論如何提升企業員工個人績效管理的有效性

隨著企業管理精細化程度的不斷提升，人力資源管理逐漸向戰略性人力資源階段邁進，企業更加強調如何通過六模塊工作，把企業的戰略目標與員工的行為做法聯系在一起，從而將人力資源管理作為企業的利潤中心，以成本和收益的分析方法來改進人力資源規劃、招募與甄選、績效管理、薪酬管理、培訓與開發、和諧勞動關系的各項工作內容，在這一過程中，績效管理發揮著至關重要的紐帶作用，它既可以評價人力資源規劃、招募與甄選的成效，也可以用作薪酬調整、培訓開發的依據。績效管理也分為三個層級，分別為組織、部門和員工個人的績效管理，其中，員工個人績效是指員工根據組織要求完成既定標準的工作行為或者工作結果的情況，是組織和部門績效完成的基礎。

一、開展員工績效管理的意義

員工績效管理是根據其崗位職責，對目標任務進行分析，以此來確定崗位對企業完成目標任務能夠作出的貢獻度，并通過科學方法考核員工完成程度的全過程，在現代化企業管理中，績效管理發揮著不可或缺的作用。

1.明確工作目標期望。績效計劃是建立在企業明確的使命和愿景基礎上的，在績效計劃制訂和績效監控的過程中，通過反復的溝通交流，分析研判企業的內外部環境，確定具體的、可衡量的目標任務，既能夠為員工提供清晰的工作思路和工作方向，也能夠讓管理者明確對員工的結果要求，以個人成果組成企業的成果，實現個體與集體的有機統一，使員工的工作更具目標性，使企業的管理更具針對性。

2.激勵員工競爭提升。通過將績效考核的結果有效運用到績效薪金兌現、薪酬等級調整、職務職級晉升以及員工開發培訓等方面，樹立起多勞多得、優中選優的良好導向。在目標設置上要與組織的目標一致，具有一定的挑戰性，提供適當的獎勵機制，激勵員工按照績效目標所要求的行為標準和工作結果開展工作，有效激發其工作的主動性、競爭的積極性，并加強自我學習，按照既定的方向全面提升，增強企業整體實力。

3.優化人力資源配置。在績效計劃的制訂過程中，應當根據企業的戰略目標和業務需求，精準設計工作崗位，明確各崗位職責，并通過持續的績效溝通、績效反饋面談等措施，幫助企業的管理者更加了解員工的工作能力水平和潛力素質，一方面可結合考核結果進行針對性培訓開發，實現企業與員工的同步成長，另一方面可以識別出人崗不適配的員工，及時進行調整，實現人員合理流動與優化配置。

4.提升內部管控水平。績效管理是一個持續不斷的循環，根據企業業務發展和戰略轉型升級需要，將員工的職業發展、普升渠道與績效管理有機結合，在績效監控、考核、反饋過程中，企業管理者能夠充分掌握員工的工作進展和需要獲得支持，也可以在員工的反饋中發現管理的問題和不足，及時進行優化，既能夠增強員工對企業的歸屬感和信任感，也有助于提升企業的整體管理水平。

5.建設和諧企業文化。良好的文化氛圍與高效的績效管理相輔相成。一方面，績效計劃的制訂、績效反饋的面談等過程都倡導和鼓勵員工之間開放、包容，尊重不同的意見，創造自由表達與交流的環境，使員工感到被接納和認同，在以部門或工作組為形式的團體中，將團結協作與溝通交流作為重要績效評價內容，有助于增強團隊的凝聚力和合作精神；另一方面，和諧的企業文化能夠減少績效管理過程中的溝通障礙，幫助員工更好地接受企業的價值觀，提升工作積極性、主動性，實現較好的績效結果。

6.保障企業戰略落實。績效管理與企業戰略密切相關，在戰略制定環節根據企業資源明確目標任務，再通過因果關系鏈繪制戰略地圖，一連串的假設需要最終被分解到各部門，再通過關鍵績效指標、平衡計分卡等手段，將員工的具體工作行為與企業的戰略目標密切聯系起來，通過考核后根據員工績效表現給予相應獎懲，激勵和引導員工不斷提高自己的工作績效，從而最大限度地完成企業戰略目標。

