中小燃氣企業實行全面預算管理的研究

摘" 要：燃氣企業為人們提供了質優、價廉、清潔、環保的能源服務，已成為政府和人們重點關注的民生工程，對經營企業適應行業政策的變化和可持續發展的要求也越來越高。本文通過對中小燃氣企業面臨的生存現狀和行業發展的特點，分析實行全面預算管理的意義和存在的問題，并建立適合企業管理需要的全面預算管理體系，以此解決目前企業發展中面臨的成本不斷加大、利潤下降等經營困難問題，使企業發展提質增效，為企業的經營管理提供借鑒依據。

關鍵詞：燃氣企業；全面預算管理；問題；體系建立

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.12.145

據統計，全國的燃氣企業數量已達到數千家，既有集中在燃氣生產和供應環節的大型國有企業，也有處于燃氣輸配和銷售環節的中小型國有、民營等企業，面對資源、政策、價格、成本等不可控因素，在市場競爭和政策調控的雙重壓力下，如何通過建立全面預算管理體系對企業內部生產要素進行合理規劃和分配，確保資金、人力等資源得到有效利用，降低企業經營成本，提高企業經濟效益將是每一個中小企業必經之路。

1 中小燃氣企業面臨的挑戰

天然氣作為國家能源體系中的重要組成部分，其發展對國家的能源安全和環境保護具有重大意義，在“碳達峰、碳中和”目標加持下，燃氣行業也將繼續迎來高速發展的紅利期。隨著國家油氣體制改革的深入推進，在天然氣產業鏈末端的中小燃氣企業面臨著售氣、安裝等環節受到物價部門成本監審和行業規范化管理要求，以及房地產行業低迷、安全生產投入增加和額外氣采購成本疏導不暢等因素影響，使企業的利潤空間被壓縮，盈利水平大幅下降，部分企業甚至出現經營虧損。主要表現為：一是自2019年以來，國家相繼出臺了《關于規范城鎮燃氣工程安裝收費的指導意見》《關于清理規范城鎮供水供電供氣供暖行業收費促進行業高質量發展的意見》等政策，原則上要求燃氣工程安裝服務費成本利潤率不得超過10%，同時要求燃氣工程安裝市場完全開放，燃氣企業的安裝利潤被大幅壓縮。二是中小燃氣企業在燃氣銷售環節的配氣費由政府按照“準許成本加合理收益”和準許收益率不超過7%的原則確定，進一步壓縮了天然氣銷售毛利潤。三是我國的天然氣對外依存度為40%以上，受國際形勢影響，天然氣采購價格增長幅度達15%-120%，部分地市均存在著價格倒掛和上下游價格聯動機制落實困難等問題，中小型燃氣企業的抗風險能力較弱，出現巨額虧損的經營困境。四是受國內房地產行業的持續低迷，用戶的開發和安裝業務量大幅下降，占據著燃氣企業營業收入和利潤半壁江山的燃氣安裝業務銳減。五是國內燃氣安全事故頻發，政府對燃氣的安全管理提到了前所未有的高度，地下燃氣老舊管網更新、改造和安全生產設施、設備的投入要求也在不斷提高，增加了企業的經營成本。

2 中小燃氣企業實施全面預算的必要性

2.1 降低行業政策變化帶來的經營風險

目前，大部分中小燃氣企業都能開展全面預算管理，但仍然有部分中小企業未擺脫粗獷式管理模式，部分企業經營者對實施全面預算管理的重視程度還不夠，企業整體成本管控水平較弱。尤其是面臨一系列國家和行業政策變化影響，以及合同內氣量指標不足、天然氣采購價格變動等不可控因素影響，企業經營成本不斷增加，導致企業利潤出現波動和下降，一部分中小燃氣企業經營舉步維艱，同時還存在因安全投入不足帶來的安全風險。“凡事預則立、不預則廢”，全面預算管理作為現代企業通用的管理工具，能幫助燃氣企業明確戰略目標、實現企業內部資源的優化配置和成本管控，對外部經營環境的變化提前做好應對策略，有效地降低企業的經營風險。

2.2 確保企業戰略目標的實現

全面預算管理是一項系統性工程，城市燃氣企業需要從公司的總體戰略目標出發，結合企業自身實際對固定資產投資、購銷氣量、購氣價格、人員定編定崗、人工成本、勞動生產率、管理成本、用戶開發及融資成本等方面進行全面的梳理和評估，圍繞既定戰略目標測算全年營業收入、營業成本等經營指標，并合理設置企業利潤，使企業整體戰略和經營目標具體化、數量化、明晰化。通過預算指標平衡能使企業內部財力、人力、物力等資源得到優化配置和高效利用。在企業經營過程中，可以根據預設指標和實際完成情況對偏差進行研究分析，找出存在的問題，并提出糾偏措施，確保企業戰略目標的實現。

