投建營模式里的 “運營密碼”

現在建筑行業競爭很激烈，施工企業急需從單一施工轉向全產業鏈服務。投建營一體化模式能整合投資、建設、運營，是全周期的管理體系。它不只是大型建筑企業打破傳統業務邊界、打造核心競爭力的關鍵方法，還是實現“施工利潤 ^+ 運營收益”雙輪驅動的重要戰略選擇。下面結合投建營模式的內在邏輯和具體項目實踐，探討以運營管理為核心的全周期管控策略，希望能給相關企業一些啟發。

投建營模式的底層邏輯與核心特征

模式內涵與價值重構

投建營模式打破了傳統工程“投資—建設—運營”分段割裂的管理壁壘，通過同一主體或聯合體對項目全生命周期的統籌把控，實現從“工程思維”向“經營思維”的轉變。其核心特征表現為：

全周期價值閉環。以投資決策為起點，通過建設環節的成本控制與質量保障，在運營階段實現資產價值變現，形成“投資驅動建設、運營反哺投資”的良性循環。

產業鏈深度整合。將傳統施工企業的業務邊界向前延伸至投融資策劃、向后拓展至運營維護，構建涵蓋項目融資、設計優化、施工管理、資產運營的全產業鏈服務能力。

風險收益再平衡。通過運營階段的穩定現金流覆蓋投資成本，降低單純施工業務的周期波動風險，實現短期建設利潤與長期運營收益的有機結合。

核心環節的協同邏輯

“投”階段。運營前置的投資決策階段需嵌入運營思維，重點解決“建什么”和“如何回收”的問題。大型企業集團通常采用“雙平臺管控”模式（投資平臺 ^+ 運營平臺），通過子企業利益協調機制，在項目可行性研究階段完成：收益模型測算，結合運營期收費機制（如政府付費、使用者付費），建立包含投資回收期、內部收益率（IRR）等核心指標的財務模型；風險預案設計，針對運營期可能出現的需求波動、政策調整等風險，提前制定租金調整機制、資產證券化等退出方案。

“建”階段。運營導向的建設管控中，建設環節不僅是物理交付過程，更是運營價值的預埋階段。需重點關注：功能性預埋，在廠房、基礎設施設計中預留運營維護接口（如設備檢修通道、智能化管理系統端口），避免后期改造成本；成本動態管控，建立包含融資成本、施工成本、運營準備成本的全成本管理體系，通過BIM技術優化施工方案，減少設計變更導致的“超概”風險；界面管理前置，在建設后期提前組建運營籌備團隊，完成招商方案制定、運營團隊培訓等工作，確保竣工即具備運營條件。

“營”階段。價值實現的核心戰場作為項目價值轉化的“最后一公里”，運營階段的核心目標是通過高效管理實現資產增值。其本質是將“建成品”轉化為“活資產”，通過服務創新、成本控制和資源整合，實現經濟價值與社會價值的統一。

強運營管理的實踐路徑：以KC投建營一體化項目為例

KC項目合作期6年（建設期2年 ^+ 運營期4年），總投資20.39億元，建設內容包括定制廠房、地下車庫及配套設施。

項目面臨的核心挑戰是：在區域產業競爭激烈、廠房租賃市場分化的背景下，如何通過精準運營實現投資回收與收益最大化。

全周期運營管理策略

前期策劃：構建“投資—運營”雙向錨定機制。

收入模型精準測算：建立“市場調研—競品分析—需求預測”三級評估體系：租賃收入，通過周邊同類園區的租金水平、空置率及產業規劃（重點引入智能制造企業），測算運營期年均出租率；

資產銷售：參考區域工業地產售價（4000—7000元/平方米），結合定制化廠房比例（ 30% ），設定差異化定價策略；

政策紅利：申請國家級經開區廠房租賃補貼，納入收益模型。動態決策模型構建，設計“投資—收入平衡計算表”，設置租金波動（ ±10% ）、出租率變化（±5% ）等敏感性參數，實時模擬IRR變化。

