怎樣贏得優勢

邵　鵬

●我們在《讀書》一九八七年第三期里介紹過一本叫《成功之路》的書，這本書被認為美國管理革命的理性模式。理性模式，顧名思義，還不能立即付諸實行。要實行，還得有具體的辦法。這里，我們想談談管理革命中的行為模式，它們主要表述在《贏得優勢》這本書里。

《贏得優勢》在美國的管理革命中是作為一部指導性質的書問世的，它把《成功之路》的八大原則提煉為“面向顧客”、“不斷創新”、“以人為中心”三大原則，同時更注重強調統帥這三條的領導藝術，并且把研究的范圍從少數卓越的大公司擴展到中小企業、金融服務業以及政府機關和學校、部隊。

○這也正是本書最具特色的一點。正象作者所說：“這不是一部基礎知識教科書，也不是純理論著作，這是一組我們觀察到或聽到的真實事例。這些事例向人們展示了卓越企業相當獨特的行為方式，人們可以從中窺見卓越企業文化的絢麗風采。著名的人類學家A·Koreber及C.Kluckhohn曾分析了一百六十多個不同的文化定義。并為文化的定義專門寫了一本書，他總結說：文化就是一整套行為方式。文化的差異很大程度上在于行為方式的差異。企業文化也一樣，一種文化傳統突出的體現恐怕就在于行為方式上。優秀企業的價值觀念可能聽起來比較平常，但是體現這種價值觀的行為可以讓人難以忘懷、卓越企業的卓越之處就往往在于他的行為方式為一般企業望塵莫及。作者從這個角度開始教導人走向卓越，可謂獨具慧眼。

●這個卓越的開始，首先是行為的態度。作為卓越大廈的基石，作者首先向“絕招心理”開戰。作者指出追求卓越是靠不了什么絕招的，卓越的公司都是腳踏實地、踏踏實實地去實踐著普普通通的常理，而其過人之處就在于別人認為這常理太普通了而沒有很好的去做。所以作者對此特別強調，在第一篇就以普通常理名之，為的是常理在行動中的閃光。

○這些普通常理的第一個恐怕就是顧客，顧客可以說是一切企業的終點也是起點。作者在本書中專辟了一篇《顧客》，這本身就是挑戰行為，表現了一種截然背離過去的態度。

●長期以來，對顧客的重視在一片面向市場的叫囂聲中給淹沒了。這似乎有點不可思議，它體現了二種完全不同的態度：強調市場是強調市場營銷，強調企業在市場上的戰略地位這種態度的出發點是企業，而不是顧客。它主張企業要發掘潛力更好地利用市場需求，使企業的市場占有率提高。在這種態度下，企業的市場占有率是目的，而構成市場的顧客反而成了達此目的的手段，顧客處于一個被利用的地位，顧客成了工具！而面向顧客與此恰恰相反，顧客才是真正的出發點，顧客的消費需求是目的，而企業只是達成此目的的手段，企業是一個服務的角色，企業是工具。

○我們這樣討論可能太學究氣，但實際中正是這二字之差，造成了對顧客態度的天壤之別。當顧客成了被利用的手段時，一種無形的優越感造成了企業在對顧客服務時居高臨下的主人地位。

●是的，我們在生活中常見對顧客進行誹謗，覺得待客無所謂，覺得顧客使用產品沒生產者聰明……，使得竟產生這樣的狀況：良好的服務倒成了例外，人們無論何時受到良好的服務都會驚喜異常、興高采烈。其實事情應該反過來才算正常！

○另外更值得一講的是，就是在市場激烈競爭的時候，這種態度也很難改變。市場的壓力使他們不敢怠慢顧客，因為顧客口袋里有錢！這種顧客是工具。

●這種哲學的深處，多的是虛偽，少的是真誠。在卓越的公司里，顧客首先是作為人被尊重的。而這對一個企業來講，是很重要的。作者舉了一例：一次一個陌生的顧客到花旗銀行去換一張嶄新的鈔票作禮物，職員換好后把它放在盒子里交給他。但是又加了一張名片，上面寫著：謝謝你想到了我們銀行。那位顧客很快又回來開了一個戶頭，以后九個月中存款達二十五萬元。在這里，顧客得到的不是被利用的感覺，而是人格上的尊重。

