新零售背景下蘇寧易購并購家樂福中國的動因及績效分析

【中圖分類號】F271；F721 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A

【文章編號】1673-1069（2025）04-0110-03

1引言

目前，我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，消費(fèi)升級加速了新零售時(shí)代的到來，在企業(yè)推進(jìn)線上線下融合的過程中，通過并購重組可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢的增強(qiáng)。蘇寧易購作為中國商業(yè)企業(yè)的領(lǐng)先者，一直致力于推行線上線下融合發(fā)展的智慧零售戰(zhàn)略，但在快消品這一大類別上存在缺失。在此背景下，蘇寧易購看到了家樂福中國與其在快消品業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)性，因此，于2019年以48億元人民幣等值歐元收購了家樂福中國 80% 的股權(quán)，完成了這場具有戰(zhàn)略意義的并購。

2案例介紹

2.1并購方—蘇寧易購

1990年，張近東創(chuàng)立了蘇寧易購的前身一一蘇寧電器，最初專營空調(diào)銷售，憑借創(chuàng)始人敏銳的市場洞察力和卓越的經(jīng)營策略，很快在行業(yè)中嶄露頭角;2013年，蘇寧電器更名為蘇寧云商，逐步構(gòu)建起以用戶為核心、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的零售生態(tài)圈；2015年，蘇寧和阿里巴巴通過戰(zhàn)略互投，向互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型，促成了雙方在物流、供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域的深度合作；2019年，蘇寧連續(xù)收購萬達(dá)百貨、家樂福中國股份，成為線上線下全場景覆蓋、具備完善供應(yīng)鏈和物流體系的零售龍頭。

2.2被并購方一家樂福中國

家樂福（Carrefour）于1959年在法國創(chuàng)立，作為零售巨頭，其憑借豐富的商品種類和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)享譽(yù)全球。家樂福于1995年正式進(jìn)入中國大陸市場，是最早一批在中國開展業(yè)務(wù)的外資零售企業(yè)之一。截至2019年，家樂福中國在國內(nèi)擁有約3000萬會員，開設(shè)了210家大型綜合超市及24家便利店。

2.3并購過程

2019年6月，蘇寧易購的全資子公司蘇寧國際與家樂福集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，以48億元人民幣等值歐元收購了家樂福中國 80% 的股份。同年9月，蘇寧國際支付完畢全部轉(zhuǎn)讓對價(jià)，并與家樂福集團(tuán)完成了股權(quán)交割手續(xù)，家樂福中國正式成為蘇寧易購的控股子公司。

3并購動因分析

3.1外部動因

近年來，隨著電子商務(wù)的迅猛發(fā)展和消費(fèi)者購物習(xí)慣的改變，蘇寧易購的線上零售模式遭遇瓶頸，必須尋找新的增長點(diǎn)來鞏固其市場地位。此時(shí)，新零售銷售模式應(yīng)運(yùn)而生。新零售強(qiáng)調(diào)線上線下融合，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和個性化服務(wù)。家樂福中國作為國內(nèi)知名的連鎖超市品牌，擁有龐大的線下市場份額和穩(wěn)定的消費(fèi)者基礎(chǔ)，蘇寧易購?fù)ㄟ^并購家樂福中國，可以實(shí)現(xiàn)線上線下融合，提升市場競爭力。

隨著消費(fèi)者需求的日益多元化和個性化，消費(fèi)者將更加關(guān)注購物體驗(yàn)和服務(wù)質(zhì)量，而不是單純地只關(guān)注價(jià)格。在此背景下，線下銷售的價(jià)值開始體現(xiàn)。蘇寧易購積極采取應(yīng)對措施，選擇并購家樂福中國，通過整合家樂福廣泛的門店網(wǎng)絡(luò)和豐富的線下資源，與自身線上業(yè)務(wù)相結(jié)合，為消費(fèi)者提供更加全面、一站式的購物服務(wù)，以滿足消費(fèi)者對購物體驗(yàn)和服務(wù)質(zhì)量日益增長的期待。

