循證思維照亮企業(yè)人力資源管理轉型新途

近年來，人力資源分析逐漸興起，其不僅被視作變革人力資源工作模式的潛在力量，還被認為能重塑人力資源對組織的戰(zhàn)略影響。在人力資源管理數(shù)字化轉型浪潮中，人力資源分析并非簡單堆砌數(shù)字技術，而是需要以理論為基石，構建分析模型，系統(tǒng)性地對數(shù)據、事實、經驗及案例等多維度證據進行處理，再依托智能化工具實現(xiàn)可視化呈現(xiàn)與動態(tài)迭代，最終驅動企業(yè)人力資源管理完成數(shù)字化轉型。

循證管理與循證人力資源管理的關聯(lián)關系

循證管理（Evidence-Based Management，EBM）是一種注重科學證據的管理決策范式，其核心是整合研究證據、組織內部數(shù)據、管理者經驗及利益相關者價值觀，推動管理從“主觀經驗驅動”向“客觀證據驅動”轉型，以提升決策的科學性與有效性。這一理念為人力資源領域帶來變革契機，催生了循證人力資源管理。循證人力資源管理本質上是循證理念在人力資源管理中的運用，強調證據優(yōu)先，鼓勵管理者養(yǎng)成批判性思維，避免經驗直覺判斷，注重管理科學性，主張運用已知最佳研究證據來動態(tài)調整人力資源管理決策。

循證人力資源管理在實踐中的應用常被稱作人力資源分析（HR Analytics），它既是分析過程，也是決策過程。目前，業(yè)內對人力資源分析的定義尚未統(tǒng)一，但綜合以往研究成果，能發(fā)現(xiàn)幾個共同特點。人力資源分析不是簡單地堆砌人力資源指標，而是要對人力資源相關數(shù)據開展更復雜的分析。在此期間，不能只關注人力資源職能數(shù)據，還需整合企業(yè)內部不同職能部門的數(shù)據與企業(yè)的外部數(shù)據。同時，人力資源分析還會借助信息技術收集、處理并報告數(shù)據，也能為有關人員的決策提供支持。當然，人力資源分析還能將決策和業(yè)務成果、組織績效串聯(lián)。梳理人力資源分析的相關概念，可明確一個關鍵問題：它作為一種人力資源管理的實踐，在促進組織績效達成方面似乎大有可為，即幫助直線經理和人力資源專業(yè)人員改進投資決策，提升決策的專業(yè)化程度與嚴謹性。

企業(yè)人力資源管理數(shù)字化轉型的現(xiàn)狀

多數(shù)企業(yè)在數(shù)字化轉型初期都存在技術架構碎片化問題。最直觀的表現(xiàn)就是招聘、績效等系統(tǒng)多由不同供應商開發(fā)，彼此的數(shù)據接口不兼容，就會形成“數(shù)據孤島”，導致后續(xù)調用困難。

技術架構的碎片化不僅阻礙數(shù)據流通，還會直接影響數(shù)據質量的提升。當前，質量參差不齊與標準化缺失是企業(yè)面臨的主要難題。因此，部分資金充足的集團企業(yè)可嘗試通過數(shù)據標準化解決。東風汽車便在2019年啟動了人力資源共享服務中心建設；字節(jié)跳動也在2021年借助數(shù)據清洗提高內部數(shù)據的標準化程度。

但數(shù)據質量與標準化只是基礎，更深層的挑戰(zhàn)在于數(shù)據決策的可信任度。這是因為管理者長期依靠經驗決策，數(shù)據應用素養(yǎng)較低。愛荷華大學學者曾調查了959位資深HR經理，詢問他們員工的責任心與智商哪個對績效的影響大，" 的人未進行數(shù)據處理就選擇了責任心。但上千項實證研究顯示，智商對績效的影響遠超責任心。與之不同的是，員工則普遍擔憂數(shù)據透明會侵犯個人隱私。

