業(yè)財融合視角下企業(yè)成本管理的問題及應對策略

摘 要：在全球化競爭日益加劇和信息技術迅速發(fā)展的背景下，企業(yè)管理逐步向精細化、智能化方向轉變，業(yè)財融合逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要發(fā)展趨勢。作為企業(yè)內部管理的核心環(huán)節(jié)，成本管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢及可持續(xù)發(fā)展具有直接影響。基于此，文章首先對業(yè)財融合、成本管理的內涵進行概述；其次探討業(yè)財融合視角下企業(yè)成本管理的重要意義；再次對企業(yè)成本管理中存在的主要問題進行分析；最后提出業(yè)財融合視角下企業(yè)成本管理的應對策略，旨在為同類型工作提供一定借鑒與參考，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：業(yè)財融合；企業(yè)管理；成本管理

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025） 26-0111-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.26.028

1 引言

近年來，隨著我國創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略的深入實施，國內多數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，為我國經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大貢獻。在企業(yè)不斷發(fā)展的同時，傳統(tǒng)的管理模式已難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。為取得長足發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始探索適合自身的業(yè)財融合之路。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，業(yè)財融合被視為推動管理創(chuàng)新與提升競爭力的重要手段。業(yè)財融合不僅是一種管理理念，更是一種有效的實踐管理手段，通過業(yè)財雙方的深度融合，有助于實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置與管理效能的有效提升。成本管理是企業(yè)管理的核心內容，在業(yè)財融合視角下得到了更廣闊的優(yōu)化空間。然而，隨著市場環(huán)境的復雜化和企業(yè)結構的多樣化，傳統(tǒng)的成本管理模式已無法適應新時代的要求，進一步推動業(yè)財融合以優(yōu)化成本管理成為企業(yè)轉型升級的關鍵。因此，深入探討業(yè)財融合視角下企業(yè)成本管理問題及應對策略，對助力企業(yè)在激烈的市場競爭中實現(xiàn)高質量發(fā)展具有重要的探討價值。

2 業(yè)財融合與成本管理概述

2.1 業(yè)財融合的內涵

業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)管理中，業(yè)務與財務深度結合的管理模式，旨在通過信息共享與協(xié)同運作，實現(xiàn)企業(yè)資源的高效配置與經(jīng)濟效益的最大化。在業(yè)財融合的體系下，業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)不再是割裂狀態(tài)，而是能夠借助統(tǒng)一的管理平臺，實現(xiàn)無縫對接，形成支持企業(yè)決策的完整信息鏈條。業(yè)財融合模式，不僅強調財務對業(yè)務的支持作用，更突出業(yè)務對財務的驅動作用，使企業(yè)能夠在動態(tài)環(huán)境中快速調整資源配置和經(jīng)營策略[1]。業(yè)財融合的核心在于，借助技術工具與管理理念的創(chuàng)新，打破傳統(tǒng)管理中業(yè)務與財務各自為政的壁壘，推動兩者在數(shù)據(jù)、流程和目標上的全面對接，提升企業(yè)的管理效率。

2.2 成本管理的內涵

成本管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，借助科學的計劃、控制和核算對成本進行監(jiān)督、優(yōu)化的重要管理活動，其核心目標是借助合理分配和有效利用資源，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，同時提升企業(yè)的經(jīng)濟效益與市場競爭力。成本管理貫穿企業(yè)運營的各環(huán)節(jié)，包括原材料采購、生產(chǎn)過程控制、產(chǎn)品定價以及物流配送等方面。現(xiàn)代成本管理更加注重對數(shù)據(jù)的精細化分析與動態(tài)化管理，借助合理的技術手段及時獲取成本信息，為企業(yè)制定科學的決策提供依據(jù)。有效的成本管理，不僅能夠幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，還能提升經(jīng)營效率，為企業(yè)在快速變化的市場環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢提供保障。

