基于業(yè)財融合的企業(yè)財務(wù)管理體系建設(shè)探析

摘" 要：隨著市場競爭加劇和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，業(yè)財融合已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇。業(yè)財融合的實施能夠提升企業(yè)的決策效率，降低運營成本，提升風險管理水平。本文首先重點闡述了業(yè)財融合對企業(yè)財務(wù)管理的重要意義，其次分析了業(yè)財融合背景下，企業(yè)財務(wù)管理體系建設(shè)存在的問題，最后從加深業(yè)財融合認識、完善財務(wù)管理體系、構(gòu)建業(yè)財一體化系統(tǒng)、加速財務(wù)人員轉(zhuǎn)型、加強財務(wù)風險管理五個方面，提出了完善財務(wù)管理體系的有效舉措，推動企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，為企業(yè)的健康發(fā)展提供保障。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；業(yè)財融合；財務(wù)管理體系；建設(shè)

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.01.109

引言

在存量經(jīng)濟下，企業(yè)如何靈活應對市場變化、抓住市場機遇、科學決策，成為企業(yè)提高競爭力、推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素。因此，企業(yè)應當積極實施業(yè)財融合，探索業(yè)財融合的路徑，從思想變革、流程再造、組織架構(gòu)等方面，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型變革，實現(xiàn)財務(wù)管理高質(zhì)量發(fā)展。企業(yè)應建立完善的財務(wù)管理體系，包括財務(wù)報告、預算、成本核算、風險管理等方面，并根據(jù)企業(yè)市場需求和業(yè)務(wù)模式進行優(yōu)化和完善，使其更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展，為業(yè)務(wù)決策提供財務(wù)支持，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

1 業(yè)財融合概述

業(yè)財融合是指通過業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的整合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，提升企業(yè)的決策效率和執(zhí)行力[1]。業(yè)財融合是財務(wù)管理模式的一次深刻變革，也是重塑財務(wù)管理體系的一次契機。業(yè)財融合的實施并非易事，需要企業(yè)從組織架構(gòu)、人員配置、信息系統(tǒng)等多個方面進行全面改革和優(yōu)化。

2 業(yè)財融合對企業(yè)財務(wù)管理的重要意義

第一，提高財務(wù)管理效率，提升決策的科學性。業(yè)財融合背景下，企業(yè)為了增強各部門之間的協(xié)同性，構(gòu)建了業(yè)財一體化系統(tǒng)，運用科學的信息技術(shù)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的人工方式，保障財務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量，減輕了財務(wù)人員的工作量，提升財務(wù)管理效率，使其能夠?qū)Ｗ⒂跇I(yè)務(wù)活動與經(jīng)營管理，促使財務(wù)管理職能向決策型、價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。業(yè)財融合的實施，能夠打破業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間的壁壘，促使各個部門互相溝通、交流，減少部門之間的信息不對稱，財務(wù)部門能及時掌握業(yè)務(wù)信息，了解公司真實的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況，深入挖掘財務(wù)信息，輔助管理層科學決策。第二，優(yōu)化資源配置，提高風險管理水平。業(yè)務(wù)與財務(wù)部門始終圍繞公司長遠的發(fā)展計劃開展各項工作，財務(wù)人員加強內(nèi)部溝通與交流，了解掌握市場發(fā)展動態(tài)情況與公司經(jīng)營管理情況，借助全面預算管理工具對各項資源進行合理配置，提升資源使用效率。同時，財務(wù)人員可以提高對市場環(huán)境的敏銳度，分析業(yè)務(wù)活動中的各種問題，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變市場策略，制定有針對性的風險管理措施，降低企業(yè)的經(jīng)濟損失。

3 業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管理體系存在的主要問題

3.1 業(yè)財融合理念不足，業(yè)財部門活動目標不一致

第一，業(yè)財融合需要部門之間相互理解和溝通，而企業(yè)未能開展業(yè)財融合專題培訓，管理層只關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，忽視了財務(wù)管理，沒有認識到業(yè)財融合的重要意義，業(yè)財部門溝通機制也不健全。長此以往，業(yè)務(wù)、財務(wù)部門之間就會形成隔閡，增強業(yè)財融合實施的難度。財務(wù)人員往往只具備財務(wù)管理知識和技能，缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)營知識、技能、經(jīng)驗，不了解業(yè)務(wù)政策、業(yè)務(wù)流程等，不能及時轉(zhuǎn)變財務(wù)管理思維，沒有掌握較多準確的業(yè)務(wù)信息，導致業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間缺乏有效的聯(lián)系，影響工作效率。業(yè)務(wù)部門只關(guān)注業(yè)績完成情況，不了解財務(wù)管理體系流程，業(yè)財融合的積極性不高。第二，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的活動目標不一致。業(yè)務(wù)部門主要專注于業(yè)務(wù)活動開展與項目盈利，而財務(wù)人員主要專注于資金管理、賬務(wù)處理等基礎(chǔ)的工作，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門難以溝通與交流，影響業(yè)財融合的整體成效。