2.3 通過成本管控提高企業盈利水平

燃氣企業全面預算中的成本包含燃氣采購成本、進銷差、燃氣工程安裝成本、天然氣輸配成本、職工薪酬、勞動保護費用、安全生產經費、財務成本、辦公費、差旅費及折舊等成本，貫穿于燃氣企業生產經營的方方面面，各種成本既獨立又相互聯系，共同影響著企業的利潤指標。在預算編制過程中，以“全面完整、效益優先、以收定支”的原則，根據企業業務和管理實際對各項成本進行科學合理的預算，在執行過程中嚴格按照“無預算不得支出，有預算不超支，超預算不得支出”執行，尤其是為國有燃氣企業經營層在執行“三重一大”事項決策方面提供了數據支持。同時對實際指標完成值與預算指標進行對比和分析，及時對經營策略做出調整和糾偏，將成本管控和績效考核有效結合，最大限度地提高企業投入產出比和盈利水平。

2.4 提升企業績效考核的科學性

全面預算是以企業戰略目標為中心，將企業內部各層級、各部門、各責任單位及個人之間的權、責、利關系進行規范化、明細化、具體化和可度量化，使公司內部從上而下目標一致，通過廣泛溝通和信息對稱，加深相互理解和信任，企業的運轉將更加高效。在預算執行和監督過程中，可通過制定合理的績效考核方案，將個人績效與預算指標完成進行掛鉤，客觀公正地反映員工的實際工作成果，有助于提高員工的工作積極性和主觀能動性，同時還提升了企業績效考核的科學性。

3 實行全面預算管理存在的問題

3.1 公司戰略目標不明確導致預算管理開展困難

全面預算管理是燃氣企業實現年度戰略目標的重要工具，二者緊密相連，然而部分企業缺乏對企業自身的優勢、劣勢、機會和威脅進行全面的梳理和分析的能力，對國家宏觀、微觀政策和企業生存環境等未進行深入研究，造成企業內外部資源底數不清，存在重大事項由主要經營管理者拍腦袋決策現象，導致企業發展戰略和目標不明確、不具體。預算編制時無法確定具體的財務目標和管理目標，加之內部資源與公司戰略不匹配和各職能部門的預算編制分工不明確，預算編制隨著戰略的隨意調整而不斷修改，計劃趕不上變化，導致預算管理工作開展較為困難。

3.2 全員參與度較低，預算編制水平不高

部分企業主要經營管理者對全面預算的重視程度不夠，對全面預算管理的理解僅限于表面，公司內部缺乏專業的預算管理人員，認為預算是財務部和財務人員的事情，參與和配合度較低。預算編制前沒有統一的預算編制制度和方案，各部門缺少有效的溝通和反饋，導致整個預算編制過程混亂，對不可預見情況考慮不足，全面預算編制工作效率和工作質量均無法得到保障。各業務部門在提供數據和資料時隨意性較強，不考慮企業實際發展現狀和企業及部門年度工作任務目標，造成全面預算的深度不夠、各業務之間的邊界模糊及關鍵指標的制定缺乏足夠的理論依據。各部門過分依賴領導的經驗和判斷，造成預算指標設置有可能不合理，企業的業務無法在全面預算中得到充分和全面的體現，對后期的預算執行、考核和監督等工作都將產生不利的影響。

3.3 預算執行力度不夠，對企業經營決策貢獻小

部分企業在全面預算執行過程中存在考核和獎懲偏軟的現象，將預算作為了一種擺設，而非企業精細化管理的一種工具。在預算執行過程中，缺乏預算執行制度和內部控制管理機制，各業務部門未嚴格按照預算指標開展日常經營工作，在資金使用上隨意性較強，在未經內部審批的情況下隨意增減成本費用，未定期對預算執行偏差較大的指標進行分析和研究，使企業成本管控難度加大。在面對國家和行業政策調整的大環境下，業務部門和預算管理部門掌握的信息不對稱，公司內部缺乏有效的信息溝通機制和預算調整機制，應對外部環境變化的反應較慢，無法為企業經營管理者提供完整有效的決策信息和依據。

3.4 未能將預算和績效考核有效結合

對全面預算各類指標完成情況與績效考核相結合，是對預算執行過程和結果的檢驗，有利于企業及時對指標完成情況進行掌握，對偏差較大的進行原因分析和糾偏，對各部門工作開展情況進行總結和檢驗。由于全面預算編制缺乏客觀性、真實性，造成員工對各項指標的認同度較低，執行預算的意愿不強。企業在績效考核方案的制定上缺乏與各業務部門的溝通，定量和定性考核指標設置存在不合理現象，同時缺乏剛性的考核機制和獎懲機制。部分企業在考核過程中走過場和人情牌的成分較大，無法形成“責任、權利、利益”的有機融合和統一，嚴重影響員工參與全面預算管理的積極主動性，企業的全面預算管理水平長期得不到提高。