3 業(yè)財融合視角下企業(yè)成本管理的重要意義

在業(yè)財融合視角下，企業(yè)成本管理的重要性進一步凸顯。通過將業(yè)務與財務深度融合，能夠實現(xiàn)成本管理全流程的高效協(xié)同，有助于提升企業(yè)資源配置效率和經(jīng)營效益。業(yè)財融合能夠打破傳統(tǒng)管理中業(yè)務與財務分離的壁壘，借助數(shù)據(jù)共享與信息互通，為成本管理提供精準的數(shù)據(jù)支持與科學的決策依據(jù)[2]。在業(yè)財融合模式下，財務部門能夠實時獲取業(yè)務數(shù)據(jù)，精準掌握成本構成，在預算、核算和控制等環(huán)節(jié)提供動態(tài)化支持，而業(yè)務部門則能依據(jù)財務數(shù)據(jù)分析結果優(yōu)化流程，提升成本效率。業(yè)財融合視角下的成本管理能夠幫助企業(yè)從戰(zhàn)略層面進行資源配置，保障成本管理目標與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略一致。通過整合業(yè)務與財務信息，企業(yè)能夠更加精準地識別成本管控中的薄弱環(huán)節(jié)，及時調整資源配置，防范成本風險。此外，業(yè)財融合還能夠提升成本管理的精細化水平，借助數(shù)字化與智能化工具，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)、運營和銷售環(huán)節(jié)的成本動態(tài)監(jiān)測、控制，不僅提高成本管理的效率，也為企業(yè)建立全方位的成本競爭優(yōu)勢提供支持。因此，在業(yè)財融合的視角下，成本管理不但是財務工作的核心，更能夠為企業(yè)高質量、持續(xù)發(fā)展提供強勁動力。

4 企業(yè)成本管理中存在的問題

4.1 成本數(shù)據(jù)分散，信息共享不足

由于業(yè)務與財務的管理系統(tǒng)相對獨立，業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)存在信息孤島，缺乏統(tǒng)一的平臺進行整合與共享，導致成本數(shù)據(jù)在傳遞過程中出現(xiàn)不及時、不準確的情況。數(shù)據(jù)割裂，使企業(yè)財務部門無法及時掌握業(yè)務環(huán)節(jié)的真實成本信息，而業(yè)務部門也無法根據(jù)財務數(shù)據(jù)的分析結果進行精準的成本控制。信息傳遞的不對稱性，不僅制約成本管理的效率，還會導致決策依據(jù)不充分，不能為企業(yè)資源的合理配置提供精確依據(jù)。此外，成本數(shù)據(jù)的分散還會使企業(yè)難以形成全面的成本核算體系，無法為業(yè)財融合背景下的精細化管理提供支持，進一步加劇管理困境。

4.2 缺少統(tǒng)一的業(yè)財融合目標

由于業(yè)務部門與財務部門的職能側重點不同，雙方在實際工作中缺乏協(xié)同規(guī)劃，導致業(yè)財融合的方向不明確。業(yè)務部門更關注市場拓展與運營效率，而財務部門則注重數(shù)據(jù)的準確性及成本的精細化管控，雙方目標的不一致，極易導致信息溝通不暢，影響成本管理的整體效果。缺乏統(tǒng)一目標，還會使企業(yè)無法形成完整的成本核算及控制體系，導致資源配置和決策支持出現(xiàn)偏差。此外，目標的不明確性阻礙了業(yè)財融合的深度推進，無法通過協(xié)同作用實現(xiàn)對成本全面、動態(tài)和精細的管理，削弱了企業(yè)的競爭力。

4.3 成本核算方式落后

傳統(tǒng)成本核算方式過于依賴人工操作與靜態(tài)財務數(shù)據(jù)，缺乏對動態(tài)業(yè)務數(shù)據(jù)的實時獲取，導致成本核算的結果滯后且不夠精準。由于核算方式落后，業(yè)務部門的成本投入與產(chǎn)出無法被及時量化，財務部門也不能提供準確的成本分析支持，嚴重影響了企業(yè)對資源的有效配置及成本精細化管控水平。同時，傳統(tǒng)核算方式缺乏對復雜成本結構的深入分析，無法反映不同環(huán)節(jié)的真實成本，難以為業(yè)財融合提供數(shù)據(jù)支撐。

4.4 產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)劃不合理

由于生產(chǎn)規(guī)劃缺乏對市場需求、資源配置及財務數(shù)據(jù)的有效結合，導致生產(chǎn)環(huán)節(jié)資源浪費或供應不足的現(xiàn)象。部分企業(yè)忽視了財務數(shù)據(jù)對生產(chǎn)成本的指導作用，僅依賴業(yè)務層面的經(jīng)驗判斷進行規(guī)劃會導致產(chǎn)品結構單一、產(chǎn)能分配不均以及成本偏高的問題。生產(chǎn)規(guī)劃的不合理還會加劇庫存積壓或供應鏈斷層，使財務成本核算無法全面反映實際經(jīng)營情況，限制業(yè)財數(shù)據(jù)的整合與共享。脫節(jié)問題，不但會大幅增加成本管控難度，還會削弱企業(yè)對生產(chǎn)效率及經(jīng)濟效益的全面掌控能力，制約了業(yè)財融合對生產(chǎn)規(guī)劃優(yōu)化的積極作用。

