試論企業(yè)財務管理模式轉型路徑

王 蓉

（四川中稅網(wǎng)稅務師事務所有限公司，四川 成都 610000）

1.引言

由于企業(yè)營商環(huán)境的持續(xù)優(yōu)化和政府監(jiān)管限制的逐步放開，我國企業(yè)核心競爭力的提升逐步從企業(yè)運行效率的改善轉向企業(yè)財務管理水平的提升，使得不少企業(yè)開始探索適合自身的財務轉型途徑和財務管理轉型解決方案。因此，企業(yè)管理者值得探索在大數(shù)據(jù)時代、人工智能時代下的財務轉型途徑。

2.企業(yè)財務管理模式轉型存在的主要難點

2.1 管理認識和管理手段的意識固化

在企業(yè)傳統(tǒng)財務管理模式中，企業(yè)高級領導和管理者對財務管理制度普遍存在淺顯弱化的認識，使企業(yè)財務處理手段單一，管理認識難以與時俱進，繼而對企業(yè)具體的財務流程設計和財務責任劃分產(chǎn)生不利影響。一是財務工具認識有待更新。由于企業(yè)財務管理者尚未充分學習和研究大數(shù)據(jù)財務工具、人工智能財務工具和財務共享工具平臺的應用措施，同時企業(yè)管理者認為采購財務工具軟件對企業(yè)財務效率并非產(chǎn)生很大影響，使企業(yè)管理者對財務工具的更新積極性不強[1]。二是財務責任認識不健全。在企業(yè)常規(guī)的財務管理制度中，企業(yè)財務責任的區(qū)分一般以財務流程和事件經(jīng)手第一人作為責任人，但是由于企業(yè)非財務管理者不重視憑證、票據(jù)等財務文件的簽署，使財務文件、報表等編制責任的執(zhí)行存在履職風險。三是管理手段多元化認識不完善。盡管企業(yè)集團財務制度相對比較完善，但是企業(yè)內(nèi)部控制制度卻存在不足，使多種財務手段的牽制制約效應不強。

2.2 財務管理成本費用難以削減

由于企業(yè)分支機構多、集團經(jīng)濟活動頻繁、會計賬目體量巨大等因素制約，企業(yè)傳統(tǒng)財務管理模式的成本費用極高，盡管有企業(yè)應用了財務共享模式，但是企業(yè)財務成本費用依然是年度支出的一大份額[2]。一方面，是指企業(yè)財務人員的任用規(guī)模龐大。依據(jù)業(yè)內(nèi)權威調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)財務團隊的任免數(shù)量和學歷要求不低，特別是在管理會計、國際注冊會計師方面的總需求巨大，使企業(yè)任免的財務管理隊伍巨大、薪資水平不低，繼而對企業(yè)財務成本費用的增長產(chǎn)生很大影響。另一方面，是指企業(yè)財務人員的崗前配置機制不完善。由于企業(yè)財務人員的任免不僅要遵從內(nèi)部控制不相容原則等基本原則，同時企業(yè)財務人員的任免還要滿足企業(yè)分支機構的賬目編制需求，使企業(yè)的財務組織機構冗長、財務人員崗位和能力不匹配的現(xiàn)象偶發(fā)[3]。

2.3 財務共享、財務大數(shù)據(jù)的應用設計不健全

盡管不少企業(yè)應用了財務共享工具、財務大數(shù)據(jù)工具，但是企業(yè)在采購決策、供應商選擇評價、事前可行性評價、事中問題發(fā)現(xiàn)、事后結果反饋等環(huán)節(jié)缺少完善的部署，導致企業(yè)的財務轉型效率不高。一是供應商評價機制不完善。盡管有企業(yè)設置了供應商信息評價流程，但是企業(yè)對供應商與其他企業(yè)交易過程中產(chǎn)生的信息識別不全，使企業(yè)采購財務軟件的信息涉及面不夠廣、影響企業(yè)財務采購活動的科學性。二是工具應用糾錯機制不完善。也就是說，在企業(yè)財務共享中心應用不暢、財務大數(shù)據(jù)平臺報錯的情況下，企業(yè)管理者并不能及時可靠全面的收集異常信息，使供應商跟進解決、企業(yè)自行解決財務工具異常的機制不靈活、不順暢[4]。