二、員工績效管理的發展歷程

員工個人績效管理的發展與經濟發展息息相關，尤其是在現代企業制度下，員工個人績效管理走過了不同的發展階段，催生了豐富的績效管理實踐。

1.科學管理理論階段。20世紀初期，有學者提出科學管理理論，其核心是強調管理標準化、科學化，摒棄原有的經驗管理模式，倡導精神革命，保障勞資雙方利益一致。在具體的工作工程中，進行動作研究，對工作過程進行科學分解和優化，確定操作規程和動作規范，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，大幅度提高生產效率，并以此為基礎分解組織的管理目標，制定具體可行的規劃，將效率和標準化作為對員工（工人）考核的重要指標，這標志著績效管理量化的開始，自此也開始研究各類考核管理工具。

2.組織激勵理論階段。這是隨著行為科學理論的發展而產生的，尤其是結合內容型、過程型激勵理論，管理者更加重視如何針對員工的物質和心理需求采取有效的激勵措施，如更加關注員工的特殊需要，為各類需要設計相應的激勵措施，并在過程中引入定量分析工具來實施對員工的績效考核，重點是針對行為的考核，如圖尺度評價法、行為錨定法等，還誕生了與期望理論密切相關的績效薪金制理論，明確績效與報酬之間的關系，確保激勵效果最大化，這是對泰勒科學管理理論單純強調工作標準化的升級，使績效管理方法體系逐步健全。

3.目標管理理論階段。德魯克所提出的目標管理理論強調企業上下的溝通協商，將企業的自標逐級分解到員工個人，授權員工充分參與管理過程，保持目標任務及其實施過程的均衡性，將分解后的目標作為公司經營、評估、獎勵的標準，做好部門間和員工間的協作配合，使各項目標、各種力量緊緊圍繞在企業的總目標周圍，當情況發生變化時適時修改目標，啟發員工的自覺性，推動其最大限度地把時間和精力投入對績效目標實現的有利行為，這標志著績效管理從關注員工個人行為轉向關注個人工作目標。

4.現代管理理論階段。在20世紀八九十年代后，隨著經濟的繁榮發展，各類管理理論層出不窮，學者們先后提出了標桿超越、關鍵績效指標、平衡計分卡等績效管理理論和工具。KPI理論緊抓企業戰略重大調整期，反映個體對企業關鍵經營活動的貢獻度，將轉型期的戰略目標分解為可量化的員工工作目標；BSC理論則幫助企業和員工構建起從財務、客戶、內部流程、學習與成長4個方面關注績效表現的科學體系，注重實施過程的連續性和持久性；360度反饋則注重收集員工上級、同級、下級的反饋意見，更加全面地評估員工的績效狀況。

同時，隨著當前AI技術的發展，對收集到的數據進行智能分析后，可以生成各類科學的報告和圖標，幫助管理者更加清晰地把握動態進展和企業績效情況。

三、企業員工績效管理的現狀

為更加清晰地分析研判員工績效管理，本文針對目前績效管理的文獻研究和具體實踐進行了梳理，具體發現如下。

1.關于績效管理的覆蓋。根據企業中接受績效管理的員工數量占企業員工總數的比例，測算得出的員工績效管理覆蓋率是重要的衡量指標。目前，隨著企業管理精細化程度的不斷提高，現代化企業管理制度逐步建立，大中小企業基本實現了績效管理覆蓋率 100% ，但是不同行業中存在一定的差異，勞動密集型或傳統行業難以實現動態 100% 覆蓋，規范化管理的成熟企業或高科技行業基本上可以實現。此外，企業規模也是影響覆蓋率的重要因素，大型企業由于員工數量多、流動性大，或者管理模式復雜多樣，難以確保對所有崗位的有效覆蓋，而中小型的簡單結構企業，反而可以更容易實現較高的覆蓋率。

2.關于績效考核的方法。目前，應用較為廣泛的方法有三種，一是關鍵績效指標法，常見于快速成長期或市場化程度較高的行業里，這種方法符合“二八原理”，重點關注對企業至關重要的 20% 指標，構建企業關鍵績效指標庫，分解確定各部門和員工需完成的KPI。二是目標和關鍵成果法，常見于知識經濟和互聯網應用較為普遍的企業中，例如英特爾公司，這種方法是為了破解KPI所導致的短視障礙，將完成目標的過程納人考核。三是360度測評打分，常見于穩定型企業，其特點是評價主體的多元化，適用于對中層及以上人員進行考核，不僅能夠推動組織目標與文化的落實，也能發現員工的潛在優點和不足，促進員工的個人發展，提高團隊工作效率，有助于培訓和選拔人才。