3.2內(nèi)部動因

3.2.1資源整合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效

蘇寧易購在尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的過程中，希望通過并購家樂福中國實(shí)現(xiàn)雙方資源互補(bǔ)，達(dá)成經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)方面的協(xié)同。在經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)方面，在與家樂福中國合并后，蘇寧易購能夠充分利用家樂福的物理店面布局和成熟的供應(yīng)鏈資源，實(shí)現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)的深度融合。在管理協(xié)同效應(yīng)方面，蘇寧易購和家樂福中國可以借鑒彼此的管理經(jīng)驗(yàn)和模式，共同打造更加高效、靈活的管理體系。此外，蘇寧易購在大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)方面的積累，也將為家樂福中國帶來新的發(fā)展機(jī)遇。在財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)方面，并購能夠提高資金的使用效率，降低資本成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過并購，家樂福中國的持續(xù)虧損使得蘇寧易購利潤降低，相應(yīng)減少了應(yīng)繳稅費(fèi)金額；家樂福中國的財(cái)務(wù)狀況能夠有所改善，逐漸扭虧為盈；家樂福中國的加人為蘇寧易購?fù)卣沽耸杖藖碓矗瑒?chuàng)造了新的利潤增長點(diǎn)。

3.2.2減少競爭，提升市場競爭力

蘇寧易購?fù)ㄟ^并購家樂福中國，能夠迅速將自身產(chǎn)品投人線下市場，無需從零開始構(gòu)建復(fù)雜的物流體系、供應(yīng)鏈架構(gòu)和門店網(wǎng)絡(luò)，避免了蘇寧易購自行開發(fā)線下市場所需面對的行業(yè)壁壘。此外，家樂福中國在零售行業(yè)具有較高的品牌知名度和較大的市場份額，其門店遍布全國大中型城市，擁有大量的忠實(shí)會員。蘇寧易購并購家樂福中國之后，能夠借助其品牌影響力和市場份額，進(jìn)一步鞏固自身在零售市場的地位，減輕與競爭對手的競爭壓力。

4并購績效分析

并購績效是衡量并購成功與否的重要指標(biāo)，可以反映并購后企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購初衷、產(chǎn)生效率的情況。通過對蘇寧易購并購績效的分析，我們能夠直觀地判斷該并購活動是否達(dá)到了預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。本文通過財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效兩個角度對蘇寧易購的并購績效進(jìn)行分析。

4.1財(cái)務(wù)績效分析

2018-2022年蘇寧易購的財(cái)務(wù)指標(biāo)如表1所示。

4.1.1盈利能力分析

2018-2022年，蘇寧易購的凈資產(chǎn)收益率（R0E）與總資產(chǎn)報(bào)酬率（R0A）總體呈下降趨勢（見表1），尤其在2019年并購?fù)瓿珊螅欢冉禐樨?fù)值。究其原因，蘇寧易購在并購后向家樂福提供了資金支持，使得短期和長期貸款增加，公司整體償債能力下降，資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)上升。此外，并購后的整合工作、市場競爭壓力的增加以及疫情對零售業(yè)態(tài)的影響等因素共同導(dǎo)致了蘇寧易購盈利能力的下降，說明并購后經(jīng)營效率并未提高。

如圖1所示，蘇寧易購的銷售凈利率在2018年至2020年具有一定的穩(wěn)定性，波動幅度較小，然而到了2021年，這一指標(biāo)出現(xiàn)顯著下滑，甚至達(dá)到 -31.81% ；與銷售凈利率相比，銷售毛利率雖然表現(xiàn)相對穩(wěn)定，但也無法掩蓋其下滑的趨勢，2021年，銷售毛利率也達(dá)到了近年來的最低點(diǎn)。這說明蘇寧易購在2019年并購家樂福中國后，并未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益增長，相反家樂福在中國市場的持續(xù)虧損狀態(tài)成為蘇寧易購的沉重負(fù)擔(dān)，極大地侵占了其利潤空間，使得公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。2020年與2021年，這兩項(xiàng)指標(biāo)的下降趨勢愈發(fā)明顯，受到疫情影響，居民們對于非必需品如家電等商品的消費(fèi)需求大幅下降，然而，為了維持線下門店的正常運(yùn)營，蘇寧易購需要支付高昂的租金、人工等成本，進(jìn)一步加劇了公司的財(cái)務(wù)壓力，對蘇寧易購的盈利能力產(chǎn)生了一定的消極影響。