企業(yè)人力資源管理數(shù)字化轉型面臨的障礙

組織適配難題

艾瑞咨詢《2024年中國人力資源數(shù)字化研究報告》指出，約97%的中國企業(yè)已啟動數(shù)字化建設，其中超半數(shù)由人力資源部門牽頭，" 由IT部門推進，僅少數(shù)外資企業(yè)由戰(zhàn)略部門統(tǒng)籌。從企業(yè)屬性看，國企和民企多以人力資源部門為主導，戰(zhàn)略部門參與度較低。盡管企業(yè)已認識到人力資源數(shù)字化的重要性，但僅有" 的企業(yè)制定了全面長期規(guī)劃，顯示轉型仍停留在架構搭建和流程優(yōu)化階段，對中后期運維的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織調整及跨部門協(xié)作重視不足。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在推進人力資源數(shù)字化轉型時，組織適配難題凸顯，集中表現(xiàn)在三方面：戰(zhàn)略調整與轉型節(jié)奏不合拍，容易使轉型方向偏離；組織結構與轉型需求不匹配，降低了轉型效率；跨部門協(xié)作機制不健全，阻礙數(shù)據流通與共享，使轉型效果大打折扣。

企業(yè)戰(zhàn)略調整與人力資源數(shù)字化轉型契合度不足是當前首要難題。這種匹配度不足體現(xiàn)在兩方面：轉型形式上，多數(shù)企業(yè)自下而上推進數(shù)字化轉型，人力資源數(shù)字化先行卻缺乏組織整體數(shù)字化戰(zhàn)略引領；關注重點上，當下全球經濟疲軟、競爭加劇，企業(yè)人力資源數(shù)字化只聚焦降本增效，忽視支撐戰(zhàn)略目標。這類淺層次轉型會使人力資源部門更加邊緣化。

組織結構適配度低，進一步制約了轉型效果。組織結構適配度低主要是因為傳統(tǒng)層級制與人力數(shù)字化轉型的敏捷需求不匹配，具體表現(xiàn)為審批流程較長、層級固化以及溝通煩瑣。

跨部門協(xié)作難成為轉型中難以突破的瓶頸。跨部門協(xié)作不暢的根源在于人力數(shù)字化轉型所需數(shù)據不再局限于人力部門范圍，需要整合其他職能部門乃至外部數(shù)據，才能助力人員分析決策，進一步提升管理效能。但目前多數(shù)企業(yè)難以實現(xiàn)數(shù)據跨職能、跨地域、跨部門高效整合互通。即便AI與HR深度融合，頭部廠商推出多場景矩陣產品使得數(shù)據共享更加便利，但跨部門協(xié)作時數(shù)據獲取準確性的問題仍未有效解決。

技術與倫理沖突

新技術誕生總會改變技術與人的關系。AI與數(shù)字化時代來臨，人與技術的互動行為及工作方式可能會引發(fā)倫理道德問題，進而在一定程度上削弱AI對人力資源數(shù)字化轉型的催化作用。比如，企業(yè)廣泛應用機器人與AI技術，會減少用工數(shù)量、降低對員工專業(yè)化的要求，還可能導致員工工資大幅下降、出現(xiàn)失業(yè)問題。這些情況會改變員工對AI技術的接受度，最終對員工敬業(yè)度、忠誠度及工作績效產生負面影響。因此，人力資源數(shù)字化轉型需確保技術系統(tǒng)與社會系統(tǒng)相互適應、協(xié)調，才能提升人力資源管理效能，推動企業(yè)數(shù)字化轉型成功。

缺少具備循證思維的復合型人力資源管理人才

當前企業(yè)推進人力資源數(shù)字化轉型，大多依托HR數(shù)字化專業(yè)廠商的產品，搭建人力資源數(shù)字化系統(tǒng)并優(yōu)化相關流程。行業(yè)頭部企業(yè)傾向選擇人力資源數(shù)字化一體化廠商或國內外知名ERP廠商，聚焦六大模塊的核心產品組合；中小企業(yè)則通過HR細分模塊廠商，建立人力資源數(shù)字化垂直領域的專業(yè)優(yōu)勢。

