基于OKR理念公立醫(yī)院預(yù)算績效指標(biāo)體系建設(shè)與應(yīng)用

0 引言

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》明確指出了公立醫(yī)院以醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和年度計劃目標(biāo)為依據(jù)，實(shí)行全口徑、全過程、全員性、全方位預(yù)算管理，貫穿預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整、決算、分析、考核等各環(huán)節(jié)，從數(shù)量、質(zhì)量、實(shí)效、成本、效益等方面實(shí)施預(yù)算績效管理，強(qiáng)化預(yù)算約束，促進(jìn)資源有效分配和使用。全面預(yù)算管理作為公立醫(yī)院約束不合理支出、精準(zhǔn)配置有限資源的管理手段，越來越多的公立醫(yī)院將醫(yī)院的各項(xiàng)收支都納入全面預(yù)算管理。預(yù)算績效指標(biāo)體系的建設(shè)和應(yīng)用是保障預(yù)算管理發(fā)揮剛性約束作用的基礎(chǔ)，也是公立醫(yī)院預(yù)算管理研究者炙手可熱的研究方向。

1 管理現(xiàn)狀及目標(biāo)

預(yù)算管理作為三級公立醫(yī)院運(yùn)營管理的核心，同時也是醫(yī)院落實(shí)中央“過緊日子”的管理手段。目前，我國大多數(shù)三級公立醫(yī)院都設(shè)有專門的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)或部門，將預(yù)算管理嚴(yán)格落實(shí)到了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)開支上，很大程度上發(fā)揮了預(yù)算的剛性約束能力。但是預(yù)算的編制很大程度上依賴對前一年度預(yù)算使用情況，對偶發(fā)性及新創(chuàng)性的支出支持力度較小。同時為了保障落實(shí)“無預(yù)算不支出”的強(qiáng)制性，預(yù)算的調(diào)劑限度較小，有可能會掣時部分合理且高效的支出。所以在全面預(yù)算管理中，除了關(guān)注預(yù)算對費(fèi)用的管控功能，更要關(guān)注預(yù)算對效能的促進(jìn)作用，即預(yù)算績效管理的目標(biāo)之一。我國大部分三級公立醫(yī)院對于預(yù)算績效的關(guān)注度僅停留在單一的執(zhí)行率考核上，這種考核方式有一定的局限性，對于預(yù)算編制的科學(xué)合理性依賴較大，會在預(yù)算層面限制一些新業(yè)務(wù)的開展及新技術(shù)的研發(fā)，不利于醫(yī)院學(xué)科發(fā)展和專科水平的提升。良性的預(yù)算績效管理應(yīng)該是幫助醫(yī)院去提升管理效率，優(yōu)化資源配置，助力醫(yī)院全方面發(fā)展[1]

2目標(biāo)與關(guān)鍵成果法

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法又稱OKR（Objectivesand KeyResults）模型，該模型是數(shù)字時代多應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一種組織管理工具。其本質(zhì)上是一種企業(yè)通過制定目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)去分解和明確關(guān)鍵成果，逐步推進(jìn)執(zhí)行并定期回顧評價的全流程目標(biāo)績效管理方式。該模式之所以能夠在諸如谷歌、華為、百度、字節(jié)跳動等大型企業(yè)使用，主要是在該模型下更強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)充分溝通協(xié)同，信息透明公開；更加注重激勵員工去完成有難度的目標(biāo)而非僅專注于制定自標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。不同于另一種廣泛應(yīng)用的KPI模型，OKR模型傳遞的理念是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的全流程評價，而非單單是分解目標(biāo)并進(jìn)行考核[2]。基于OKR理念來進(jìn)行預(yù)算績效管理，能夠既運(yùn)用預(yù)算的溝通機(jī)制，發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行者的主觀能動性，又在保障預(yù)算紀(jì)律性的前提下激勵員工干事創(chuàng)業(yè)并由組織配備相應(yīng)的資源。