4.5 新產(chǎn)品成本預算與控制水平不足

由于缺乏系統(tǒng)的成本預算流程，很多企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)階段，未能充分結合市場分析、研發(fā)投入與財務數(shù)據(jù)，導致成本預估偏差較大。部分企業(yè)在項目初期對成本控制的關注度不高，過度重視技術研發(fā)或市場推廣，而未能對相關投入進行精細化管理，導致成本超支或資源浪費。同時，由于業(yè)務部門與財務部門缺乏有效協(xié)作，財務數(shù)據(jù)未能及時反映新產(chǎn)品開發(fā)過程中成本的動態(tài)變化，業(yè)務部門也無法通過數(shù)據(jù)支持優(yōu)化資源配置，不僅影響了新產(chǎn)品的盈利能力，也會削弱業(yè)財融合在新產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)中的協(xié)同效應。

4.6 缺少高效的信息共享平臺

由于業(yè)務部門和財務部門使用的管理系統(tǒng)各自獨立，數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，導致信息傳遞效率低下，數(shù)據(jù)共享不及時、不完整。部分企業(yè)依然依賴人工傳遞或傳統(tǒng)表格記錄方式，無法實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的實時交互，嚴重影響了成本管理的時效性。信息共享平臺的缺失，還會導致業(yè)務部門無法及時獲取財務分析結果，無法依據(jù)準確的數(shù)據(jù)優(yōu)化生產(chǎn)、銷售和成本控制，而財務部門也因無法實時掌握業(yè)務動態(tài)，不能為企業(yè)提供合理、有效的決策支持。信息孤立的現(xiàn)象，不僅削弱了業(yè)財融合的協(xié)同作用，還會使企業(yè)在成本管理中面臨效率低、響應慢的困境。

5 業(yè)財融合視角下企業(yè)加強成本管理的有效對策

5.1 提高業(yè)財融合工作的重視程度

企業(yè)管理層需從戰(zhàn)略高度認識到業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的關鍵作用，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理目標中，為業(yè)務與財務協(xié)同發(fā)展提供保障。管理層應明確將業(yè)財融合作為成本管理優(yōu)化的重要抓手，通過統(tǒng)一思想與目標，推動業(yè)務部門、財務部門在工作中實現(xiàn)深度融合。為了強化對業(yè)財融合的重視程度，企業(yè)需建立明確的責任體系，將業(yè)財融合的任務與目標細化到各部門、崗位，保障各級管理人員能夠充分認識到自身在業(yè)財融合中的職責。

企業(yè)可借助完善的內部管理制度，強化業(yè)財融合工作的推進力度。企業(yè)需制定有效的溝通機制，定期召開業(yè)務與財務聯(lián)席會議，保障雙方在目標制定、成本控制和資源分配等方面達成共識[3]。同時，應在組織架構上優(yōu)化業(yè)務與財務的協(xié)作關系，如設立專門的業(yè)財融合工作小組，負責對成本管理的關鍵環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌協(xié)調，形成全流程、全周期的成本控制體系，有效減少業(yè)務與財務之間的壁壘，增強成本管理中的協(xié)同效應。

企業(yè)應注重對業(yè)財融合理念的宣傳與培訓。通過開展培訓課程、組織內部研討會等方式，幫助業(yè)務人員了解財務管理的基本知識，也幫助財務人員熟悉業(yè)務流程及其對成本的影響。這樣的雙向學習能夠增強雙方的專業(yè)理解能力，促進業(yè)務與財務人員共同參與到成本管理的全過程中，不斷提升業(yè)財融合的實際成效。同時，引入外部專家或咨詢機構，指導業(yè)財融合的推進工作，保障工作得以持續(xù)優(yōu)化。

5.2 構建合理的業(yè)財融合模式

企業(yè)應當根據(jù)領導層工作指示，對企業(yè)現(xiàn)行制度、流程進行梳理、再造，制定更為科學合理且符合自身發(fā)展實際的一整套業(yè)財融合推行體系，包括業(yè)財融合實施制度體系、監(jiān)督反饋體系、績效考核體系等諸多內容。在經(jīng)營管理過程中，企業(yè)的業(yè)務部門應以市場需求為導向，優(yōu)化研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的資源配置，確保各項經(jīng)營活動符合企業(yè)戰(zhàn)略目標。財務部門則應圍繞業(yè)務需求，提供全面的成本核算、稅務籌劃和預算管理支持，幫助業(yè)務部門在保障合規(guī)操作的同時，提升資源利用效率。通過建立和發(fā)揮雙向協(xié)作機制的重要作用，避免業(yè)務與財務各自為政的現(xiàn)象，進而形成目標一致、信息互通的融合模式[4]。例如，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，財務部門應對原材料采購、生產(chǎn)工藝流程及人工成本進行動態(tài)監(jiān)控，并將成本數(shù)據(jù)反饋給業(yè)務部門，幫助其優(yōu)化生產(chǎn)流程。