3.2 基于業(yè)財融合的財務(wù)管理體系不完善

部分管理層一直秉持著傳統(tǒng)的管理理念，不了解業(yè)財融合在優(yōu)化資源配置、提高財務(wù)管理效率、促進財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型等方面的作用，無法積極推進業(yè)務(wù)與財務(wù)工作的有效融合，沒有將業(yè)財融合理念融入財務(wù)管理體系中。財務(wù)核算、績效考核、資金管理各個活動中業(yè)務(wù)與財務(wù)部門缺乏必要的聯(lián)系，勢必會影響各項活動的合規(guī)性。有些企業(yè)財務(wù)管理體系只停留在理論階段，直接引進借鑒了其他公司的財務(wù)管理體系，沒有根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展而變動，導致部分財務(wù)管理體系內(nèi)容，無法解決企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)問題。另外，財務(wù)監(jiān)督體系不到位，內(nèi)部審計監(jiān)督崗位缺失，沒有實時監(jiān)控業(yè)財融合的進度，無法及時糾偏，影響企業(yè)的經(jīng)營效益。

3.3 數(shù)據(jù)共享問題

在數(shù)字化背景下，大多數(shù)企業(yè)都引進了財務(wù)管理信息化系統(tǒng)，借助數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)智能化管理，提高了財務(wù)管理效率。然而，部分企業(yè)未做好信息化系統(tǒng)建設(shè)的內(nèi)部調(diào)研工作，不了解各部門對財務(wù)管理信息化系統(tǒng)的具體需求，無法對信息化系統(tǒng)的安全性進行測試，影響后續(xù)工作的運行。管理層引進的系統(tǒng)多數(shù)是市面上較為熱門的系統(tǒng)，各個系統(tǒng)的功能板塊不齊全，不能滿足企業(yè)經(jīng)營管理需求。與此同時，各個信息化系統(tǒng)之間缺乏必要的聯(lián)系，尤其是企業(yè)新引進的財務(wù)管理系統(tǒng)與現(xiàn)有的OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)聯(lián)系不暢，業(yè)財數(shù)據(jù)無法共享，難以輔助管理層科學決策[2]。

3.4 財務(wù)人員轉(zhuǎn)型問題

大多數(shù)財務(wù)人員財務(wù)管理思維方式較為落后，只關(guān)注資金管理活動，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供充足的資金，卻忽視了財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，不能為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。財務(wù)人員不了解管理會計的相關(guān)知識，無法根據(jù)市場動態(tài)與企業(yè)的實際發(fā)展情況，合理預測業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢，數(shù)據(jù)挖掘與分析能力不足，不能參與到經(jīng)營決策、價值創(chuàng)造等活動中，未能充分發(fā)揮財務(wù)管理職能。

3.5 風險防控問題

隨著市場環(huán)境日益復雜多變，財務(wù)風險問題頻發(fā)，影響企業(yè)運行與經(jīng)濟利益。很多企業(yè)只關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，忽視了財務(wù)風險管理，缺乏風險管理的理論知識與實踐經(jīng)驗，未能及時識別各個風險因素，不了解各項風險因素產(chǎn)生的動因、具體影響，難以有效指導財務(wù)人員制定有針對性的解決措施，最終會影響企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量。有些企業(yè)缺乏全過程的風險管理體系，不能實行事前、事中、事后全過程的風險管理，只能在事后環(huán)節(jié)采取風險控制措施，忽視了事前與事中環(huán)節(jié)的風險管理，引發(fā)財務(wù)問題。