○這種哲學得以建立，是在于“無法回避的人類特點”——人是情感的動物，對顧客來講只有他對質量、服務的感覺才是真實的，特別對于服務來講，感覺很重要。顧客常常用自己的方式評判服務質量。一次約翰遜公司的研究開發部的經理，從一家有名的公司買了一臺分析儀器，數月后，一個價值2.95美元的零件壞了，可這家公司卻召集幾名他們最高明的工程師來證明他是錯的，是他不恰當的使用的后果，而且遲遲不給答復，態度粗暴。最后整整二十年，他仍告誡他的人不要買那家公司的產品！這個經理說：“我知道這不合理，是感情用事，但生活就是這樣。”

●這樣的例子我想生活中太多了，顧客受到的無禮會終生難忘。所以卓越的公司視對顧客無禮為最大的錯誤。他們人情味十足，為這，世界變得似乎不公平。一個和IBM公司競爭的企業，在服務的某些方面甚至超過了IBM，但他們的聲譽卻沒有IBM好，因為他們少有人情味，遠離顧客！我認為是公平的，因為顧客消費的不純粹是產品，有的時候還有人情，因為這世界必竟是人的世界。

○值得明確的一點是，這人情味是建立在高質量和高水平服務的基礎之上的。從來沒聽說過那個公司因買的東西漏洞百出會獲得顧客的好感。

●那些優秀公司為質量和服務所承擔的義務和責任是非常人可以想象的。麥克唐納快餐店沒有次品，次品無論多少是全部扔掉！IBM維修速度之快，顧客形容他們象是跳傘下來的。各種為顧客著想的細微末節，錦上添花的小事更是多不勝數。顧客不是抽象成空殼的統計數字，而是有血有肉，呼之欲出的人。卓越公司對質量和服務的追求似乎是永無止境的，經營養雞業的弗蘭克·珀杜，為了去掉雞翅膀上怎么也不好去的八根雞毛，花了二十五萬美元買了一臺“世界上最大的吹干機，由一個波音727飛機的發動機驅動！為了改進產品，甚至顧客的抱怨也成了金子，有時被顧客罵得興高采烈，快樂異常！？

○不難看出，質量和服務才是企業取得成功的二大支柱。但是《贏得優勢》的作者并沒有到此止步。作者進一步指出，高質量、高服務的同時，企業還必須得不斷創新。

●對，創新是我們整個工業世紀不息的潮流，是當今時代的一大特征。作者深深感受到這點，在書中大呼創新。

○我覺得這在過去的管理理論中是最缺乏的。絕大多數的理論都是“維持型”的，討論的往往都是企業結構、組織型態、激勵制度、規劃技術、市場研究和發展戰略等等，是把企業作為一個相對靜止的東西加以研究的。它是以企業—社會結構變動不大為前提的。這里，企業是一個封閉的大系統，但是創新總是動態的，這里，企業是一個開放系統，顧客的需求通過大量信息輸入其中，然后由企業杰出的輸出得到滿足，企業這種開放型態的維持就在于不斷創新。

●對那些創新精神已形成為一種傳統的企業，作者稱之為“痞子式的創新活動。”它隱含了這樣一層意思：創新常常是非理性的。

○這一點真是富有革命色彩，過去人們一提起創新，常常意味著一系列完美的正確決策和精心制定的計劃，整個過程秩序井然，一批穿白大褂的科學家在潔白的試驗室里克服一道道難關，最后終于攻克堡壘。但實際上，創新的世界相當混亂，從創新的開始，到制造樣品，尋找用戶，最后大規模的市場突破充滿了不確定性因素，整個過程總是亂糟糟，難以預料，隨時都會全軍覆沒，其中坎坷曲折、倍嘗辛酸。冷凍食品的普及前后共經歷了大約四十年的時間，其中艱難可想而知。

●正因為這樣，作者才指出理性的創新完全代表不了真正的創新模式。在創新的世界里，非理性多于理性。約翰·朱克斯曾分析了二十世紀五十八項重要發明，其中四十六項是在意想不到的地點，由意想不到的人，在意想不到的行止中發明的。其中風靡全球的柯達彩色底片發明者是兩個音樂家，人造橡膠是先在通用汽車公司生產而非某個化學公司，而一些正規的科研機構成果少的可憐，這真是令人深思。

○我想這就在于兩種創新模式下不同的系統結構。理性革新的革新系統是封閉型的，它以生產者的推斷為檢驗標準，以本系統的科研水平、生產能力、研究隊伍來決定創新目標的取舍。一切活動是在本系統之內進行的。而痞子式的創新是以市場、以顧客的需要作為取舍標準的，最后通過市場不斷完善的開放系統。這兩種模式造成兩種完全不同的行為方式，理性創新總是要制定周密的計劃，建立復雜的正式組織，實行起來按部就班，唯恐來點意外。經過這一番周密之后，十年八載過去了，最后拿出來的往往是銀樣蠟槍頭！于是一切再來一遍。而痞子式的創新常常幾個人組成小組，因陋就簡，說干就干，在干的過程中不斷完善、成熟并占領市場。