4 全面預算管理體系的建立

4.1 明確企業戰略目標

燃氣企業應以國家及行業政策為導向，對國家政策變革、行業變革、外部市場環境變化及消費者需求變化進行深入研究，對企業內部的人力、財務、生產、工程、安全、設備設施及信息化等資源進行全面盤點，并對上游氣源、用戶市場、天然氣銷售、戶內安裝、增值業務等方面進行量化，并對公司的營業收入、營業成本、購銷氣量、盈利能力、投資回收期及管理水平進行全面評估。根據企業自身不同的發展階段制定與之相匹配的總體戰略、經營戰略和財務戰略，從而為公司確定全面預算的管理方向和目標，并以數據形式將戰略具體化、明細化，進而開展科學合理的預算管理工作。

4.2 制定企業全面預算管理機制

為確保企業預算編制的科學性、合理性和全面性，可聘請專家對企業全員進行全面預算的系統性培訓，提升其預算管理意識和編制能力。成立由公司領導和業務部門負責人組成的全面預算管理委員會，負責企業全面預算管理的動員、方案制定和監督檢查等工作，明確全方位、全過程、全員參與全面預算編制和實施的預算管理模式。將預算任務分解至各部門和崗位，通過自下而上和自上而下相結合的方式，促進企業經營管理者和中層、基層員工進行工作交流和合作，有效保證企業戰略能貫穿整個全面預算編制過程中，提高企業全面預算管理的水平和工作效率。

4.3 提高預算編制的科學性

燃氣企業應充分考慮全員預算編制水平和管理實際，選擇合適的預算編制方法，首先考慮以零基預算為主，零基預算可以不考慮以往的預算項目和收支水平，從頭開始審視所有支出需求，重新論證和評估每一項開支在預算周期內的價值，提高員工的“投入-產出”意識，要求各部門樹立“過緊日子”思想，扭轉傳統預算編制過程中可能存在的“基數+增長”的慣性思維，保證預算期內每一項支出都是必要和合理的。同時以采用彈性預算作為補充和輔助手段，在成本分析的基礎上，以業務量、成本和利潤之間的規律為依存關系，主動適應價格和市場變化，通過設定不同的預算假設和靈活調整機制，幫助燃氣企業更加準確地預測和控制公司的財務狀況，將有效提高資源利用和預算編制的科學性。

4.4 提高預算的執行效果

為確保全面預算的嚴肅性和權威性，燃氣企業應該建立健全預算執行監控與反饋機制，實時跟蹤預算的執行情況，按月對所有的預算指標完成情況和計劃值進行對比分析，對偏差明顯的指標由業務部門進行研究和分析，找出問題存在的原因，并提出具體解決辦法和改進措施。定期組織經濟活動分析會，對公司的現金流、資產負債率和利潤等完成情況進行分析和研判，有助于公司加強市場風險、財務風險、經營風險及安全風險的管控，合理優化資源配置，提高整體經營管理水平。同時，企業還必須建立預算管理制度和工作流程，全員要嚴格按照制度開展預算編制、預算審批、預算調整、預算監控及預算反饋等工作，避免人為因素造成的預算隨意調整、決策程序周期長和市場響應慢等問題，確保預算執行的效果。

4.5 完善預算考核激勵制度

績效考核作為提升燃氣企業預算管理執行效率的關鍵手段和工具，應該得到企業經營管理者的重視，燃氣企業全面預算包含以購銷氣量預算、購銷成本預算、費用預算和經營性支出預算等為主的業務預算，以及由資產負債表預算、利潤表預算和現金收支預算構成的財務預算。可通過對各項指標進行定量和定性分析，制定切實可行的績效考核方案，將預算指標和員工績效掛鉤，并根據指標完成情況對全員進行考核和獎懲，可確保員工隊伍的努力方向和企業戰略目標一致，提高員工參與經營管理和預算管理的積極性。預算考核必須嚴格按照公司績效考核方案執行，減少企業經營管理者人為因素的干擾，并確保考核結果的公開、公平、公正，做到獎罰分明。定期對預算和績效考核的結果進行綜合評估，查找問題，及時糾偏，確保公司戰略目標的達成。

5 結束語

城市燃氣企業開展全面預算管理是適應當前燃氣行業體制深化改革最為有效的管理方式，以公司戰略目標為導向，通過對內部各類資源的優化整合，層層將戰略進行細化，促進全員參與公司經營管理和全面預算的積極性。同時設置合理的企業經營目標，建立全面預算管理體系和績效考核管理體系，及時對存在的問題進行糾偏，并根據各任務指標完成情況對員工進行獎懲，以此提高公司經營管理效率，做到真正的降本增效，使企業更好地應對政策變革和市場變化，確保燃氣企業能在行業里可持續發展。

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作者簡介：李偉偉（1983-），男，漢族，陜西漢中人，本科，中級經濟師，研究方向：公司戰略規劃、市場營銷、經營管理、企業資產并購、項目投資等。