關于路的三重變奏

江洪　程棟林　姜萬信

企業共青團工作這碗飯難吃。干得好，黨委書記、廠長、青年職工都滿意。干得不好，團組織就成了“鉆進風箱的老鼠”，不但書記、廠長不把團組織放在眼里，連小青年也不買團組織的帳，兩頭受氣去吧！

企業改革在朝前走，企業的共青團工作理當走出一條適應和促進改革的新路來。為此，我們走訪了大連重型機器廠（以下簡稱大重）。

路之一：目標機制

幾年來，大重團委接收過的文件連管文件的干事也記不清有多少，許多文件的內容也隨著時間的推移而淡忘。但當問起大連市機械工業局1985年底頒發的“關于實行廠長任期目標責任制的總體方案”這一文件時，廠團委的同志幾乎都可以把文件的主要內容說出來。

這并不奇怪。如果是在倔85年前，大連市機械工業局的文件在大重也許不會引起什么反應，因為那時大重還是機械部的直屬企業。1985年后，隨著城市經濟體制改革的深入，機械部將大重下放給大連市。市機械局就成了大重的頂頭上司。

對大重的團組織來說，重要的倒不在這里。這份具有政策性規定的文件規定了廠長任期的十大目標，而按照共青團工作的傳統模式，這十大目標中只有一個目標同共青團工作對得上號。這才是大重團委一班人記住了這份文件的主要原因。

廠長任期目標責任制把企業的共青團工作推到了兩難境地：一方面，廠長任期目標是企業的最高目標，企業團組織是圍著企業黨委的中心工作轉還是圍著廠長任期目標轉？另一方面，廠長任期目標是否實現，直接涉及到企業青年職工的利益，而青年職工的利益同企業需求之間存在著差異和矛盾，團組織在企業和青年職工之間扮演一個什么角色？

大重團委意識到了這樣一種反差：廠長任期目標責任制，實行黨的工作和企業管理分開，黨委抓政治思想工作，廠長抓企業經營管理，強化了黨的領導和科學的經營管理。從共青團在企業的一貫工作看，團組織感到廠長任期目標責任制對團的工作的時間和空間有限制，企業共青團工作領域在日益縮小。企業共青團工作要走出兩難困境，必須改變傳統的工作模式。

大重團委進行了一系列有益的探索：

——在企業的目標管理體系中建立團的工作目標管理體系，主動將共青團工作納入到企業目標管理體系，以保證實現廠長任期目標為己任。然后，將團工作目標層層分解，使全廠各級團組織（團委、分團委、團總支、團支部）層層有目標、層層有責任、層層有落實，形成全廠共青團工作的立體網絡體系，使共青團工作成為廠長實施任期目標中必須完成的責任目標。這一做法，解決了企業改革不斷深化而共青團工作長期抓不到點子上的矛盾。

——為了保證共青團工作目標的實現，大重團委在全廠實行團支部書記任期目標責任制，分別同全廠22個直屬團總支書記和100余個基層團支部書記簽訂了任期合同。合同規定，團支部書記每屆任期一年，任職期內，廠團委將對合同執行情況分季度檢查，年度全面考核，并寫出評價報告，該獎的獎，該罰的罰。解決了基層支部工作無人負責，“旱澇不均”的弊端。

——根據目標管理要求，建立科學、系統的工作管理制度和工作程序。廠團委先后制訂了《大連重機廠共青團工作制度和工作程序》《大連重機廠共青團工作崗位責任制》《團支部書記任期目標責任制考核與獎懲實施細則》等實現目標管理的保證體系。實現了對共青團工作目標管理的有效控制。

——為了保證團員充分發揮先鋒模范作用，強化共青團員的先鋒模范意識和行為，建立“共青團員考核檔案”，由團支部對所屬團員每月進行一次考核，并將考核情況登榜公布，存入檔案，作為晉級評獎的依據。

目標轉換成機制。這種機制使落后于企業改革的共青團工作跟上了企業改革的步子。機制產生活力。這種活力使大重的共青團工作走上了科學化管理的路子。

路之二：雙向負責

我們提倡把共青團組織辦成青年之家，青年是這個家中的主人。但是，當青年的合法權益受到侵犯或不被正視時，團組織該怎么辦？在企業中，當廠長的實際困難和青年的正當需求發生矛盾，團組織究竟站在那一邊？是替廠長說話還是替青年說話？