4 業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管理體系建設(shè)的措施

4.1 加深業(yè)財融合認識，統(tǒng)一業(yè)財部門活動目標

一方面，業(yè)務(wù)、財務(wù)人員要積極學習業(yè)財融合的相關(guān)理論知識、方法、路徑等，轉(zhuǎn)變自身的管理思想，加深業(yè)財融合認識，加強各部門的溝通與聯(lián)系，提高工作效率。企業(yè)應當定期召開業(yè)務(wù)與財務(wù)溝通會議，共同討論業(yè)務(wù)進展、財務(wù)狀況及未來的合作計劃；管理層應當認識到業(yè)財融合對企業(yè)長遠發(fā)展的重要性，建立業(yè)務(wù)與財務(wù)信息共享平臺，確保雙方能夠及時獲取對方的數(shù)據(jù)和信息，雙方可以增進理解，形成更緊密的合作關(guān)系；財務(wù)人員應當深入業(yè)務(wù)活動，參與某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)項目，如新產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展等，深入了解業(yè)務(wù)的運作細節(jié)和決策過程，了解業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程，了解業(yè)務(wù)人員的需求及客戶反饋；業(yè)務(wù)人員應當積極參與財務(wù)活動，配合財務(wù)人員完成預算管理、成本管控、績效考核等工作，為管理層與財務(wù)部門提供真實準確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。另一方面，業(yè)務(wù)與財務(wù)人員應當提高思想認識，站在企業(yè)長遠發(fā)展的角度，綜合考慮公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，將公司長遠發(fā)展規(guī)劃細化分解為多個短期的目標，制訂明確的經(jīng)營計劃，有效指導業(yè)務(wù)與財務(wù)活動有序開展。同時，企業(yè)應當設(shè)計關(guān)鍵績效指標，明確績效考核的導向，設(shè)置銷售收入及增長率、產(chǎn)品銷售成本率下降率、顧客滿意度等指標，合理確定部門和崗位KPI，促使業(yè)財部門能夠明確各部門的工作任務(wù)與目標，共同朝著企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃奮斗，確保企業(yè)的長遠發(fā)展目標得以實現(xiàn)[3]。

4.2 完善財務(wù)管理體系，推動業(yè)財融合

為了促進業(yè)財融合的有效實施，企業(yè)應當完善財務(wù)管理體系，從組織體系、預算管理、績效管理、內(nèi)部監(jiān)督管理等方面入手，提升企業(yè)財務(wù)管理水平。第一，企業(yè)應當建立健全組織體系，成立專門的業(yè)財融合機構(gòu)，明確各個崗位工作人員的權(quán)限與職責，落實業(yè)財融合機制，做好業(yè)務(wù)財務(wù)部門之間的有效連接，確保業(yè)財活動同頻共振。同時，企業(yè)應當建立完善的財務(wù)管理制度，重點關(guān)注資金管理制度、投資管理制度、采購管理制度等配套管理體系的完善，將業(yè)財融合理念融入企業(yè)內(nèi)部控制機制、財務(wù)管理體系中，強化內(nèi)部控制，確保業(yè)務(wù)活動標準化、流程化，促使業(yè)財工作有序推進。第二，企業(yè)應當構(gòu)建全面預算管理體系，實行全面預算管理，做好預算編制、預算執(zhí)行、預算控制、預算分析等工作，明確規(guī)定預算編制、預算執(zhí)行相關(guān)流程，加強對預算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，并制定配套的獎懲制度，促使員工能夠調(diào)動全面預算管理的積極性，落實執(zhí)行預算管理制度，凸顯預算管理的作用，助力業(yè)財融合深入融合[4]。第三，企業(yè)加強績效管理，能夠激發(fā)員工的熱情，提高各部門的凝聚力，共同向經(jīng)營目標發(fā)力，推進企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)應當實行科學的績效考評管理，根據(jù)各個部門崗位人員的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容與崗位貢獻，制定合理的績效考核指標，全面衡量各個崗位人員的工作表現(xiàn)，重點考評業(yè)財部門在業(yè)財融合過程中的表現(xiàn)與貢獻，實行多元化的獎勵，促使員工重視業(yè)財融合，推進業(yè)務(wù)與財務(wù)活動的有效融合。

4.3 構(gòu)建業(yè)財一體化系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共通共享

在數(shù)字化背景下，企業(yè)應當構(gòu)建業(yè)財一體化平臺，重視信息化管理系統(tǒng)建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃和設(shè)計，確保信息化系統(tǒng)能夠發(fā)揮其效用。第一，管理層應當做好內(nèi)部需求調(diào)研分析，了解各個部門關(guān)于業(yè)財一體化系統(tǒng)建設(shè)的需求，引進合適的信息化管理系統(tǒng)，完善相應功能板塊，在各個功能板塊與信息化管理流程中融入業(yè)財融合理念，促使企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。第二，企業(yè)應當重點關(guān)注各個信息化系統(tǒng)之間的有效集成，通過技術(shù)整合、功能整合、數(shù)據(jù)整合、業(yè)務(wù)整合等技術(shù)手段，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、公共數(shù)據(jù)、應用軟件、硬件與各種標準聯(lián)合起來，構(gòu)成一個相互關(guān)聯(lián)的一體化信息集成管理平臺，使資源達到充分共享，實現(xiàn)集中、高效、便利管理[5]。企業(yè)應構(gòu)建完善的信息化管理體系，對用戶信息、角色、權(quán)限進行集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)一次登錄多重認證，通過門戶平臺的配置，可以集中顯示企業(yè)所有內(nèi)部信息資源，打通流程鏈條，優(yōu)化企業(yè)運行效率。第三，隨著信息化程度日益推進，企業(yè)信息的脆弱性也日益暴露，如何保護信息資產(chǎn)不受侵害，是當前企業(yè)信息化運作面臨的重要問題。企業(yè)應當加強信息化安全管理，建立健全信息化安全管理體系，制定嚴格的責任制，明確各個崗位人員的操作權(quán)限，在授權(quán)范圍內(nèi)更好地履行職責。同時，企業(yè)應當組織全體人員開展保密專項培訓，使員工能夠樹立安全管理意識，嚴格遵守相應的規(guī)章制度，對公司機密信息的安全負責，維護數(shù)據(jù)安全與完整。另外，企業(yè)應當成立信息安全管理小組，每日定時殺毒，升級防火墻，定期更改密碼，密碼盡量設(shè)置為高安全性的復雜密碼，確保信息化系統(tǒng)軟件安全運行。

