共同參與才能相互理解

王夏

現在企業中普遍存在著這么一個問題：盡管廠長和工人們的目標一致，都想把生產搞上去，提高全廠職工的收入水平，但由于工作特點不同，廠長和工人們的想法往往不能碰到一塊。這可能就是人們常說的相互之間不理解吧？

我現在是一個近4000人工廠的廠長。說句大話，對大部分職工的思想狀況還是心中有數的。我感到，現在的工人對改革的期望值過高，對改革可能帶來的經濟利益要求過高，而對改革的艱辛及將要付出的代價估計不足。實際上，企業對職工欠的帳太多，對職工心中過快增加收入的要求短期內是無法滿足的。因為現實不允許。

怎么讓廣大職工理解這個“現實”呢？我的回答是，在目前企業各項改革當中，要改變廣大職工只充當承受者的狀況，讓他們自覺地參與到企業的經濟生活中來。

我們廠兩年來曾進行了兩次工資改革，這兩次改革，鮮明地反映了這個道理。

第一次是1986年初，理順工資的改革方案是上面定的死框框。工資共分35個等級，哪年進廠的工人，原工資多少，長到哪一級；哪年進廠的知識分子，原工資多少，長到哪一級；現在拿多少元的人，長到多少元；現在不足多少元的，靠到多少元，再長到多少元……條文寫得分明，我們執行得一絲不茍。結果卻產生了許多難以解決的矛盾。（比如：有些工齡長的知識分子，按照條文執行的結果，工資反而比工齡短的知識分子低。）那一陣到我這告狀、訴苦的人絡繹不絕。我只好解釋，可根本解釋不通，轉而請他們諒解。同志們也許會諒解，可積極性受到了挫傷。雖然工資平均每人增長了17元多，照樣有人滿肚子委屈和牢騷。那次改革造成的思想波動至少持續了兩個月。

1987年，我們廠決定打破原來的工資等級制，建立適合企業的工資制度。在工資總額不增加的前提下，我們將工資分為兩大部分：基本工資部分（約占總工資的30％，保證職工的基本生活）、崗位工資部分（根據出勤情況、工種難度、個人技術、工作態度等一系列參數拉開個人之間的收入檔次）。同時，我們決定：一，個人可以不參加新的工資改革；二，職工可根據自己的條件選擇崗位。方案一公布，全廠職工反應強烈。工人不再被釘死在原有的級別框子上了，每個人都自覺地考慮自己的工資問題，尋找適合自己的崗位。“我不看門了，別看輕松，拿錢太少。”“那個崗位倒是收入高，可咱手藝潮，干看著。”“論技術，我在車間數得上，可我平時是個‘刺兒頭，不知讓不讓我上崗。”“別光眼紅人家錢多，那得受多大累，流多大汗呀！”……用不著教，人人都掂量得出自己在工廠中的分量，是輕是重，是寶貝是累贅，一清二楚。同時，大家在比較過程中，也對每個人的能力有了客觀的評價。這真比搞半個月年終總結收獲還大。

這次工資改革的另一大收獲是使廣大職工了解到了企業的實際情況。全廠哪些部門重要，對人的素質要求最高；哪個車間、哪道工序最關鍵，責任最大；哪個工種最臟最累，最應受到照顧……這些原來只在廠長腦子里轉，并需要向職工解釋，而三言兩語又說不清楚的問題，現在每個職工都想到了，想通了。這次工資改革中也有個別人向我抱怨他的崗位工資定低了。我就請他自己調換，看把誰的工資降下來補到他身上合適。他挨個比了一番，最后承認，還是這樣合理。新的方案公布后，沒有一個人聲明不參加。不僅如此，工人的積極性被調動起來了。一些同志主動要求上第一線，還有的職工表示要抓緊時間鉆研技術。而我認為最重要的則是全廠職工開始意識到了自己的價值、尊嚴和選擇的權利，開始站在企業主人的立場上關注企業的改革了。

雖然我們的工資改革剛實施不久，還有待完善，但我深信，改革一定能造就一批懂得企業懂得社會、了解企業了解社會的人。有朝一日，我們第二機床廠不僅僅是干部思考企業的發展，所有職工也都參與思考企業的前途，把自己的命運與企業聯在一起，那時，二機床廠騰飛的日子就來到了。