基于服務導向的高校財務管理體系構建研究

隨著高校內涵式發展的不斷推進，傳統的財務管理模式已經不能完全適應高校師生多方面的需求。高校若想實現精細化管理與提升辦學效益的目標，必須將財務職能從單純的賬目處理提升至主動參與資源配置和服務體系建設的高度[。以服務為導向的財務管理體系是指以服務對象為本位，在提供各項服務的過程中，要結合業務流程優化、信息系統強化和績效評價體系等手段，使財務管理工作轉型升級成為教育教學和科研創新等各項工作的有效保障。

一、構建服務導向的高校財務管理體系的必要性

（一）滿足多樣化需求，升級管理模式

新時期，高校師生對高校財務管理的服務需求日益增加。這些需求涵蓋了報銷的及時性、預算編制的靈活性以及資金調撥的高效性等多個方面，對高校財務管理提出了新的挑戰和要求。傳統財務以核算為中心，流程固定，反應遲鈍，已經不能滿足日益多樣化的需要。推動財務管理模式轉型，把服務放在首位，做好服務導向，將“賬務處理”轉為“資源管理 + 服務保障”，是提高學校財務管理水平和服務意識的有效途徑，對于學校內部協同管理效率的提升有著重要意義[。

（二）加強內部控制，提高資源配置效率

基于服務理念，高校財務管理應突破傳統賬務核算模式，構建一個涵蓋事前風險預警、事中過程監控、事后績效考核的完整閉環，實現全流程管理。通過強化內部控制，優化預算編制與執行的流程銜接，對資金進行全過程跟蹤。同時，利用動態監控與預警機制，及時發現并防范潛在問題，優化資源配置，提升高校財務的規范性和透明度。此外，為各職能部門提供精準支持和資源，助力高校在復雜多變的業務環境中高效運轉，實現健康發展。

（三）提升財務透明度及信任度

高校治理結構的不斷完善，使得教師學生、監管機構以及社會三方對財務信息都有更高的要求。而以服務為核心的財務管理系統可以完善信息公開、反饋的渠道，使其隨時接收預算執行、資金流向及報銷進程等方面的數據，方便師生了解學校的各項支出情況，加強監督作用，促進師生之間和學校之間的聯系溝通，提高學校財務工作透明度。學校信息公開有助于管理者更清晰地了解各院系各個部分的工作進展，特別是關注本部門的預算執行等情況，便于科學管理，合理安排下一步的工作，助力學校實現持續健康發展。

二、高校財務管理中存在的主要問題

（一）報銷服務存在報銷難的問題

高校的報銷服務存在耗時過長且辦理過程相對繁瑣的現象。比如，需要反復補交材料，造成多次延誤與檢驗；每項報銷事項的審批路徑相同、審批主體制約不一，沒有建立協作機制，很難形成功能全面的分工；信息化系統建設不足，大多數項目還是使用線下辦理模式或者PC端操作，缺少移動端受理及簽批，不能做到實時反饋及時提醒，用戶不知實際進度；各部門間的信息無法共享互通，數據互為孤島，分散零碎化嚴重，同時操作流程均處于封閉狀態，各節點進度均著不到結果，可追溯性較差，整體報賬系統的使用體驗欠佳[。

（二）財務制度存在供給與需求不匹配的問題

目前，高校財務管理制度大多由上級部門或校本部統一制定，更多考量的是合規性和風險控制，忽略了和學校各院系、各個科研團隊以及廣大師生的具體要求是否能有效對接，條文相對死板，資金的預算編報周期規定都是固定的，并沒有上下浮動的彈性空間，而教學科研活動本身的支出進度是零散型的、多角度的，加上項目的投資模式也是千差萬別，從而導致預算供給和實際支出相差較大。另外，制度的變更需要通過人工審批，過程長，環節多，滯后于新教學方式、新科研需求和政策指引，制度表述與學校辦學實踐脫鉤，也就更談不上有效落地。