3核心機(jī)制及管理模式

基于OKR理念下的公立醫(yī)院預(yù)算績效管理，其核心是設(shè)計一套評價體系，通過績效激勵來加快實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。結(jié)合公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的幾條重要特征：職能科室歸口管理、信息化系統(tǒng)貫穿始終、各項(xiàng)支出精細(xì)化編制、各科室部門充分參與。公立醫(yī)院OKR下預(yù)算績效管理核心機(jī)制見圖1。三級公立醫(yī)院受其公益性和綜合性的影響，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定和績效評價體系的設(shè)立不同于企業(yè)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程必然是要帶動醫(yī)療服務(wù)、科研能力、教學(xué)水平“三駕馬車”并駕齊驅(qū)[3]。預(yù)算績效管理模式要建立在醫(yī)院的全面預(yù)算管理架構(gòu)上，通過設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和制定相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，分解關(guān)鍵成果，下達(dá)工作任務(wù)，并配置相適應(yīng)的資源，監(jiān)測執(zhí)行過程以及匹配用于評價結(jié)果的預(yù)算績效指標(biāo)，來持續(xù)調(diào)整過程中的關(guān)鍵結(jié)果和優(yōu)化工作程序，以促使其加快完成預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，見圖2。

4預(yù)算績效評價指標(biāo)體系建設(shè)

4.1 總體設(shè)計思路

預(yù)算績效管理的目標(biāo)是要發(fā)揮預(yù)算的增效作用，如何高速增效實(shí)則是要促進(jìn)醫(yī)院全方位的管理效率提高。所以在設(shè)計預(yù)算績效評價指標(biāo)體系時，一定要考慮到各指標(biāo)對醫(yī)院各個層面業(yè)務(wù)和管理工作的指導(dǎo)性及督促性作用。又有我國公費(fèi)醫(yī)療的行業(yè)特殊性，衛(wèi)生行業(yè)主管部門也有一些指導(dǎo)性的文件和要求，在應(yīng)用OKR工具來構(gòu)建考評框架時可以借助國家衛(wèi)生健康委三級公立醫(yī)院績效評價指標(biāo)框架來設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵成果[4]。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)可以設(shè)定為提升醫(yī)院綜合服務(wù)能力，保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，落實(shí)到可量化的預(yù)算目標(biāo)上，可以考慮設(shè)定為提高醫(yī)院三級公立醫(yī)院績效考核得分。這種總體設(shè)計思路，一方面符合國家政策方針的要求；另一方面也滿足醫(yī)院內(nèi)在管理要求。

4.2 指標(biāo)體系框架

績效指標(biāo)體系框架的設(shè)計主要是在三級公立醫(yī)院績效評價指標(biāo)框架的基礎(chǔ)上，結(jié)合OKR模型以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理理念，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r和管理流程，制定績效考核指標(biāo)，對各個維度和各個部門相應(yīng)制定可量化、具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的考核標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院管理層從醫(yī)院整體層面的預(yù)算目標(biāo)是提高三級公立醫(yī)院績效考核分值，那么關(guān)鍵成果就體現(xiàn)在三級公立醫(yī)院績效評價指標(biāo)中具有統(tǒng)領(lǐng)性和強(qiáng)概括性的4個一級指標(biāo)一醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度上，即提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、提升運(yùn)營效率、保障可持續(xù)發(fā)展、提高員工、患者滿意度。醫(yī)院全面預(yù)算管理委員會或者其他預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，需要根據(jù)每一關(guān)鍵成果進(jìn)行可量化的指標(biāo)設(shè)定，同時每一關(guān)鍵成果由多個歸口管理科室負(fù)責(zé)完成的，需要分解為更細(xì)化的關(guān)鍵成果，然后歸口管理科室根據(jù)自己需要完成的關(guān)鍵成果再進(jìn)行衡量，然后制定歸口管理下各科室的工作任務(wù)和目標(biāo)。在預(yù)算管理工作上，第一是要根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和關(guān)鍵成果的設(shè)定，配置支持性的各類資源，另外就是在時間框架內(nèi)設(shè)定相關(guān)聯(lián)的績效評價指標(biāo)，設(shè)定的指標(biāo)一定要可衡量且與目標(biāo)任務(wù)緊密相關(guān)，某三級公立醫(yī)院部分預(yù)算績效指標(biāo)體系框架見表1。