●痞子式創新在于有狂熱的革新迷，彼得·杜拉克在回顧了五十年來各個階層生活的經歷時說：“我了解到，任何成功的事情，一定是由一個具有使命感的狂徒辦成的。”

○這些痞子式的革新成果是驚人的。日本的氧氣底吹爐技術是由日本鋼管公司的一批“二流”的常被人蔑視的技術員制成的。

●值得一提的是，革新迷可能到處都有，但成功的確不多，這點令人思考，而在一些優秀的公司成功卻很多，我想其關鍵就在于公司能不能造就一個支持創新的文化環境。

○這一方面，卓越公司的作為真是令人激動。它們創造了一種支持創新的文化傳統，在這種氛圍下，創新受到的是強有力的支持。IBM公司的一個官員寓意深刻的談到一次“販私酒”：一次五十萬美元“悄悄地消失了”他沒有干涉，也沒有追查，最后的結局是，痞子小組用它研制了一種新型記憶元件，只用了一百五十天，解決了一些大型研究班子多年沒有結果的項目。在這種環境里，每個普普通通的人都完成一次自我發現，給每個人以實現自我機會的后果，是產生一種新的道德觀念，價值準則和行為方式。在某些銀行販私酒必須保密，在花旗銀行你不販私酒就是個二等公民，簡直活不下去。失敗在一般公司是極力避免，嚴加保密，而在百事可樂公司，它鼓勵失敗，把失敗公布，因為為創新而失敗在這里是象金子一樣可貴！最后是對創新的英雄崇拜。每個人都不甘心作小人物，每個人都需要成功。這成為一種時尚，成了每個人生活的目標，于是工作成了個性充分舒展的空間。人生由于有自由的空間全面盛開，個人從創造中體現了本身價值。

●這種環境目前尤其值得大力提倡。在我們這里，個人取得舒展個性的機會是以服從為代價的，經過服從的壓抑然后才會在社會上給你應有的位置。我們也有風云人物，但在他們那兒少有西方那種強烈、鮮明、光彩照人的個性色彩，總能見到長期壓抑后的沉重，難怪魯迅先生說我們兒童歡笑甚少，而成熟的背后又那么意味深長。

○這有關人在管理中的地位問題，也是我們應該思考的問題，前面有關顧客和創新的討論中，無不最終回歸到人本身：沒有對人本身，人的存在價值的尊重就不會有創新，一個得不到尊重的職工決不會尊重顧客作為人的價值。為顧客提供有價值生活的人首先必須自己獲得有價值的生活！

●這點在管理活動中，始終是一個重要問題，如果把它激烈的提出來，也就是管理是要確立個人本位還是集體本位！過去人們老是偏重集體本位，但作者指出現在是拋棄集體本位，確立個人本位的時候了。因為在集體本位里，每個人只不過被視為大機器的一零件，集體才是崇高的，個人是藐小的，可以任意的扔在什么旮旯里，在這里永遠也學不會尊重人本身，尊重每個人的生命價值！但是每個人的生命都是神圣的，都是自然不朽的創造，生命必須得到尊重，人生必須用價值去充實。作者從這個意義出發，以“人、人、人”為第四篇的名字，可以說呼出了管理學中有關人的最強音，全書也開始了最華彩，最光輝燦欄的部分。

○我想集體本位最致命的弱點還不在于個人服從集體，而在于當個人的一切都聽命于集體的集中管制后，個人獨立存在的價值的全面喪失和對人本身的輕視。這一點亞·赫爾岑的深刻真是超時間的，他在列寧前一百年就寫到：“集中制為建立各種公共企業可能提供辦許多事的條件，但它和自由是不相容的，它很容易把人民變成為由某一個管理人員放養的一群牲畜或狗。”

●所以，我想作者呼吁企業中的個人本位是絕對必要的，這個名詞可能我們聽起來不習慣，但它首先意味著人的有價值的生活。正象作者寫的：你可以命令職工按時上班，每周五天，每天八小時，然而你卻不能命令任何人用出色的方式工作。