4.1.2償債能力分析

由表1可知，蘇寧易購的流動比率在2018年和2019年分別為1.41和1，說明企業(yè)短期償債能力較強(qiáng)，但此后3年持續(xù)走低。這一趨勢表明，盡管蘇寧易購?fù)ㄟ^并購家樂福中國實(shí)施了戰(zhàn)略擴(kuò)張，但其短期運(yùn)營能力和償債能力并未因此顯著提升，反而面臨一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這主要是因?yàn)?019年并購家樂福中國時(shí)，蘇寧易購?fù)度肆舜罅康呢泿刨Y金，并且在后續(xù)的整合過程中持續(xù)消耗資金，導(dǎo)致公司流動資產(chǎn)中貨幣資金的減少。這種資金狀況的變化直接降低了蘇寧易購的流動比率，進(jìn)而對其短期償債能力造成了一定的壓力。速動比率與流動比率的變動 趨勢基本一致，這是因?yàn)?并購后高額的投人成本 導(dǎo)致該比率在后續(xù)幾年 持續(xù)走低。

4.1.3營運(yùn)能力分析

由表1可知，蘇寧易購的存貨周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在2019年之前表現(xiàn)較好，表明蘇寧易購的物流體系在并購前已相對完善。并購之后，蘇寧易購的存貨周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)下滑態(tài)勢，庫存周轉(zhuǎn)周期相應(yīng)延長。這一現(xiàn)象主要源于企業(yè)完成并購后，線下門店銷售體系的整合工作尚處于調(diào)整階段，現(xiàn)有資源配置效率尚未達(dá)到理想水平，同時(shí)，并購雙方在業(yè)務(wù)協(xié)同方面產(chǎn)生的實(shí)際效果與預(yù)期目標(biāo)存在一定差距。

2018-2022年，蘇寧易購的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐年降低，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)有所增加。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率從并購前2018年的62.77次降至并購后2020年的33.89次，下降了將近50% 。并購后，蘇寧易購的流動資產(chǎn)使用效率有所下降，具體表現(xiàn)為應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)逐漸上升。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的延長，反映出公司資金回籠速度放緩，表明其并購后的財(cái)務(wù)狀況不及預(yù)期，營運(yùn)能力較并購前下降明顯。

4.1.4發(fā)展能力分析

由表1可知，蘇寧易購的營業(yè)收人增長率在2018-2022年呈下降趨勢。2022年蘇寧易購實(shí)現(xiàn)營收713.74億元，較2021年的1389.04億元下降 48.62% 。蘇寧易購在完成對家樂福中國的并購后，雖然通過整合家樂福在快消品領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)資源，有效拓展了銷售渠道并豐富了產(chǎn)品品類，但整體營業(yè)收人增長率并未實(shí)現(xiàn)預(yù)期提升。究其原因，一方面，受到新興零售企業(yè)快速崛起的沖擊，傳統(tǒng)零售市場份額被持續(xù)擠壓；另一方面，疫情等外部環(huán)境因素對線下零售業(yè)務(wù)造成顯著影響。雙重壓力之下，蘇寧易購主營業(yè)務(wù)增長乏力，最終呈現(xiàn)營業(yè)收入下滑態(tài)勢。

