新時代背景下國企改革中財務管理的轉型與創新

新時代背景下，國企對自身財務管理工作愈加重視，落實了財務管理的轉型，并針對財務管理的不足之處進行了一定調整。本文以M集團為例，深刻分析其在財務管理轉型與創新過程中存在的問題，并根據實際情況提出了轉型與創新策略，以期為其他企業提供參考。

國企開展財務管理轉型與創新工作的重要意義

有利于適應市場競爭環境國企財務管理的轉型與創新能促使企業更精準地分析成本、定價和利潤空間，如通過精細化成本管理降低成本，從而在市場中以更具優勢的價格參與競爭，以增強自身競爭力。同時，新時代背景下，市場需求、原材料價格、匯率等因素的頻繁變化要求國企具有快速響應市場的能力。通過財務管理的轉型與創新，可建立敏捷的財務分析模型和預測機制，從而幫助企業及時調整經營策略。

有利于優化資源配置新時代背景下，傳統財務管理模式可能導致資源浪費或配置不合理。而轉型、創新后的財務管理模式能運用先進的數據分析和預算管理手段，準確評估各業務板塊和項目對資源的需求，將有限的資金、人力、物力等資源精準投向經濟效益更高的領域，以保障國企戰略目標的實現。

有利于推動國有資本布局優化新時代背景下，國家鼓勵國企優化國有資本布局，提高國有資本配置和運營效率。而開展財務管理轉型與創新工作，可助力國企調整產業結構，退出低效領域，最終促進國有資本向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中。

M集團財務管理轉型與創新過程中存在的問題

財務管理基礎工作薄弱新時代背景下，M集團各下屬企業以自身發展現狀和發展特點為核心，設置了相對獨立的財務部門，選擇專門人員負責財務報表、財務數據等工作。M集團總部的財務部門主要代表集團監督各下屬企業的財務管理是否符合要求，并為各下屬企業的財務部門、業務歸口管理部門提供一定的技術性指導。然而，各下屬企業的財務管理制度存在一定程度的不同，且在財務管理流程方面有一定差異，這導致M集團總部對他們的管理和監督變得十分困難，限制了轉型與創新的步伐。

財務管控模式簡單粗放隨著M集團的產業規模逐步擴大，業務活動的類型也更加多樣化，從而導致財務管理的繁瑣性問題愈發凸顯。在體制改革之前，M集團的財務部門共有4人，分別是財務部長、合并會計、本部會計、出納，這4人在M集團的財務工作中屬于執行者、分析者；部分下屬企業的財務人員配置不全面，關鍵模塊一人多崗，各項財務工作涉及不同類型的數據，因而經常面臨財務人員缺位的情況。這種分散粗放的財務管理模式，難以為M集團財務管理轉型與創新工作提供有力支持。

缺乏創新的財務管理制度新時代背景下，M集團對財務管理轉型與創新的關注度不夠，未完全遵循創新、科學的原則優化財務管理。以預算管理為例，預算管理過度依賴“基數+增長”的傳統模式，缺乏零基預算等科學編制方法，與戰略目標銜接不緊密。業務部門參與度低，財務部門主導編制預算目標，預算執行與實際業務存在一定程度的脫節。另外，M集團部分公司的財務管理信息系統仍沿用原來的軟件系統，尚未及時更新到統一的軟件系統，缺乏自動化、智能化的財務管理工具。當集團的信息化程度較低時，數據的及時性和準確性便得不到有效保障，從而無法為管理層提供快速、全面的決策支持。

財務管理專業人員匱乏新時代背景下，國企財務管理轉型與創新的實現要以人員素質為根本，倘若財務人員的專業水平偏低，將導致此項工作無法順利推進。首先，M集團的財務團隊專業性不足，部分人員的財務專業知識儲備不扎實，在財務崗位工作時間較短，對于新時代背景下的財務管理的了解程度較低，沒有通過多種渠道積極學習財務管理知識，對財務管理轉型與創新的相關要求、注意事項等亦缺乏明確認知，且面對繁瑣的數據信息難以做到規范化、高效化處理。同時，M集團財務人員的風險防范意識不足，且沒有及時制定行之有效的風險預防措施，從而加大了M集團財務管理風險發生的可能性。

M集團財務管理轉型與創新策略

強化財務管理基礎工作首先，M集團需提升對財務管理轉型與創新的關注度，樹立與時俱進的財務管理理念，遵循獨立自主的基本原則，注重對企業發展現狀和未來發展方向的分析，充分考慮自身戰略規劃和組織架構，及時設計完善、有針對性的財務管理流程，將財務管理轉型與創新工作視為國企改革中的重要構成部分，引導財務人員對此項工作保持較強的責任感和重視程度，并從財務管理基礎工作入手，明確會計科目使用、憑證編制、賬簿登記、財務報表編制等規則，統一規定固定資產折舊方法和年限，以確保會計核算的準確性和一致性。其次，M集團需對原始憑證進行認真審核，確保憑證內容真實、完整、合法。例如，發票的開具單位、日期、金額等信息準確無誤，報銷憑證需有相關人員的審批簽字。再次，M集團要認識到準確記賬算賬的重要性，按照會計制度規定，及時、準確地登記賬簿和進行賬務處理，并做好明細賬、總賬的核對，保證賬賬相符、賬實相符。此外，M集團需按時編制資產負債表、利潤表、現金流量表等財務報表，確保報表中的各項內容與實際情況保持一致，體現出數字準確、內容完整的特點，并結合新時代背景下對國企財務管理轉型的要求進行財務分析。