○我看企業中人的生活第一條就是企業中人的權利。赫爾曼·米勒公司的馬克斯·德普雷先生成功的第一條就是人權宣言，企業中個人的權利是天賦的，這包括：“為人需要的權利，了解情況的權利，參與的權利，形成契約式關系的權利，駕馭自己命運的權利，負有責任的權利，以及求助和上訴的權利。”這第二條就是平等，既然人在企業中享有相同的權利，每個人在權利面前是平等的，沒人能高人一等，也沒人要低三下四。這第三條就是自由，每個人在他的權利和義務之中，都是自由的，沒有人能干涉這種自由也沒有人有權干涉這種自由。這不是寫在紙上的冠冕堂皇的欺騙，而是活生生具體的行動。

●這里，一種新的人際關系產生了，一種新的生活方式開始了人的存在。對人的尊重激發了人的創造，創造過后是要求對人生價值的肯定。這肯定(作者稱之為“喝采”。)不僅僅是獎勵，而是一種特殊的儀式，為此，這些成功因為神圣莊嚴的儀式有了意義，人們為此也在世界刻下了印記，使得生命超越了時間的局限，在永恒中體現了價值。所以說，喝采是對人的尊重中最關鍵的東西，為企業中人提供有價值的生活必須有高超的喝采藝術！

○這也難怪優秀公司對慶功不惜工本，精益求精。在IBM“金圈獎”慶功會可能是全公司最隆重的事情，如果誰搞糟了一次慶功會，即使是副總裁也要下臺。而且獎勵的面之大，花樣之多讓人驚奇，氣氛之熱烈也是別的公司少見的。

●我們上面談起的都是光彩世界的表層，在這光彩世界的深層還有更值得重視的東西，那就是領導。在《成功之路》里，領導始終是一個暗含的因素。在這里，作者讓領導占了三分之一的篇幅，并把本書的副題定為領導藝術的較量，可見其重要性。作者為領導重新下了定義：領導肩負著雙重使命，一是破壞，二是建設。

○這樣重新定義領導的職責，我想是相當有意義的。因為在理性模式下領導是一個控制的角色，常常是一個“冷血動物”，他以他堅定的理性和不可動搖的權力控制著企業向理性的目標前進，不可能允許有大的偏差。企業系統因為是一個相對靜止的企業系統，領導也就扮演著一個維持者的形象，他的首要任務是維持企業的正常的按理性運轉，決不會允許企業中產生任何的動蕩。

●我看這其中關鍵是系統目標不同，理性模式下強調維持、而開放系統下強調創造。創造本身就意味著對舊秩序的破壞和一種新的組合的形成，于是舊的理性模式下的領導的職能不得不發生變化，而新的領導的定義也就自然而然的產生。它必須先進行破壞，然后才會達成創造，而創造性的破壞之后，要維持創造的成果，必須建設新的組合結構，同時，熱情鼓動人們去創造，又因為始終不渝的言傳身教形成傳統而建設。

○能夠擔當這雙重使命的領導人，首先要是一個理想主義者。近來理想主義者似乎沒有原來圣潔的光環，但是那些卓越的領導者常常帶著相當濃重的理想色彩。象松下幸之助這樣的產業巨子，在他的松下全集里，字里行間無不滲透著理想的光輝。產業報國的宏大抱負，不僅使松下幸之助從一個自行車修理工轉變成工業巨子，而且使他帶領一批批人去實現理想。這里的關鍵在于堅定而遠大的信念對職工的感染力。一個為理想而奮斗的人，這種感染力之強是難以想象的。美國的薩姆·沃爾頓認為零售業的關鍵在于每個門市商店。為了這個信念，他每年要到所屬的分店訪問一次，當時他才有十八個分店，但到一九八五年他的分店是七百五十個！他每天要訪問將近二個店，要隨公司卡車走遍全國！這要靠堅韌不拔的毅力，也正是這感染了他的職工，他的公司在十年間由銷售額四億美元升到六十億，整個公司都為這理想而奮斗。

●理想是感人的，當一個理想通過強有力的傳播，播入每個人的心中之后，整個企業成了一種體現夢想和信仰的場所。每個人都不斷的談自己的夢想，簡單、明確、樸素無華。這種發自內心的信仰會使每個人有一股充沛的激情，他要去實現自己的夢想，他要為此而奮斗。

能夠形成巨大前進動力的遠見必然強調光明面，強調為社會做出貢獻、強調每個人的合理發展，強調不懈的探索與革新。這種創新一旦形成一股潮流必會把整個世界帶向全新的境界。這對人類來講真是無價之寶！