另外，企業(yè)需在業(yè)財融合模式中強化稅務管理與成本管理的聯(lián)動性。財務部門應結合稅法規(guī)定與企業(yè)實際經(jīng)營狀況，提出合理的稅務籌劃建議，并將相關稅務信息及時傳遞給業(yè)務部門，指導其在項目立項、合同簽訂及費用分配等環(huán)節(jié)做出正確決策。業(yè)務部門則需在執(zhí)行過程中嚴格按照財務部門的建議操作，保障稅務管理與成本控制的有效結合，降低企業(yè)稅負，優(yōu)化成本結構。

5.3 制定合理的產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)劃

企業(yè)應在生產(chǎn)規(guī)劃制定初期，注重業(yè)務部門與財務部門的協(xié)同配合。業(yè)務部門需結合市場需求預測與訂單量，合理規(guī)劃生產(chǎn)批次及產(chǎn)能利用率，避免出現(xiàn)生產(chǎn)過剩或供需不平衡的情況。財務部門則應根據(jù)企業(yè)的成本目標和財務預算，對生產(chǎn)過程中涉及的成本項目進行詳細測算，包括原材料成本、人工成本、折舊費用等，為生產(chǎn)規(guī)劃提供全面的成本核算依據(jù)。通過這種協(xié)作機制，企業(yè)能夠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)實現(xiàn)成本與效益的平衡。

在原材料采購階段，業(yè)務部門應根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃確定采購數(shù)量及時間，避免因原材料儲備過多導致資金占用或儲存損耗。財務部門需參與采購環(huán)節(jié)的成本管控，綜合分析不同供應商的價格、付款條件，幫助企業(yè)選擇最優(yōu)的采購方案，降低材料成本。

在生產(chǎn)工藝選擇方面，企業(yè)需注重工藝流程的優(yōu)化與資源配置的科學性。業(yè)務部門應根據(jù)不同產(chǎn)品的技術要求與生產(chǎn)特點，選擇適宜的工藝流程，保障生產(chǎn)效率及產(chǎn)品質量達標。財務部門需對不同工藝流程的成本投入進行分析，將各項成本數(shù)據(jù)反饋給業(yè)務部門，幫助其優(yōu)化工藝選擇，避免因工藝設計不當導致成本上升。

5.4 制定新產(chǎn)品上市成本費用邊際

企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)及上市過程中，面臨較高的研發(fā)投入和推廣費用，這就要求企業(yè)科學制定成本費用邊際，保障新產(chǎn)品能夠在實現(xiàn)市場競爭力的同時，保持合理的成本結構。

企業(yè)在制定新產(chǎn)品上市成本費用邊際時，需建立業(yè)務與財務的協(xié)同機制。業(yè)務部門應在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及市場開拓過程中明確各階段所需的成本預算，并與財務部門共同分析成本構成及費用分攤結構。財務部門應根據(jù)企業(yè)整體的財務狀況、市場定位及目標利潤率，提供科學的成本核算與邊際分析，為業(yè)務部門制定價格策略和費用分配方案提供支持[5]。

在產(chǎn)品研發(fā)階段，企業(yè)應合理評估新產(chǎn)品的技術創(chuàng)新性與市場接受度，結合國家相關稅收優(yōu)惠政策，充分利用研發(fā)費用加計扣除政策，降低研發(fā)過程中稅負對企業(yè)資金的壓力。業(yè)務部門需明確研發(fā)投入與未來收益的關系，確保產(chǎn)品的成本投入與市場預期相匹配。財務部門則需動態(tài)監(jiān)控研發(fā)費用的使用情況，幫助業(yè)務部門優(yōu)化資源配置，減少成本過高等不良問題對新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)造成不利影響。

在產(chǎn)品定價階段，企業(yè)需綜合考慮市場需求、競爭對手價格及自身成本結構，制定合理的定價方案。財務部門應通過邊際收益分析，測算不同價格方案下的盈利能力，幫助業(yè)務部門選擇既能滿足市場需求又能保證利潤空間的價格區(qū)間。同時，財務部門還應對推廣費用進行合理分攤，將營銷投入與預期收益進行對比分析，提高費用投入的有效性。