3.關于績效指標的內容。績效指標的內容包含多個方面，旨在全面評價員工的工作表現：一是成果及業績指標，評價員工是否按時按量完成分配的任務，衡量員工特定時間段內的工作成果，與員工本職工作相關的產出數量、質量、銷售收人、費用等因素有關。二是態度與行為指標，如客戶滿意度、不良事件評估等，考察其責任心與敬業精神、團隊合作水平，衡量是否符合企業規范和價值觀。三是能力與技能指標，包括崗位所需要的專業知識、技能和經驗，快速適應新模式、新知識、新技術的水平，獨立分析研判并解決問題的本領，溝通協作的工作水平。四是發展與成長指標，重點是了解員工職業目標和個人發展計劃與企業戰略目標的契合度，評估員工的發展潛力。

4.關于考核結果的應用。目前，在績效考核結果的應用方面，通常有以下幾種路徑：一是根據考核結果和事先確定的發放標準來計發績效獎金，通過對績效表現突出員工給予相應獎勵，有效激發員工的工作積極性，增強對企業的歸屬感。二是員工總體薪酬水平調級增檔也以績效考核結果為依據，有效增強對員工的激勵效果，并且形成長期穩定的增薪成果。三是以績效考核結果為職位調整提供重要依據，績效突出的員工可以獲得職位普升的機會，績效不佳的員工面臨崗位調整或降職，同時，績效考核還可以發現工作安排中人崗不匹配的情形，繼而進行人事變動。

四、影響績效管理成效的因素

績效管理的影響因素是多方面的，這些因素共同作用于績效管理的全過程，影響著績效管理的實施效果。

1.績效管理的認識。績效管理是一個完整的責任體系，高層管理者是績效管理的發起者、組織者，也是組織績效的直接承擔者，中層管理者是績效管理的實施者和下屬工作實踐的指導者，也是部門績效的直接承擔者，員工個人是績效實踐的參與者，也是個人績效的自我管理者和直接承擔者。因此，在績效管理的實施過程中，各級人員對績效管理制度和方法體系的認識、接受程度，將會直接影響績效管理的成效，高層需要高度重視，構建與組織戰略相關的績效管理體系，具備敏感性（區分高低效率員工）、準確性（將組織目標與工作標準聯系起來）、可靠性（不同評價者的評價結果一致）這三個核心特征；中層管理者需要熟練掌握績效考核的規定與方法，準確把握組織的戰略意圖，克服一般的考核誤區；員工需要在個人主觀上接受績效制度的管理，具有較好的工作態度、積極性和自我驅動力。在這樣的績效管理體系中，各層級上下一致、內部溝通順暢，才能推動績效管理提升有效性。

2.企業的發展水平。企業自身以及其所處行業的發展階段也是影響績效管理方式和成效的重要因素。在初創期，業務快速發展、團隊規模小、人員流動大，以爭取市場、拓展業務為主要目標，因此績效管理較為簡單，一般采取KPI管理，選定銷售額、用戶數、經營業績增長等量化指標，并與物質獎勵充分掛鉤，激發員工積極性。在成長期，企業盈利能力增強，有一定的經濟基礎支撐績效管理的開展，需要盡快提升市場份額和品牌影響力，因此一般選用目標管理法，設立包括營收增長、利潤率等財務指標以及工作效率、員工滿意度等非財務指標，以實現對團隊的復雜化管理。在成熟期，企業發展趨于穩定，內部管理規范化是這一階段的總體目標，因此一般采用平衡計分卡，打破財務指標一家獨大的局面，綜合評估企業績效，并強調文化與理念的認同，增強員工的歸屬感和凝聚力。在行業衰退期，企業的業務增長放緩或下降，需要進行業務重構和資源優化，因此績效管理更加關注成本控制和資源利用率，綜合評估企業在市場、財務、運營等方面的風險。