當預設模型顯示運營期第3年出現資金缺口時，提前規劃“基礎租金 ^+ 增值服務”的復合收入模式，將物業管理、政策代辦等服務納入收費體系，預計可提升 15% 的綜合收益。

設計建設：打造運營友好型工程實體。

功 能 設 計 融 入 運 營 需 求 。 廠 房 柱 網 間 距 按12m×12m 設計，滿足重型設備布局與未來產線調整需求；采用BIM技術進行管線綜合設計，在地下車庫預留智能停車系統升級空間，降低后期改造難度；配套設施按“5分鐘生活圈”標準配置，建設員工宿舍、食堂及共享會議室，提升園區吸引力。

施工階段的成本與界面管控。建立“三算對比”機制（概算—預算—結算），主材采購采用“基準價 ^+ 浮動率”合同，控制材料成本波動；施工進度款支付與運營籌備節點掛鉤，約定主體結構封頂后預付 10% 運營籌備啟動資金，確保招商團隊提前1年入駐開展市場調研；建立“竣工—運營”移交清單，包含設備臺賬、維護手冊、保修協議等文件，實現建設與運營的無縫銜接。

運營期：構建精細化價值管理體系。

運營成本管控的“三駕馬車”。預算剛性管理：制定《運營成本管控手冊》，將維護費用（ 40% ）、人工成本（ 30% ）、能耗費用（ 20% ）分解到月度計劃，超支 10% 以上需專項審批；數字化運維：引入設施管理系統，實時監控設備運行狀態，電梯、消防系統的巡檢周期從7天縮至2小時，故障響應時間壓縮 60% ；供應商整合：集中采購招標，使保潔、綠化服務成本較市場價降低 18% ，同時引入績效考評，服務不達標可扣減費用。

收入拓展的“三維突破”。基礎收入穩固：實施“租售聯動”，對租滿3年的企業享購房總價 3% 的優惠，運營第1年租轉售轉化率 20% ；增值服務創新：設企業服務中心，提供工商注冊、融資對接、人才招聘等12項代辦服務，按次收費（單項500—2000元），年增收益約300萬元；資產證券化籌備：運營滿2年，將5萬㎡穩定出租廠房打包申請CMBS（商業房地產抵押貸款支持證券），提前回收投資 30% 。

投資回收閉環。建立“優先還貸—股權回購—資產處置”三級退出機制：運營收入優先償還項目公司銀行貸款（按LPR利率）；運營期滿4年，甲方按“原始股本金 +7.5% 年息”回購乙方股權，實現財務投資退出；預留 5% 物業作為自持資產，通過長期運營獲取穩定現金流，提升企業資產負債表質量。

實施成效

通過強運營管理，KC項目實現了三大核心目標：投資回收周期較傳統模式縮短 15% ，運營期年均IRR達 7.5% （行業6% ）；園區出租率在項目竣工即達 30% ，高于區域平均水平25個百分點；客戶滿意度達 92% ，形成“建設—運營—口碑”的正向循環，為后續項目獲取奠定競爭優勢。

從施工承包商到城市服務商的進化

投建營模式的本質，是建筑企業從“工程施工思維”向“資產經營思維”的轉變。強運營管理不僅是項目盈利的保障，更是企業構建差異化競爭力的核心。未來，建筑企業需進一步強化：

運營能力建設，通過成立專業運營子公司、引入國際化管理團隊，提升精細化運營水平；數字化賦能，利用IoT、AI等技術構建智慧運營平臺，實現設備管理、能耗控制、客戶服務智能化；生態整合能力，聯合產業資本、運營服務商形成戰略聯盟，打造“投資建設 + 產業導入 ^+ 生態運營”全價值鏈條。

當運營管理成為項目全周期的“神經中樞”，建筑企業才能突破施工利潤天花板，實現從“建造者”到“運營者”、從“工程公司”到“城市服務商”的轉型。這是應對市場競爭的必然選擇，也是建筑企業高質量發展的必由之路。