2.4 業(yè)財融合平臺機制在企業(yè)財務管理中的應用效果不佳

由于企業(yè)集團不重視業(yè)財融合建設，同時企業(yè)業(yè)財融合平臺的搭建存在細節(jié)性不足，使企業(yè)財務轉型速度過于緩慢。一是業(yè)務數(shù)據(jù)庫搭建存在不足。由于企業(yè)業(yè)務人員的綜合素質(zhì)和合規(guī)性意識有待提升，加之企業(yè)業(yè)務活動的開展缺少充分的票據(jù)支持，導致企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)庫的搭建基礎薄弱，繼而影響企業(yè)業(yè)財融合的建設效率。二是業(yè)財信息溝通機制不健全[5]。由于企業(yè)沒有對財務部的業(yè)務信息需求、業(yè)務部的財務信息需求進行歸集整理和集中反饋，導致企業(yè)業(yè)財融合平臺的應用效果不佳。

3.企業(yè)實現(xiàn)財務轉型的科學建議

3.1 樹立符合企業(yè)戰(zhàn)略的財務管理理念認識

要杜絕企業(yè)財務管理制度存在弱化認識的現(xiàn)象，企業(yè)要樹立符合企業(yè)戰(zhàn)略的財務管理理念認識。一是要求企業(yè)完善財務工具認識的滲透完善機制。這需要企業(yè)通過內(nèi)部培訓、職工大考核、績效獎懲等形式傳播和滲透與時俱進的財務管理理念，以保證財務管理者充分學習和研究大數(shù)據(jù)財務工具、人工智能財務工具和財務共享工具平臺，從而為企業(yè)采購財務工具軟件做良好鋪墊，最終為企業(yè)財務效率的提升產(chǎn)生積極影響。二是健全財務責任認識。這要求企業(yè)完善非財務管理者對經(jīng)濟責任的認識，使得企業(yè)全員重視憑證、票據(jù)等財務文件的簽署環(huán)節(jié)，保證財務文件、報表等編制責任的執(zhí)行準確、風險合理。三是完善管理手段的多元化認識[6]。這要求企業(yè)首先認識到內(nèi)部控制制度的重要性，特別是多種管理手段的牽制性，從而保證企業(yè)科學引入股權激勵、績效創(chuàng)新、職工激勵創(chuàng)新等管理手段，以便于提升企業(yè)管理多元化、財務管理轉型的溢出效應。

3.2 探索提升財務管理投入產(chǎn)出比的具體途徑

要加速企業(yè)財務管理模式的轉型，企業(yè)管理者要注重財務成本的控制探索、使財務去人工化趨勢加速形成，從而幫助企業(yè)提升財務處理效率、提升會計信息質(zhì)量。一是企業(yè)需要完善應用財務共享服務模式。也就是說，企業(yè)要在原有財務共享服務模式的基礎上改進業(yè)務流程，使得財務共享的標準化需求得到充分滿足，以便于企業(yè)提升財務共享的應用效果。二是完善企業(yè)財務人才的內(nèi)部吸收機制。這要求企業(yè)在區(qū)分管理會計人才與財務會計人才基本職業(yè)素質(zhì)的基礎上，對各部門及分支機構的財務管理人員進行綜合評價、崗中培訓、晉升等機制不斷完善，使得企業(yè)財務人才人盡其用、財務效率充分提升[7]。三是完善財務人員的崗前配置機制。這要求企業(yè)在遵從內(nèi)部控制不相容原則等基本原則的基礎上，進一步地的對財務人員崗前考核任免機制進行設計完善，不僅應用傳統(tǒng)筆面試等模式，同時還需要應用心理素質(zhì)考核、職業(yè)特征考核等新型考核模式，以便于提升企業(yè)財務任免模式的科學性。例如，在應用心理素質(zhì)考核的崗位配置機制時，企業(yè)要對不同崗位的人員特征要求進行明確收集，使不同的財務崗位匹配到合適的財務人才。