○但是，一股強大的激情的潮流如果不把它導向合理的渠道，也是相當危險的。任何理想的背后，都是對現狀的不滿，任何理想的實現，都是對現實的重建。因此，當領導在鼓起激情的同時，要備有駕馭這股激情的能力。這首先要形成企業內的一種文化傳統。創新的世界是一個相當混亂的世界：創新的首要條件就是要打破束縛，獲得廣闊舒展的空間，而高質量的服務又在于每個人的主人翁精神。這需要徹底分權，打破部門界線，內部的激烈競爭，痞子們的釀私酒，屢敗屢戰的試……。

●在這種情況下，能使每個人的活動不偏離大的企業目標的途徑，只有統一的價值觀念。統一的價值觀念使每個人在判斷自己行為時都有統一的標準，然后由于標準的統一的價值觀而達成協調。金觀濤在《興盛與危機》一書指出了這種統一價值觀念的神奇作用。正是儒家統一的價值觀為統一的中華大帝國創造了條件，遠離中央的官員因為有統一的處事標準，可以做出同中央完全相同的處理，從而整體上產生協調，維護了大帝國的政令統一。企業的價值觀正起著這種作用。更可貴的是，這價值觀成為每個人的價值觀念以后，企業中的每個人就不再是被動服從的角色了，每個人只服從他的內心，他自己的判斷和抉擇，他成了自己命運的主宰，也就達成了個人完整的自由，但是這自由又最后達成整體的利益，個人與整體由此完整的融合為一體。

○最后，是企業形成一種充滿自由、創造、激情的企業文化，生活在這種企業文化中的人，以相同的尺度評判著每個人的工作態度和貢獻大小決定他的地位，每個人都是評判者，每個人又被人評判，誰若違反有關質量、服務的傳統，簡直會處處不自在，無地自容，強大的壓力迫使每個人發揮他的潛能，證明自己的人生價值。

●這種傳統的形成常常歸功于企業卓越的領導人。這些卓越的領導人由于其強烈的個性和頑強的信念，給公司留下了許多精神財富和物質財富，他們極富個性的創造給后人留下行為的范例，從而演變為傳統。象IBM的重服務傳統，直接可以追溯到它的創始人——老沃森。

○只是傳統不易形成，但常常容易損壞，很少有企業能維護長久的活力，這其中就在于能不能形成強有力的企業文化傳統和對傳統能否很好的維護。這相當不易，真是一場永無休止，讓人精疲力竭的戰爭。領導要深入基層，到處走走，身體力行的傳播其價值觀，對領導來講，沒有什么場合是不重要的，沒有什么行為沒有內涵，領導者的一舉一動都會讓下屬看在眼里，傳播下去，同時卓越的領導者又從不放過一個機會傳播自己的思想，在涉及價值觀和傳統方面，沒有任何折衷和調合的余地。更讓人費心的是把傳統灌輸給企業的新人。傳統不在新人那里扎根也就不能成為傳統。

●正由于這一點，一些公司常常失敗，就是在《成功之路》一書中作者倍加贊揚的公司也不例外，其中的十四家現在已遇上了麻煩，九家利潤明顯下降。書中提到的人民運通航空公司現在已經破產。這一點對我們特別有現實意義。我國企業現在正開始由舊體制下的企業文化傳統向新的企業文化傳統轉變，這時不培育企業文化相當危險。最近步鑫生的下臺震驚全國，其中原因很復雜，但其中一點是他沒有能形成強有力的文化傳統。在剛開始，步鑫生以他的激情和抱負激起了企業中從未有過的熱情，取得的成績也令人吃驚。但正是因為沒為形成企業文化傳統，這股激情沒有維持多久，最后工人怠工，人們要見步鑫生得過三道門！同工人的隔離使得傳統得不到強有力的維護，只能造成激情的失落。

○我們現在正處于一個強調創造的時代。企業若想富有創造性，就必須形成強有力的企業文化傳統。美國一些卓越的企業，正是因為有強有力的文化傳統，才保持了長久的生命力。今天，在美國，人們普遍認為，七十年代的管理實踐和理論中心主題是經營戰略，八十年代則是企業文化。難怪《幸福》雜志預言“美國企業正經歷著分娩的痛苦，即將誕生一場文化革命。”我們若要趕上世界的潮流，也必須開始分娩的痛苦，開始中國企業的文化革命。只有當富有創新精神的企業文化在中國的土地上盛開時，我們才有希望，我們今天討論企業文化也才有意義！

(《贏得優勢》，〔美〕湯姆·彼得斯、南希·奧斯汀著，企業管理出版社一九八六年八月第一版，3.00元)