細化財務管控模式首先，M集團要將更多注意力集中在財務集中核算模式方面，并加強對資金集中管理模式的分析，以確保財務管理和集團化運作密切相關；結合新時代的要求展開集約化管理，認識到因企施策的必要性，并考慮不同業務的特殊性，除了做到集中監管之外，還要進一步調整放權授權。同時，M集團需著眼于財務組織機構，對此加大變革力度，選擇合適人員參與到財務集中核算管理中心的日常工作中，為其闡明該中心的工作內容和工作要求，進一步調整各下屬企業的財務核算，使此項工作和集團本部相關聯。其次，M集團可以采用零基預算與滾動預算相結合的方法：對于項目預算，從零開始評估其必要性和成本，避免依賴歷史數據造成的預算浪費；同時，運用滾動預算對年度預算進行逐月或逐季調整和細化，以適應市場環境和業務內容的變化。再次，M集團要高度重視預算執行實時跟蹤系統，及時完成該系統的建立，動態監控各項預算指標的執行是否合理。倘若出現預算偏差時，應在第一時間了解到造成偏差的原因，如費用超支是由于市場價格波動還是內部管理不善等。此外，M集團可以根據預算重要性和容忍度設定不同級別的預警閾值，如果預算執行數據和閾值十分接近，或已經超過閾值，則自動向相關部門和責任人發出預警信息，使其依據實際情況進行處理。

建立創新的財務管理制度首先，M集團的管理層要在財務管理轉型與創新方面投入較多精力和時間，深刻認識到創新財務管理制度的重要性，了解制度對財務管理工作的多種功能，以加強人力和資源傾斜為重中之重，融入創新元素在財務管理制度中，將與新時代背景下國企財務管理轉型相脫節的內容從制度中剔除。其次，M集團應將財務管理與企業戰略緊密結合，在制定戰略規劃時，財務部門可參與其中，從財務角度對戰略目標的可行性進行分析。例如，運用財務模型評估不同戰略規劃的資金需求、成本結構、預期收益等，確保戰略決策有堅實的財務依據。同時，根據企業戰略調整財務戰略，如在多元化戰略下合理安排資源在不同業務板塊的分配。再次，M集團要從現代化視角看待財務管理制度，明確哪些因素和企業核心競爭力相關，并在研發投入、品牌建設等方面加大創新力度，高度重視財務資源的分配問題。此外，M集團需擴大預算參與范圍，讓基層員工有機會了解預算編制流程，并參與其中，同時收集他們對預算編制的意見和建議，以提高預算的合理性。在此過程中，M集團要完善預算反饋機制，將信息化系統融入實踐，及時向各部門反饋預算執行情況，包括與目標的偏差、原因分析等，以便財務部門及時調整工作方向，確保預算目標的實現。

提升財務管理人員專業水平新時代背景下，國企財務管理轉型與創新的重要性更加突出。實現企業戰略目標的過程中，財務人員屬于重要執行者，因而M集團要投入更多資源到復合型財務人員的培養中，鼓勵他們摒棄傳統的工作理念，明確財務管理轉型與創新面臨的新要求，通過專業培訓介紹智慧財務的內涵、重要性，闡明智慧財務下先進系統和先進平臺的功能應用方式，搭建以智能系統為核心的應用場景，使其了解如何完成發票自動驗證、合同文本分析等工作。在實際培訓過程中，M集團要為財務人員講解安全和備份設施的重要性，介紹高級別的數據加密技術，普及數據中心設施、網絡基礎設施的重要知識，提出面對諸多復雜的財務數據如何整合應用的具體方法，進一步拓展財務人員的知識儲備和視野，使他們對財務管理轉型與創新工作產生明確認知。在培訓結束之后，M集團應對財務人員進行考核，從而了解他們的學習情況，并使考核結果與獎懲機制相關聯，保障培訓工作、考核工作的公平性，促使財務人員在培訓中積極學習關于財務管理轉型與創新的知識和技能。

結論

當前，國企面臨著全球化、市場化、信息化等多方面的挑戰，傳統的財務管理模式無法滿足快速發展的需求。因此，國企財務管理需要更好地與企業戰略對接，確保財務決策能夠支持企業戰略目標的實現。在此過程中，國企需將財務管理轉型與創新工作提上日程，圍繞財務管理提出新思路，注重對財務管理信息化建設的開展，建立基于企業戰略的財務管理框架，確保財務資源的合理配置與使用，尤其在重大投資決策和資本結構調整中，要加強財務風險的評估和對未來潛在回報的測算。同時，國企要及時分析財務管理機制的漏洞，采取有效措施進行調整。在此過程中，財務部門不僅要做好賬務管理，還應參與企業的戰略決策和業務規劃，從而為企業經營策略的制定提供有力支持。

作者單位：德州天衢建設發展集團有限公司