3.3 科學搭建企業(yè)集團的財務共享服務中心

科學搭建企業(yè)集團的財務共享服務中心，企業(yè)要從兩方面入手：一是完善供應商評價機制。這要求企業(yè)完善設置供應商信息的評價流程，使得企業(yè)不僅掌握到供應商與其他企業(yè)交易過程中產(chǎn)生的信息，同時使得企業(yè)充分掌握供應商與本企業(yè)的歷史交易信息，以便于對企業(yè)財務采購活動產(chǎn)生充分的積極影響[7]。二是完善財務工具的應用糾錯機制。針對企業(yè)財務共享中心應用不暢、財務大數(shù)據(jù)平臺報錯的情況下，企業(yè)管理者需要設計相應的應急預案、供應商溝通機制、糾錯預案，從而保證企業(yè)管理者及時可靠全面的收集異常信息、處理異常信息，以便于保證供應商跟進解決、企業(yè)自行解決財務工具的異常修復機制運行順暢[8]。

3.4 加速建設基于企業(yè)業(yè)財融合的大數(shù)據(jù)平臺機制

加速建設基于企業(yè)業(yè)財融合的大數(shù)據(jù)平臺機制，企業(yè)管理者需要重視業(yè)財融合建設、補足業(yè)財融合平臺搭建的細節(jié)性不足，保證企業(yè)財務轉型的順利進行。一是保證企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)庫的穩(wěn)固搭建。這要求企業(yè)提升業(yè)務人員的綜合素質(zhì)和合規(guī)性意識，通過定期培訓機制、輪崗培訓、財務常識培訓等形式，從而保證企業(yè)業(yè)務活動的開展符合財務制度的規(guī)定，同時在業(yè)務辦理的同時快速形成財務信息，繼而夯實企業(yè)數(shù)據(jù)庫的搭建基礎，達到響企業(yè)業(yè)財融合的建設效率提升的效果。例如，對企業(yè)業(yè)務部門人員進行財務常識培訓并進行考核，使考核績效計入年終總體績效，最終提升業(yè)務部門執(zhí)行財務規(guī)定的積極性[9]。二是健全企業(yè)業(yè)財信息溝通機制。這要求企業(yè)及時收集財務部的業(yè)務信息需求、業(yè)務部的財務信息需求，同時進行歸集整理和集中反饋，確定反饋方式及相關載體、工具，以便于企業(yè)提升業(yè)財融合的交互反饋效率。例如，在業(yè)務部門需要的財務信息時，企業(yè)財務部門需要提供預備的該業(yè)務相關的財務明細信息，及時滿足業(yè)務部門的需求[10]。

3.5 企業(yè)財務管理模式轉型路線圖

通過前述分析可知，企業(yè)財務管理的演進與轉型是從財務會計（包括會計核算、成本管控、財務會計報告）等作為其基礎職能，通過引入管理會計的工具方法，形成管理會計報告，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營決策一定的支撐，最終通過經(jīng)濟的發(fā)展與企業(yè)管理水平的提升，形成業(yè)財融合的決策支撐系統(tǒng)（如下圖）：

4.結語

企業(yè)財務轉型的難點在于企業(yè)管理認識和管理手段的固化困難、財務管理成本費用難以削減、業(yè)財融合平臺應用效果不佳等問題，基于此，企業(yè)管理者可以參考搭建基于業(yè)財融合的大數(shù)據(jù)平臺機制、科學搭建財務共享服務中心等建議，從而實現(xiàn)企業(yè)財務管理模式的科學選擇、順利轉型。