蘇寧易購的凈利潤在2019-2021年大幅下降，2021年同比下降 912.11% ，這與其多元化發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相關(guān)。在推進(jìn)并購策略時(shí)，蘇寧易購的籌資方式較為單一，主要依賴于內(nèi)部融資和債務(wù)融資，這導(dǎo)致了現(xiàn)金流壓力的增加；并購?fù)瓿珊螅覙犯Ｖ袊霈F(xiàn)了資金鏈斷裂、供應(yīng)商斷供、顧客購物卡擠兌等一系列問題，家樂福經(jīng)營陷人困境，加劇了蘇寧易購的經(jīng)營壓力。

4.2非財(cái)務(wù)績效分析

4.2.1品牌認(rèn)知度

近年來，我國線上零售市場已經(jīng)趨近于飽和。在并購家樂福中國之前，蘇寧易購作為家電零售領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，已經(jīng)擁有較高的品牌認(rèn)知度和忠誠度，在并購家樂福中國后，蘇寧易購的品牌認(rèn)知度達(dá)到了一個全新的高度。并購家樂福中國后，蘇寧易購的會員數(shù)量在短短兩年內(nèi)從4.07億人增長到6.23億人，增幅超過 50% 。根據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室的數(shù)據(jù)，蘇寧易購的品牌價(jià)值由2017年的1932.75億元上升至2021年的3291.56億元，位居零售行業(yè)榜首。蘇寧易購在并購后市場拓展和品牌建設(shè)的成果，也體現(xiàn)了消費(fèi)者對蘇寧易購品牌的認(rèn)可和信任。通過不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，蘇寧易購正在為消費(fèi)者帶來更加多元化、便捷化、高品質(zhì)的購物體驗(yàn)，其品牌影響力也將持續(xù)鞏固和提升。

4.2.2資源共享

家樂福中國覆蓋全國的現(xiàn)代化物流配送體系和超過3000萬的高價(jià)值會員群體顯著加速了蘇寧易購在線下商超領(lǐng)域的布局進(jìn)程，不僅拓寬了銷售渠道，更實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)客群的快速導(dǎo)入。在供應(yīng)鏈協(xié)同方面，蘇寧易購?fù)ㄟ^整合家樂福的采購資源，顯著增加了與供應(yīng)商的議價(jià)籌碼，采購成本得以有效控制。更為關(guān)鍵的是，蘇寧易購?fù)ㄟ^打通家樂福與蘇寧小店的倉儲物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的深度整合。這一舉措不僅使蘇寧小店的商品品類得到顯著擴(kuò)充，還通過精簡中間環(huán)節(jié)，既降低了運(yùn)營成本，又提升了終端消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。

蘇寧易購并購家樂福中國后，雖受疫情影響導(dǎo)致部分財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)欠佳，但從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，雙方實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)，提升了品牌認(rèn)知度，促進(jìn)了優(yōu)質(zhì)資源共享，較好地體現(xiàn)了并購帶來的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)。

5結(jié)論與啟示

本文基于蘇寧易購并購家樂福中國的案例，對新零售背景下企業(yè)并購的動因及績效變化進(jìn)行了分析。雖然蘇寧易購在并購后盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力、發(fā)展能力等財(cái)務(wù)績效出現(xiàn)下滑，但是在疫情影響的大背景下，品牌認(rèn)知度持續(xù)鞏固，優(yōu)質(zhì)資源實(shí)現(xiàn)共享，這對蘇寧易購建設(shè)零售新業(yè)態(tài)有極大的推動作用。

通過分析此次并購，本文得出以下啟示：在新零售業(yè)態(tài)快速發(fā)展的背景下，企業(yè)實(shí)施并購戰(zhàn)略時(shí)，首先需要基于自身戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)布局和資金實(shí)力，選擇在渠道網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈體系等方面具有互補(bǔ)優(yōu)勢的并購對象；其次，在并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)應(yīng)當(dāng)通過組織架構(gòu)重組、業(yè)務(wù)流程再造等方式實(shí)現(xiàn)深度整合；最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，完善企業(yè)內(nèi)部控制，明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)察，防正內(nèi)部舞弊和違規(guī)行為的發(fā)生。

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