4.4 加強內(nèi)部培訓，推動財務(wù)人員向管理會計轉(zhuǎn)型升級

財務(wù)人員應當積極學習管理會計相關(guān)理論知識，掌握管理會計工具的功能、作用、實施路徑等，做好市場調(diào)研分析工作，在了解業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)上，做好預測與判斷。預測業(yè)務(wù)活動的發(fā)展趨勢，判斷企業(yè)未來經(jīng)營活動的整體趨勢，合理地制訂生產(chǎn)經(jīng)營計劃，根據(jù)項目的實際情況，科學安排資源，便于財務(wù)人員參與經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)管理等活動。企業(yè)利用信息化技術(shù)手段，實時監(jiān)控業(yè)務(wù)和財務(wù)活動的具體情況，實現(xiàn)財務(wù)智能化管控，有效指導業(yè)務(wù)活動發(fā)展，推進財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變。

4.5 構(gòu)建全過程風險管理體系，降低風險

企業(yè)應當構(gòu)建全過程風險管理體系，將風險管理提升到戰(zhàn)略高度，完善內(nèi)控體系，強化合規(guī)管理，打造全鏈條風險管理，推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)應當實行事前預警、事中控制、事后評價全閉環(huán)管理，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，實行全過程監(jiān)控，保障業(yè)務(wù)質(zhì)量。在事前環(huán)節(jié)，企業(yè)應當健全以風險為導向、以合規(guī)管理監(jiān)督為重點的內(nèi)控體系，加強各項業(yè)務(wù)的審核與內(nèi)部控制，進一步實現(xiàn)業(yè)務(wù)線上化，及時識別各種風險，采取有效的措施，防范風險。同時，企業(yè)應當建立風險預警機制，設(shè)置風險閾值，實時監(jiān)測各項財務(wù)信息，鑒別、分類和分析監(jiān)測到的財務(wù)信息，了解財務(wù)風險的變化，及時發(fā)出警報并上報管理層，制訂各種財務(wù)風險的應急處理預案，有效避免財務(wù)風險的發(fā)生，盡量將財務(wù)風險的損失降到最小。在事中環(huán)節(jié)，企業(yè)應建立合規(guī)風控模型，實行批量化合規(guī)風險審核，制定應急解決措施，控制風險。各部門人員應當積極落實執(zhí)行內(nèi)部控制制度，嚴格遵守相應的規(guī)章制度，實行全面預算管理和內(nèi)部報告制度，及時檢查執(zhí)行結(jié)果并實施考核，根據(jù)反饋信息找出原因，并根據(jù)問題所在，采取相應的措施，確保內(nèi)部控制目標得以實現(xiàn)。在事后環(huán)節(jié)，管理層應及時總結(jié)風險管理的經(jīng)驗，優(yōu)化風險管理機制，改善經(jīng)營管理現(xiàn)狀，降低企業(yè)的經(jīng)濟損失。企業(yè)應加強內(nèi)部審計監(jiān)督，強化內(nèi)部責任制，重點監(jiān)控風險管理體系的落實執(zhí)行情況，把握重點，化解營運風險。管理層應根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展，及時創(chuàng)新內(nèi)部控制制度，找準內(nèi)部控制的重心，根據(jù)變化的情況不斷調(diào)整內(nèi)部控制與風險管理的思路，對企業(yè)經(jīng)營管理的重要方面、重要環(huán)節(jié)實行重點控制，防止權(quán)力亂用，減少企業(yè)經(jīng)濟損失。

5 結(jié)束語

綜上所述，業(yè)財融合是財務(wù)管理的重要趨勢，能夠提高企業(yè)財務(wù)管理水平，提升企業(yè)管理質(zhì)量和效率。企業(yè)應當積極實施業(yè)財融合，建立跨部門溝通機制，再造流程，逐步完善財務(wù)管理體系，建立標準化管理流程，構(gòu)建業(yè)財一體化系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)流程的標準化和集中化，幫助企業(yè)更好地理解業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，提高業(yè)財融合的效率，進而提升決策的科學性。

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作者簡介：劉巧琴（1979-），女，漢族，浙江蘭溪人，本科，中級經(jīng)濟師，研究方向：財務(wù)管理。