3.企業的競爭戰略。企業所采取的競爭戰略也會對績效管理的目標產生重要影響：采用成本領先戰略的企業，旨在通過優化生產流程、規模經濟、技術創新等手段降低產品成本，從而在價格上獲得競爭優勢，其績效管理的主要目標是降低成本，因此績效薪金的標準較低，以懲罰性扣減為主；采用差異化戰略的企業，強調通過提供獨特的產品或服務，滿足顧客的特殊需求，建立品牌忠誠度和市場壁壘，因此績效管理主要引導員工進行創新，對創新的獎勵比重較大；采用市場集中戰略的企業，專注于某個細分市場或特定客戶群體，提供更專業、更高效的服務，從而在局部市場取得優勢，因此，績效管理注重外部反饋，根據客戶評價來確定等級并支付獎金。綜合來看，不同的競爭戰略應當采用更加適配的績效管理方法，才能顯著提升其有效性。

4.選用的組織形式。企業組織怎樣形式的績效管理也會顯著影響績效管理的有效性。一是管理的范圍，一部分企業采用一級管一級的方式，員工對部門主管負責，部門主管對分管領導負責；也有一部分企業由人力資源部針對全體員工開展考核。二是結果的取得方式，針對效益類考核指標，部分企業采取申報 + 復核的形式，部分企業采用財報摘錄的方式清算核定，針對效率類指標，部分企業采用第三方評估的方式開展，部分企業采用360度員工互相測評的方式獲得結果。三是確定周期，目前大部分企業以年度考核為主，部分企業采用年度 + 季度相結合的方式，過長的周期可能導致考核結果的時效性降低，而過短的周期則可能因為數據不足或波動過大而影響評判的準確性。

5.常見的評價誤區。會對績效管理有效性造成顯著影響的是評價主體的主觀意識不公正，產生這一現象的原因主要是受到偏見的影響。一是暈輪效應，是指受到被評價者突出特質的影響，從而掩蓋了其他方面品質，如“愛屋及烏”。二是盲點效應，是指評價者難以發現員工與自身相似的缺點與不足，如“能醫不自治”。三是首因／近因效應，都是根據員工某一個時刻的表現去評價整體情況，也即“以偏概全”。四是刻板印象，這是對某些特定群體固定印象會影響對個體的客觀評價，從而忽視個體差異。五是趨中效應，是指并不以員工的績效實際表現為依據，反而以工作之外的因素來決定考核結果。六是過嚴或過寬傾向，這是由于評價者的個體差異，導致評價結果出現的不規則變化，這也會導致不同評價主體的影響因素較大。這些評價的主觀誤區會導致績效管理的最后關口失守，嚴重影響其有效性。

五、提升員工績效管理有效性的方法

提升員工績效管理的有效性需要從多個方面入手，包括明確績效標準、選擇適用的考核方法、提高評價者的專業素養和公正性、鼓勵被評價者的參與和反饋、設定合理的管理周期、營造積極的組織文化和氛圍以及充分利用技術支持和數據分析等手段，全面加強績效計劃、績效監控、績效評價、績效反饋等全過程的科學性，打造出戰略性績效管理模型。

1.合約化管理績效計劃。要堅持目標導向、一部一策、一人一表的考核原則，根據價值驅動、戰略相關、系統思維、職位優先、全面參與等要求，自上而下、反復溝通、充分表達，制定出科學合理的績效合約。一要備齊基礎資料，員工績效合約的主要內容，需要以公司年度工作部署為基礎，以崗位負責的主要業務工作為參考，結合上級單位安排部署的重點任務，以及員工近期的績效考核結果、崗位說明書等歷史客觀材料等，匯總研究整體信息，提出績效合約具體內容。二要充分反復溝通，員工績效合約指標要從時間、數量、質量、服務等角度擬定，初步擬定的內容要在組織內部進行各種形式的溝通，如當前安全責任的落實、職業健康的保障等，都需要從各業務管理條線提出要求，充分征求意見后方可納入。三要定性定量結合，員工的績效合約指標一般不宜超過10項，且應當以定量指標為主、定性指標為輔，對于定性類指標，也可以通過采取關鍵行為量化法、結果維度量化法、行為錨定量化法等，盡可能制定清晰、具體、可衡量的考核指標。四要規范審核簽訂，在制定過程中，需要考慮各項計劃能否有效執行，是否便于有效監控，并通過崗位說明書規范化簽約，審定主體與簽約主體可適當差異，確保合約內容持續有效。