（三）財務資金存在使用效益不高的問題

高校財務資金使用效益低下體現在以下三個方面：一是在事前編制預算時，未能精準核定各教學科研單位的需求及所需成本，導致難以將分配給他們的資源準確對應到實際支出上。二是事中監控功能弱，缺少實時、動態數據，無法達到跟蹤監管的效果，造成有余無備、應付突擊、資金閑置甚至截留和挪用，導致資金周轉效率低下。三是績效評價體系不健全，資金使用過程沒有形成量化分析評估和事后反饋閉環，不能根據資金使用結果對預算安排方式進行優化調整。資金使用的效益滯后，不僅影響教學科研資源使用效率，還影響財務管理工作開展的效率，不利于財務管理工作持續開展。

三、基于服務導向的高校財務管理體系構建路徑

（一）優化流程再造與審批機制

秉承服務思想，做好流程再造，審批機制變革“以人為本、以效為先”。根據流程模式圖譜化要求，串聯梳理預算編制、報銷申報、審批支付等全流程工作事項，除去重復檢查，減掉低效環節，把流程路徑精簡至最短路徑。利用“流程引擎 + 規則引擎”打造自動化平臺，按需提供靈活度高的可配置審批模板、各類報銷常用的規則表單，在線預分類常用報銷類型及預算申請事項，業務場景觸發后按照業務屬性自動生成審批規則并進行初審判斷，可一鍵完成近 80% 事項“先審一遍”。與此同時，要保持與用戶的持續溝通反饋通道，通過長期的線上問卷調查、即時的滿意度評價、關鍵流程的實際體驗訪談等方式收集用戶的實際使用感受，并且能夠及時地將用戶的建議或意見吸收至流程優化公式，形成功能迭代的閉環運作；建立“模擬沙箱”測試環境，可以在上線之前多輪次進行新的流程配置和應用的測試，保證上線前能做到既可行又合適。通過加入一些智能提醒和實時跟蹤的入口，用戶可以時刻通過手機就可以看到自己相關的審批情況，包括是否已經通過、是否存在一些問題提示、什么時候會結束等問題，同時也能在上述提醒的基礎上添加相應的補充材料或更改原來的相關項目，這樣也是為了減少一些來回等待的問題，簡化流程。此外，還應將審批權限進一步下放。以崗位職能和風險等級為基礎，下放部分業務的批復權限給中層管理人員，以縮短重大決策的響應時間；將績效指標設置到重要節點上，將部門審批及時率和準確率等與績效考核掛鉤，促進相互配合、相互協作。

（二）信息化賦能，加強數據平臺建設

依據服務導向理念，高校財務管理平臺應該形成“以數據為核心、以用戶為中心”的設計思路：一是建設統一的數據中臺，將預算編制、費用報銷、資金結算、績效分析等相關模塊置于統一的技術架構下，通過微服務與云原生實現分布式部署。二是數據中臺進行數據標準化口徑、管理數據字典，并對接入到其中的不同數據源（如賬務、教學經費、科研資金等）分別執行清洗、融合、治理操作，保障整個數據鏈條的完整性以及在數據流經全流程前后均能達到一致且可靠的狀態。三是平臺自帶大數據分析與可視化功能，呈現給領導層有關預算執行率、資金占用率、成本消耗趨勢以及風險預警等不同主題的儀表盤。四是用戶端通過PC端、移動App及微信小程序等多通道接入，在線發起報銷申請、查看審批進度、查問資金運用情況，接收消息推送的通知消息、通知審批結果與警告提示。五是向平臺開放標準API，連接起教學管理系統、科研項目管理系統、人力資源系統，各部門可以通過調用已有的接口對其他系統的相應數據進行讀取和操作，以達到互通互融的效果。利用安全網關、權限管控確保各系統之間可以做到數據安全以及流程上的聯動，即在項目成立時可以由系統自動生成對應的預算方案，在完成報賬后根據報賬情況反饋到項目的賬務中去。比如，可以利用機器學習與規則引擎的技術，通過對大量數據的智能分析實現自動判定票據異常、預測年度預算空缺以及生成可視化的優化建議報告等，以輔助決策者實現精細化管理。

