建筑施工企業優化供應商管理的良方

當下建筑施工行業競爭激烈，供應鏈管理已成為企業獲取競爭優勢的關鍵。但施工企業在供應商管理方面還面臨不少挑戰，不僅會影響供應鏈的運行效率和穩定性，也與成本控制、風險防控與工程質量息息相關。我們剖析這些核心問題及成因，提出優化策略，旨在構建科學高效的管理體系，助力企業保障履約、規避供應鏈風險。

建筑施工企業供應商管理存在的核心問題

部門專業化分工過度：供應商陷入困境

建筑施工企業管理中，成本優化、風險防控與質量保障是核心目標，驅動企業搭建多職能部門協同的運作架構。但這種架構在提升專業性的同時，也埋下管理隱患。采購部門聚焦尋源議價、管控成本；工程與試驗部門嚴把質量關，負責材料驗收；成本部門精細核算、把控開支；財務部門按規定完成付款。

倘若各部門缺少協同，僅從自身職能出發對接供應商，比如采購部門為降本選擇低價供應商，工程部門因材料質量不達標而拒收，推諉間就會導致現場施工頻繁停滯。采購方難以形成合力，供應鏈效率就會逐漸降低并積累風險。若企業供應商頻頻陷入驗收受阻、付款延遲的困境，優質供應商就會流失，劣質供應商反而能憑借“靠山”維系合作，風險系數較高。

流程缺失：有訂單管理，無供應商選擇與管理體系

流程是企業過往發展過程中沉淀的經驗與智慧，但多數建筑施工企業只建立了有關訂單管理的流程，缺乏標準化的供應商選擇與管理流程。選擇供應商時，企業常依賴項目經理的“熟人推薦”或“最低價中標”，反而忽略了系統性評估；后續管理也缺少有效的績效統計與改進機制，多依靠“主觀打分”，缺少客觀的交付率統計和質量問題解決閉環，最終就會影響發展進程。

供應商不穩定：頻繁更換供應商，規模效益喪失

企業運作需要維系供應商關系，但建筑施工企業常會陷入“新供應商更出色”的認知誤區，習慣將更換供應商當作解決質量、價格、付款問題的主要手段，這直接導致供應商數量激增。以某建筑企業為例，其年采購額為50億元，卻有600家合作的供應商，僅地材供應商就有15家，單家年均采購額不足3000萬元。這種分散采購的模式，一方面會使企業議價能力變弱，令采購價高于競爭對手；另一方面會讓管理資源分散，導致材料質量與交付問題頻發，新供應商磨合成本也會隨之增加。長此以往，企業將會陷入惡性循環，導致供應鏈穩定性持續下降。

建筑施工企業供應商管理的優化策略

供應商分類：區別對待，聚焦核心資源

供應商分類的核心是“摸清家底、區別對待”，通常可將其分為戰略、瓶頸、杠桿、一般四類，建筑施工企業可結合行業特性調整分類邏輯。以鐵路施工企業為例，其可先按品類劃分采購對象，包括結構材料類、機電類、周轉材料類等。每一品類的采購都要設立跨職能團隊，由采購、技術、試驗人員組成，避免單一部門人員決策的局限性。隨后可按“重要性”分級管理，像負責高性能外加劑、盾構機等物資的戰略供應商，其技術獨特且更換成本高，企業需要簽訂三年至五年的長期協議，通過高層對接可以保障合作穩定。

供應商評估：系統核查，規避合作風險

企業挑選供應商要先進行質量評估，通過ISO9001認證的供應商優先。隨后可再到現場核查其質量管控體系與物料管控水平，比如了解混凝土供應商的實驗室檢測能力、土工防水材料的次品隔離流程等，確保評估不走過場。

隨后還要做產能評估，大型項目需要確認供應商產能彈性。像裝配式構件廠，須具備“常規產能 +20% 應急產能”，避免高峰期供應不足。最后企業則是要開展財務評估，參考清償、盈利、周轉、資本結構指標，判斷供應商抗風險能力，防止資金鏈斷裂導致供應中斷。評估用“問卷 + 復核”加“背靠背”打分，足以確保結果客觀。

供應商選擇：平衡規模、競爭與風險

選擇供應商需要統籌規模、競爭與風險三大目標，平衡短期效益與長遠發展。追求規模效益時，企業可集中采購份額，按品類和自身規模精選幾家核心供應商。這能使供應商發揮規模效應，同時避免我方采購額占比過高，建議控制在其業務總量的 20%-35% 。比如某企業要采購50億元的鋼筋，可將份額集中至3家供應商，單家采購額能超過15億元，最終以量換價，獲得更優惠價格。

為保障充分競爭，企業要引入“實質性競爭對手”，像選防水卷材供應商，需要確保兩家供應商實力、產能相當。為管理供應風險，企業可采用“一物資多選，一型號專選”的策略，兼顧效益與風險管理。

供應商績效管理：依據期望量化指標，以績效推動供應商持續改進

基于模糊狀況的管理，本質上就是“盲目管理”。建筑施工企業需要搭建適配工程特點的績效指標體系，形成“統計一分析一改進”閉環。成本指標可與市場波動掛鉤，設置“動態調價機制”，比如砂石采購價聯動礦山開采銷售價，以便平衡風險、減少糾紛。質量指標除“合格品率”，還要增加“質量整改閉環率”，確保問題及時解決。交貨指標中，企業要按“施工節點”“訂單”統計按時按量交貨率，避免“按日歷日”統計與工期脫節，且以供應商承諾為標準，防止因需求端變動出現不公平追責的現象。服務指標方面，通過“現場響應速度”（如質量問題24小時內到場）、“技術支持頻次”（如安裝指導）評估供應商水平，強化協同能力。企業在評估時可向內部多部門發放問卷打分，避免評價片面。

同時，企業的績效統計可依托ERP系統開展，以實現“訂單—驗收—績效”數據聯動，確保指標可信，為供應商的自我改進指明方向。隨后企業再通過績效管理培養供應商的習慣，便能持續優化供應鏈。

供應商集成：深度協同，提升供應鏈效率

企業可將關鍵供應商（生產商）納入供應鏈，這樣能夠實現資源橫向集成。設計階段，企業應推動供應商盡早介入，尤其是EPC項目，可讓機電、材料供應商直接參與設計，以便優化方案。施工階段，企業可推行供應商管理庫存的模式，簡化產品流與信息流，讓供應商將庫存維持在合理水平，采購方用后付款。這不僅能減輕采購方庫存壓力，也可使供應商平穩排產。供應商按庫存水平自動補貨，能夠減少 30% 的項目庫存成本，達成“零庫存管理”。

交易階段，企業需要推動數字化集成，通過ERP系統對接供應商，以實現“需求—訂單—驗收一對賬—付款”全流程數字化，提高交易效率、降低交易成本。同時以長期合作為目標約束供應商，避免短期博弈，實現供應鏈效率與成本雙重優化。

對建筑施工企業來說，供應商管理不是單純壓價或淘汰，而是要將供應商從“被動的材料提供者”轉變為“主動的供應鏈伙伴”。只有這樣，企業才能實現工程質量提升、成本可控、工期保障的目標，進而持續增強供應鏈韌性與效率，在行業競爭中形成核心優勢。