2.常態化開展績效輔導。要持續保持對績效合約執行情況的關注，及時掌握和了解員工在執行過程中的情況，收集需要給予的支持和幫助，以正式溝通的形式進行輔導。一要重視引導，要摒棄監督思維，通過政策宣講解讀，讓員工充分了解績效輔導意圖，是“提供幫助”而不是“進行監督”，是“掌握情況”而不是“催促進度”，營造平等和諧的溝通氛圍。二要探索方案，雙方需就當前績效執行狀態達成一致，績效合約發約方應當注重傾聽員工的見解，整理員工自主提出的改進建議，并通過開放式的問題發散員工思維，在互動中達成一致的改進方案。三要落實計劃，要由員工對改進方案制訂充分的實施計劃表，重點說明需要相應的資源支持和能夠達到的階段性成果，將此計劃作為績效合約的補充。四要動態調整，如外部市場環境變化、組織機構調整、崗位職責優化、企業戰略變更等情形發生時，應當及時開展績效輔導和績效合約變更等事宜，確保合約動態有效。

3.科學化實施績效評價。要構建科學合理的績效考核體系，在考核技術、考核主體、考核周期的確定上分層分類決定，在指標體系的構建上要運用定量化工具進行動態調整，確保考核體系針對性強。一要分類選擇考核技術，針對穩定性強、工作內容較為簡單的崗位，可選用簡單的圖尺度評價法對特征要素進行評價，對創造性強、結果導向的工作，可選用行為觀察量表法為主，輔之以關鍵事件法進行系統全面且重點突出的評價。同時，加強運用先進技術手段，幫助收集更全面、更準確的評價數據，提高評價的效率和準確性。二要針對考核對象設計指標體系，要硬指標與軟指標相結合，特質、行為、結果三分類相結合，但導向性也應明確，如對于銷售人員可能更側重于業績指標，而對于研發人員則可能更看重創新能力。三要明確選擇考核主體，直接管理上級是評價的最佳人選，應提升其專業素養、明確績效標準、加強培訓消除偏見來提升公正性，同時加入同級、下級、自評等主體，通過一致性評價檢驗合理確定最終結果。四要科學設定考核周期，應當根據考核的內容、工作性質等因素設定，基層事務性員工考核周期應當相對較短，一般不應超過一季，中層以上管理人員應相對較長，一般不少于一年。

4.柔性化落實績效反饋。由于反饋面談是舊績效合約的開始，也是新合約的起步，因此要把握好這一關鍵步驟，調動員工的主觀能動性，柔性化處理好結果運用等決策措施。一要科學分析結果，要對內外因有充足的掌握，對主客觀條件有明確的判斷，同時，應用好數據分析技術，不僅可以得到更加精準的考核結果，還可以幫助發現潛在的問題和趨勢，為改進考核體系提供有力支持。二要合理應用結果，可以應用的方向包括確定考核等級、核定績效工資、評先評優、職務調整，但應當結合考核的整體結果進行安排，如考核結果趨中效應明顯，則應當落實強制性分布，并且設置固定的申訴反饋渠道，保障員工的合法權益。三要落實參與監督，被評價者應當積極參與考核標準的制定、考核過程的監督以及考核結果的反饋，尤其是在反饋中共同分析癥結所在，協商解決辦法，幫助被評價者更好地理解自己的工作表現并提出改進建議。四要構建組織文化，通過雙向溝通、認真傾聽、鼓勵優先等績效反饋方法，構建一個開放、透明和公正溝通的組織文化，既能夠促進考核的順利進行，又能打破等級觀念和官僚作風，提高考核結果的接受度。

在組織使命、戰略和核心價值觀的指引下，不斷加強對績效計劃、績效輔導、績效評價和績效反饋這一循環過程的科學化管理，科學決策評價內容、主體、周期、方法和結果應用等內容，最終將戰略性績效管理落實落地。

作者簡介：安浩（1989一），男，漢族，四川巴中人，碩士研究生，華潤環保發展有限公司，黨群紀檢部（人力資源部）部長（總經理），高級經濟師，研究方向：人力資源管理、企業黨的建設。