（三）堅持績效導向，強化激勵機制設計

按照服務導向的理念，設計績效導向及激勵機制，則需要把質量、效率、滿意度作為三大基本維度。具體而言，第一，依據工作目標，設置針對成效的衡量指標以及針對過程的衡量指標。例如，報銷平均審批時長、預算偏差率、資金使用率和用戶滿意度等，既能量化工作流程的時間效率和質量，也能反映師生的實際使用感受。制定具體指標的計算方法和考核時間，并保證指標可量化、對比和追溯，充分利用多維360度反饋、多級多部門的混合評價等機制。第二，績效數據做到公開透明、即時反饋。利用可視化的儀表盤和月度績效簡報等方式向全體財務人員以及業務相關的子單位展示了每個指標的完成情況和各個指標之間的排位情況，并形成了“比學趕超”的良好氛圍。第三，將績效結果與年度考核、崗位晉升以及年度預算的確定關聯起來。其中，對于高效優質的團隊或個人予以表揚或者獎勵（如發放榮譽證書或者給到專項培訓的機會、撥款經費傾斜）；如果長期排名倒數，則需要給出有針對性的培訓或崗位責任調整，從而達到獎優罰劣的目的。四是防止出現“為指標而指標”的情況，要對KPI體系定期優化，結合調研，運用數據分析的方法，剔除和增添現有的指標，保證所建立的指標系統更具合理性、有效性。結合財務系統的移動終端和微信小程序功能，用戶可以在移動設備上查看自己的績效情況，接收智能預警信息，并進行自我管理和持續改進。

（四）協同聯動，機制持續改進

從服務角度來說，協同聯動和持續改進可以保證財務管理體系能夠隨著學校管理體制改革進程而動態適應，并不斷發展和優化。首先，要打造由財務牽頭、其他部門參與的協同聯動，把包括教學、科研、后勤在內的各項職能都歸攏到同一個協同平臺中來，打破各部門的信息壁壘。其次，要定期組織財務聯席會，請各院系代表匯報本單位的資金使用過程中遇到的問題和對服務的需求，進行匯總后形成財務服務改進清單，明確責任部門和優先級，保證問題有一個閉環的過程。然后要實行全流程的追溯、回溯分析制度。對于聯席會確認的重點問題，借助流程管理系統，導出其中的關鍵節點數據，從源頭上分析存在的問題，為設立專項改進小組提供依據，以完善流程或更新系統。再次，需要利用線上線下相結合的方式定期開展用戶滿意度調查，收集師生及項目負責人對服務流程的意見與建議，通過定量統計持續改進績效體系，并在每月或每季度的報表上進行公示。最后，內審與質檢兩管齊下，即校內審計部門應根據風險評價的情況對某些重要的業務流程采取突擊性檢查的方式，發現相關制度是否得到了落實。改進可采用PDCA循環（計劃一實施一檢查一行動）法，即在計劃階段，明確目標并制定改進方案；在實施階段，落實過程改進并提供技術支持；在檢查階段，分析檢測數據和滿意度調查結果，判斷是否達到預期效果；在行動階段，總結經驗教訓，改進并完善下一個循環。

四、結語

以服務為導向建立高校財務管理體系，將高校師生作為主要服務對象，借助流程扁平化、信息化賦權、績效激勵和多部門協同共同作用實現審批與配置效率的提高。高校的財務職能除保障學校資金使用的合規性外，還能對教學、科研、后勤等各業務環節予以精確的資金支持，并保證各種資金有跡可循、清晰明了。利用大數據監督機制以及數據化、自動化的閉環反饋機制，有助于及時響應和改進工作，使高校財務管理更好地適應時代發展。

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（作者單位：西安翱翔工大后勤產業集團有限公司）