5.5 統(tǒng)一業(yè)財融合目標

企業(yè)在實際經(jīng)營過程中，業(yè)務部門與財務部門常常因目標不一致導致工作脫節(jié)，影響整體管理效率[6]。因此，企業(yè)需明確業(yè)財融合的核心方向，將業(yè)務目標與財務目標統(tǒng)一到提升企業(yè)價值與成本效益的共同目標上。企業(yè)需從頂層設計入手，明確業(yè)財融合目標與成本管理的具體方向。管理層應結合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，將降本增效、優(yōu)化資源配置作為統(tǒng)一目標，并細化為各部門的具體工作要求。業(yè)務部門應圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標，在項目立項、研發(fā)投入、生產(chǎn)計劃及市場開拓等環(huán)節(jié)，與財務部門保持緊密協(xié)作，共同分析各環(huán)節(jié)的成本效益，保障每一項經(jīng)營活動都能在合法合規(guī)的基礎上實現(xiàn)成本優(yōu)化與利益最大化。

除此之外，企業(yè)需制定統(tǒng)一的考核機制，推動業(yè)財融合目標的有效落實。在績效評價體系中，應將業(yè)務管理與成本管控相結合，設置覆蓋業(yè)務與財務的共同考核指標，如操作合規(guī)率、成本控制達標率等，保障兩部門在實現(xiàn)業(yè)財融合目標的過程中形成合力，并定期召開跨部門溝通會議，對目標執(zhí)行情況進行復盤，分析存在的問題并制定改進措施，使業(yè)財融合的目標在實踐中持續(xù)優(yōu)化。

5.6 構建信息共享平臺

隨著企業(yè)業(yè)務范圍的不斷擴大，經(jīng)營管理與成本控制的復雜性增加，信息共享平臺能夠幫助企業(yè)打破業(yè)務與財務之間的孤立狀態(tài)，實現(xiàn)信息的高效整合與共享，提升經(jīng)營管理與成本控制的協(xié)同性[7]。

企業(yè)應以現(xiàn)代信息技術為依托，搭建覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)、財務、銷售等業(yè)務環(huán)節(jié)的綜合性信息共享平臺。通過大數(shù)據(jù)、云計算等技術，將業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)進行動態(tài)整合，保障數(shù)據(jù)在各部門間的實時傳遞與共享。平臺的構建應以企業(yè)實際需求為導向，全面梳理各類涉稅數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)的來源、流轉及用途，明確業(yè)務與財務在信息共享中的交互環(huán)節(jié)，保障平臺能夠支持企業(yè)經(jīng)營管理及成本管控的雙重目標。在研發(fā)環(huán)節(jié)，信息共享平臺能夠有效歸集研發(fā)費用，動態(tài)監(jiān)控研發(fā)項目的資金投入與使用情況，保障費用歸集的準確性與合規(guī)性。在生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)，平臺能夠將原材料采購、生產(chǎn)制造成本、產(chǎn)品定價等數(shù)據(jù)與財務核算系統(tǒng)對接，為企業(yè)提供及時的成本分析依據(jù)，幫助企業(yè)在優(yōu)化生產(chǎn)資源配置的同時合理降低稅負。此外，平臺還可以實現(xiàn)稅務管理全過程的監(jiān)控與追蹤，從納稅申報到稅款繳納的各個環(huán)節(jié)均實現(xiàn)透明化管理，降低因信息滯后或不對稱而引發(fā)的稅務風險。

為保障信息共享平臺的高效運行，企業(yè)還需加強信息化基礎設施建設，完善數(shù)據(jù)管理制度，明確各部門的數(shù)據(jù)錄入、審核與維護職責，通過系統(tǒng)化的管理流程保障數(shù)據(jù)的準確性。同時，定期對平臺進行更新與優(yōu)化，根據(jù)稅收政策及業(yè)務需求的變化，調整平臺功能，保障其始終貼合企業(yè)實際經(jīng)營情況。

6 結論

綜上所述，業(yè)財融合視角下加強企業(yè)成本管理是提升競爭力與實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。通過解決成本數(shù)據(jù)分散、目標不統(tǒng)一、核算方式落后等問題，企業(yè)能夠實現(xiàn)業(yè)務與財務的深度協(xié)同，優(yōu)化資源配置，降低運營成本。構建合理的業(yè)財融合模式、完善產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)劃、強化成本預算與控制，不僅能夠提升管理效率，還能為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。企業(yè)在未來發(fā)展過程中，需持續(xù)深化業(yè)財融合實踐，并以科學的成本管理體系，推動企業(yè)實現(xiàn)高質量、可持續(xù)發(fā)展。

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［作者簡介］楊彩依（1990—），女，漢族，河南鄭州人，本科，中級會計師，研究方向：財務管理。