。80年代初，韋爾奇看到，要想占領通用電氣大部分業務的利潤區，就要在特定的產品市場中占據主要份額。因此，他提出要求：在一項業務領域里，不拿第一就拿第二，否則就退出該領域。隨著80年代中期的到來，通過與客戶公司首席執行官的頻繁交流，韋爾奇發現利潤區已經開始轉移。日益強大的消費者面對日益激烈的競爭，開始要求廠商降低價格。在這樣的環境下，如果通用電氣仍然把自己看作是一個制造商，那么即使它處于市場領先地位，它的持續贏利性和價值增長也將面臨挑戰。雖然好的產品仍然是與顧客建立良好關系的基礎，但新的利潤區將會產生于全套解決方案、服務和外部資源中。

為了占領為顧客提供解決方案這一新利潤區，通用電氣想到要超越產品本身，著眼于消費者使用產品的整個經濟過程。利用產品和生產方面的知識，使客戶的經濟系統達到最優，是解決利潤下降的關鍵。韋爾奇加強了通用電氣資本服務公司(GECapitalServices)的作用，向自己和其他公司的客戶提供融資服務。到了1995年，通過收購和自身的發展，通用電氣資本服務公司的資產達到了1860億美元，其規模與美國第三大銀行旗鼓相當。同時，韋爾奇還擴展了通用電氣的維修和外部資源業務。這些舉措對于向顧客提供完整的解決方案非常重要。這些創新的成效非常顯著，這可以從通用電氣公司與聯合技術公司(UnitedTechnologies)的對比中看出———聯合技術公司也是一家傳統的制造企業，它本可以做出與通用電氣公司相同的抉擇，但它沒有。從1981年至今，通用電氣的股東價值每年增長19.9％，而聯合技術公司只有13.5％。更重要的是，通用電氣的商業設計能力為它贏得了更高的股東價值與收入之比(見圖8)。

在新的規則下生存我們關于主要價值創造者的研究，為企業領導者提供了重要的經驗。要想在今天的市場上獲得持續的價值增長，必須實現四個轉變：———由“從內到外”轉變為“從外到內”。了解消費者是建立有效戰略的基石，隨著商業設計生命周期的縮短，成功的戰略不應再建立在過去的核心能力之上了。

———從追求收入轉為追求利潤。全面發展并不總是好的。有時，針對顧客的選擇采用一個更加集中經營的方案，企業的規?；蛟S會縮小，但它的贏利性和價值會更高。

———從產品和技術轉向商業設計。良好的產品和技術已經不足以保證企業成功。企業必須采用標準化的綜合商業設計，以給顧客帶來具有競爭優勢的效用。

———從市場份額轉向價值份額。規模仍然是重要的，但衡量規模的尺度變化了。企業領導者必須建立這樣一種戰略，它不僅能夠創造股東價值，而且也能夠使企業抓住本領域內日益增加的那部分市場份額。

消費者和行業的迅速變化，要求我們放棄傳統的計劃和戰略方案，對過去情況進行簡單的外推已不再奏效。要想成功，企業領導者必須以“從外部到內部”的角度來做出現有投資的決策，這樣供應商才可以從消費者身上獲取未來的利潤。正如海灣戰爭中的指揮官一樣，他們采用了不同以往的作戰方法，但卻達到了毀滅更多軍事力量的目的。企業的領導者———至少是那些渴望成功的企業領導者———也應接受新的商業戰略模式。

(莊磊譯劉文軍校)