4.3 指標(biāo)體系實(shí)施

基于OKR理念結(jié)合國家三級公立醫(yī)院績效評價指標(biāo)建立的醫(yī)院預(yù)算績效指標(biāo)體系，該指標(biāo)體系是按醫(yī)院預(yù)算、科室預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算構(gòu)建共性指標(biāo)和核心個性指標(biāo)，醫(yī)院層面的預(yù)算績效指標(biāo)以促進(jìn)預(yù)算資金推動醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展、優(yōu)化收支結(jié)構(gòu)、提高運(yùn)營管理水平為導(dǎo)向，主要反映醫(yī)院收支狀況、運(yùn)行管理、風(fēng)險控制等綜合績效；科室層面的預(yù)算績效指標(biāo)主要反映科室目標(biāo)完成、預(yù)算編制、執(zhí)行進(jìn)度、支出控制、實(shí)施績效等情況；項(xiàng)目層面的績效指標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)分別制定[5]。按照要求，指標(biāo)體系的實(shí)施要從3個方面來落實(shí)預(yù)算管理具體要求，同時，在對關(guān)鍵成果和工作任務(wù)進(jìn)行相應(yīng)預(yù)算績效指標(biāo)時也要從3個層面來設(shè)計和匹配。醫(yī)院在實(shí)施預(yù)算績效指標(biāo)時，可以通過設(shè)定績效目標(biāo)自評表，讓涉及科室的相關(guān)人員進(jìn)行填寫和一定程度修訂。在指標(biāo)量化考核上可以按照數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時效指標(biāo)、社會及經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分類來具體設(shè)置，見表2。這種方式是運(yùn)用了OKR模型中的反饋與溝通機(jī)制，更能體現(xiàn)績效管理工具的明確性與一致性、靈活性、可衡量性以及透明度的特征。

實(shí)施醫(yī)院預(yù)算績效管理，全院收支預(yù)算全面納入績效管理。預(yù)算收人要真實(shí)完整、結(jié)構(gòu)合理，收入預(yù)算編制必須與醫(yī)院和科室發(fā)展水平相適應(yīng)，要符合財政和醫(yī)保政策要求。預(yù)算支出要統(tǒng)籌兼顧、突出重點(diǎn)、量力而行，嚴(yán)格控制一般性支出，確保資源高效配置，增強(qiáng)醫(yī)院發(fā)展的可持續(xù)性。

實(shí)施科室預(yù)算績效管理。科室要圍繞職能職責(zé)和工作計劃，從運(yùn)行成本、管理效率、社會效應(yīng)、可持續(xù)發(fā)展能力和服務(wù)對象滿意度等方面，衡量科室整體及核心業(yè)務(wù)實(shí)施效果，提高科室整體績效水平。

實(shí)施項(xiàng)目預(yù)算績效管理。將重點(diǎn)項(xiàng)目全面納入績效管理，從數(shù)量、質(zhì)量、時效、成本、效益等方面，綜合衡量項(xiàng)目預(yù)算資金使用效果。

5OKR下預(yù)算績效管理體系的優(yōu)勢和效果

5.1 最大化發(fā)揮預(yù)算管理雙效能

運(yùn)用OKR預(yù)算績效管理體系進(jìn)行績效評價和考核，一方面，該體系設(shè)定了清晰的目標(biāo)和關(guān)鍵成果，幫助組織或個人在預(yù)算范圍內(nèi)集中資源，提高行動的針對性和有效性。這種明確的方向能夠避免資源浪費(fèi)，并確保項(xiàng)目或經(jīng)濟(jì)活動圍繞核心目標(biāo)展開。另一方面，該體系能夠有效控制成本，確保項(xiàng)目或活動在預(yù)期內(nèi)完成，同時最大化資源配置效率。這不僅提升了組織的財務(wù)健康狀況，也增強(qiáng)了對有限資源的有效利用能力。

5.2促進(jìn)管理模式轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)科室建設(shè)自驅(qū)力

OKR模型是廣泛運(yùn)用于各大型企業(yè)的先進(jìn)現(xiàn)代管理工具，公立醫(yī)院及其他機(jī)關(guān)事業(yè)單位很少使用。借助這種先進(jìn)模型取其精華，充分發(fā)揮各科室主導(dǎo)參與目標(biāo)制定和完善，較大程度擴(kuò)大各預(yù)算執(zhí)行科室的決策空間。在強(qiáng)調(diào)各科室協(xié)同作用的同時，集中全院工作人員的努力完成關(guān)鍵成果和預(yù)算目標(biāo)，鼓勵各科室除日常工作外，開展更多的創(chuàng)新性項(xiàng)目，并給予相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整空間和資源配置，引領(lǐng)科室負(fù)責(zé)人和科室業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行探索性管理[6