但無論企業(yè)規(guī)模大小，在聚焦數(shù)字化技術投資的同時，普遍忽略培養(yǎng)內部人員的數(shù)字化變革能力。HR數(shù)字化廠商雖以低代碼或無代碼方式滿足企業(yè)定制需求，可多數(shù)人力資源專業(yè)人員存在技術能力缺失問題，僅能對數(shù)據做簡單描述性分析，無法依托企業(yè)歷史數(shù)據與模型，開展預測性分析和規(guī)范性人力資源分析。這類分析軟件由具備分析技能者設計，目標群體也非人力資源專業(yè)人員。

未來AI或能進一步實現(xiàn)人機智能交互、提供智慧建議，但僅能為人力資源決策提供思路。若想通過人力資源決策分析真正理解組織與戰(zhàn)略，HR人才需具備以客觀證據為驅動的分析能力與批判性思維。

數(shù)字化轉型背景下循證人力資源管理應用路徑

培養(yǎng)人力資源分析能力

當前，分析技能型人力資源專業(yè)人員短缺，已成為企業(yè)內部采用人力資源分析的主要障礙。隨著數(shù)學與計算機科學的普及發(fā)展，未來人力資源部門若想躋身戰(zhàn)略層面，需強化數(shù)字化分析能力與敏銳度，補充跨學科知識。借助大模型分析結果，講述P值以外的信息，結合對企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務的認知，為戰(zhàn)略決策提供專業(yè)、科學的意見，方能凸顯人力資源數(shù)字化的意義與作用。

明確人力資源度量指標

當前企業(yè)實踐中，總人數(shù)、工資支出等人力資源數(shù)據常與人力資源指標混淆。勞動力數(shù)量、薪酬成本、培訓成本支出這類人力資源計算指標，僅能簡單反映人力資源數(shù)據相關情況，無法作為判斷人力資源職能效率的依據，也不能推動人力資源戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略落地。

因此，需將人力資源報告數(shù)據與人力資源衡量標準加以明確區(qū)分。助力管理者及人力資源專業(yè)人員跟蹤、管理團隊與勞動力價值的指標，主要包含三類：效率指標側重速度與資源結果比率，如單次招聘成本、填補崗位空缺時間、單個高潛力員工培訓投資額等；成效指標是在評估人力資源流程與服務交付效率后，進一步衡量其實現(xiàn)預設目標的程度，側重目標結果質量，如新員工試用期通過率、老帶新客戶成交率等；影響指標則關注人力資源計劃與服務對業(yè)務產生的實際影響，常常超出人力資源系統(tǒng)范圍，延伸至業(yè)務成果層面，這類指標可能在行業(yè)內普遍存在，也可能針對企業(yè)具體情況設定。

建立綜合性的人力資源分析團隊

由于人力資源分析需要多維度數(shù)據整合與專業(yè)解讀，其復雜性較高，且現(xiàn)有人力資源人員中非統(tǒng)計技能占比高，缺乏數(shù)據建模等核心能力，對其開展培訓短期內難以見效。建議企業(yè)將外部的專業(yè)人員或專家調至人力資源部門，補充分析力量；或成立以人力資源分析為目標的創(chuàng)新團隊，打造全能團隊。例如，分析人力數(shù)據需要跨部門整合信息，實施企業(yè)層面的決策干預還需分析競品、經濟等因素，這些都離不開多領域人才的參與，以確保結果貼合業(yè)務。

企業(yè)在借助數(shù)字化技術與人力資源數(shù)字化戰(zhàn)略轉型塑造競爭優(yōu)勢時，做好人力資源分析并非一勞永逸。人力資源分析是輔助提升決策準確性的方法論，若想最大化其作用，需要人力資源工作者、分析人員及管理者具備循證管理思維，兼具分析能力、獨立思考與科學論證意識，方能通過數(shù)字化轉型建立競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。