大重團委有幾件事辦得深得人心：

——去年9月，大重有13個合同制青工突然提出要提前解除合同，并聲稱：“不管廠方是否同意都要走人。”廠團委通過了解，發現在“走人”事件背后，存在著兩個沒有理解和溝通的合理性：一面是合同制本身鼓勵人才合理流動，合同制青工之所以要“走人”，主要原因是待遇偏低，他們的要求具有合理性。另一面，工廠有工廠的難處。在全社會有關勞動用工制度改革的其他配套改革還沒跟上的條件下，工廠在對待合同制工人的使用、待遇規定方面難免會受到一些條條框框的限制。

問題出在沒有理解和溝通上。廠團委當即向廠長打了一份有關“走人”的詳細報告，就工廠如何改進合同制工人的工作條件、待遇提出了看法。同時，對合同制青工解釋有關勞動用工制度改革的情況，說明廠長的難處。

理解和溝通的效果出來了。廠長責成有關部門解決了合同制青工提出的合理要求，該留住的人留下了。

——大重和日本“石川島磨株式會社”、英國“亨森公司”合作生產雙車翻車，外國人封鎖了生產過程中的“重軌焊接”技術。入廠不久的青年助工王暉突破了這一技術難關，為大重、也為中國人爭得了榮譽?？墒?，當遼寧省一家刊物在刊登這一技術成果時，王暉的名字卻讓別人代替了。廠團委派專人去沈陽，幾番周折，為王暉把榮譽爭了回來。王暉被評為全國新長征突擊手。

——空間的縮小使房子成了社會生活的熱點。大重也不例外。廠團委沒有分房權，但當分房工作開始時，廠門前卻貼出了通告：廠團委在會議室征求青年職工對分房的意見。好多青年職工擠在會議室，向廠團委提出了自己對分房的意見。廠團委也向青年職工通報全廠住房情況，并將青年職工的意見全部反映到工廠有關部門，為分房提供了決策參考。團組織這一做法，既使青年職工了解了工廠的實際困難，又使工廠在分房問題上照顧了青年職工的正當利益，減少了企業的“內耗”。

雙向負責：既向企業管理者負責，又向企業青年職工負責，這是企業共青團組織的重要職能之一。

路之三：群體效應

在企業的青年職工隊伍中存在著兩個群體。一個是青年工人群體，一個是青年知識分子群體。兩個群體因各自在企業所扮演的角色和文化結構的差異，彼此間橫向聯系少，象隔著一層什么東西，群體間很少發生效應，尤其是對企業發展有益的正效應。

大重團委對企業兩個群體的關系有一個形象的比喻：青年知識分子是“龍頭”，青年工人是“龍身”。“龍頭”有知識，有文化，有技術，代表了新的生產力，代表了企業發展的大趨勢。“龍身”占職工人數一半以上，多在生產第一線，擔負了企業主要生產任務。企業是條“龍”，“龍”的騰飛需要“龍頭”和“龍身”的整體效應，需要用“龍頭”帶動“龍身”。

如是，大重團委著重抓了這么幾件事：

——抓青年知識分子和青年工人的共同興奮點。成立了大重青年興趣活動指導中心和22個興趣分會、189個興趣小組，以興趣活動為紐帶，把青年知識分子和青年工人連在一起，為兩個群體的結合和理解提供了良好的外部環境。

——抓青年知識分子和青年工人的共同求知欲。組織青年知識分子為青年工人開辦各種系列知識講座，舉辦質量管理、工藝技術、專業理論講習班，建立各種知識咨詢臺，利用青年知識分子的智力優勢，帶動整個青工隊伍素質的提高。

——抓青年知識分子和青年工人的成才熱。開展各種技術攻關、技術比武、知識競賽活動，鼓勵青年職工立志崗位成才，倡導“技術工人也是人才”的觀念，打破“唯文憑論”傾向。

群體正效應發生了。青年知識分子的“龍頭”作用，象滾雪球一樣，把更多青工學文化、學技術的積極性帶動起來。全廠5000多名青年工人的技術素質在原來的基礎上普遍提高了1.75級。

大重團組織的探索之路走對了。

——按照遼寧省團委規定的團支部“活躍標準”，全廠93％的團支部達標。

——全廠27％的團員向黨組織提出了入黨申請，50％的青年要求加入團組織。86.5％的青年評為廠級“文明青年”。

——廠團委被團市委命名“紅旗團委”，團委書記被授予遼寧省勞動模范。

（題圖：董杰）