5.3增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力與責(zé)任感

在OKR預(yù)算績效管理體系下，目標(biāo)是由醫(yī)院管理層和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)來統(tǒng)籌設(shè)定的，但關(guān)鍵成果的設(shè)置和調(diào)整需要各科室的成員們充分討論，達(dá)成共識。在完成目標(biāo)和關(guān)鍵成果時，每個成員都需要對自己的目標(biāo)和關(guān)鍵成果負(fù)責(zé)，這就會激發(fā)他們的工作熱情和責(zé)任感。定期回顧和調(diào)整目標(biāo)能夠增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)對未來的信心，并提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。

5.4挖掘信息數(shù)據(jù)價值，推進(jìn)醫(yī)院現(xiàn)代化管理

OKR預(yù)算績效管理模型依賴于準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和指標(biāo)來衡量成果，利用信息智能化系統(tǒng)對大量的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行儲存、分析、透視、處理、挖掘，實(shí)現(xiàn)績效透明化留痕化管理，管理路徑清晰明了，這使得決策更加科學(xué)和數(shù)據(jù)驅(qū)動[7]。通過分析關(guān)鍵成果的達(dá)成情況，可以為公立醫(yī)院提供有價值的反饋，幫助醫(yī)院管理者做出更明智的決策。醫(yī)療行業(yè)處于飛速發(fā)展的變革期，無論是DRG、DIP付費(fèi)模式改革還是“三明醫(yī)改”導(dǎo)向，公立醫(yī)院處在復(fù)雜多變的環(huán)境中，OKR預(yù)算績效管理體系能夠迅速響應(yīng)外部環(huán)境變化，調(diào)整目標(biāo)和策略以應(yīng)對挑戰(zhàn)。這種靈活性使得公立醫(yī)院能夠在動態(tài)環(huán)境中保持競爭力。

6 結(jié)語

基于OKR管理工具設(shè)定好的預(yù)算績效指標(biāo)體系，理論上可以幫助醫(yī)院完成戰(zhàn)略目標(biāo)。但在實(shí)施過程中需要注意戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果之間的關(guān)聯(lián)程度。達(dá)到關(guān)鍵成果需要完成的日常工作任務(wù)在選取上要考慮是否能進(jìn)行量化。同時要盡可能設(shè)定定量的剛性預(yù)算績效考核指標(biāo)來督促工作任務(wù)的進(jìn)展。公立醫(yī)院要積極引人科學(xué)的管理工具，管理人員要培養(yǎng)先進(jìn)的管理思維，同時要配備高效的信息系統(tǒng)。OKR工具在一定程度上能聚焦和分解院、科、組各層級的目標(biāo)任務(wù)，能夠促進(jìn)績效管理自上而下落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、自下而上反饋一線業(yè)務(wù)情況，加強(qiáng)業(yè)務(wù)科室與職能科室，一線員工與管理層之間的交流，提升管理效率。最大限度地協(xié)同醫(yī)院各主體目標(biāo)，促進(jìn)業(yè)財融合發(fā)揮協(xié)同效益。不同的公立醫(yī)院預(yù)算管理水平有差異，在預(yù)算編制上未實(shí)行歸口管理的醫(yī)院，很難提取恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵成果。部分戰(zhàn)略目標(biāo)無法落地到最終預(yù)算績效考核指標(biāo)上，還需考慮其他相應(yīng)的管理措施并用。另外，數(shù)據(jù)信息是績效管理的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)信息的失真和不及時對OKR模式的效果具有較強(qiáng)的負(fù)面影響。通過優(yōu)化流程，打破信息壁壘，保障數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、分類精準(zhǔn)性、及時性，才能發(fā)掘績效數(shù)據(jù)的價值，更好地用于OKR工具。

參考文獻(xiàn)

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收稿日期：2025-02-19

作者簡介：

李海龍，男，1995年生，碩士研究生，會計師、注冊會計師，主要研究方向：醫(yī)院財務(wù)管理、預(yù)算管理。

辜偉鑫，女，1987年生，碩士研究生，高級會計師、注冊會計師，主要研究方向：醫(yī)院財務(wù)管理、預(yù)算管理、內(nèi)部審計。

王瑤，女，1993年生，碩士研究生，會計師、稅務(wù)師、注冊會計師，主要研究方向：高校財務(wù)管理、預(yù)算管理。

張文杰，女，1995年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：醫(yī)院財務(wù)管理、內(nèi)部控制。